1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации







Скачать 473.3 Kb.
Название1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации
страница6/7
Дата публикации10.03.2016
Размер473.3 Kb.
ТипЛитература
100-bal.ru > Экономика > Литература
1   2   3   4   5   6   7

Модели организаций


Существует две модели организаций: закрытая и открытая системы.

Закрытые системы в свою очередь включают в себя механистическую модель организации и организацию как коллектив, построенный на разделении труда.

Основная идея механистической модели - рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора взаимосвязанных деталей: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Желаемые результаты работы механизма – максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала.

Способы достижения – оптимальное использование ресурсов.

Специфика менеджмента - оперативное управление, оптимизация структур факторов производства и всего производственного процесса.

Разработка модели, в которой организация рассматривается, прежде всего, как коллектив, основанный на разделении труда, производилась представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Человеческий фактор в этой модели выделен в качестве оси, от положения которой зависят все остальные факторы.

Элементы модели – создание благоприятных условий работникам, мотивация персонала, коммуникации, передача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему поддержания человеческих отношений внутри организации. Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию и управление персоналом, создание внутренних структур, личное воздействие на сотрудников.

В качестве главного критерия успешности работы по данной модели выбирается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятельности менеджеров – стратегическое управление. Открытые системы включают две модели:

  1. организацию как сложную иерархическую систему;

  2. организацию, реализующую концепцию заинтересованных групп.

Первая модель основана на вертикальных организационных структурах. Она способствует минимизации издержек, которая достигается следующими способами:

    • централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

    • экономия на масштабе (разнесение фиксированных издержек на весь объем производства);

    • аккумулирование опыта.

Во второй модели предприятие рассматривается как общественная организация, в деятельности которой заинтересованы различные социальные группы.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении запросов определенных групп (потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом). Модель основана на теоретической концепции заинтересованных групп, в соответствии с которой организации учитывают разные интересы партнеров.

Главные функции менеджмента в этой модели – достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлечения работников в дела организации.

Понятие организационной структуры, ее элементы.


Под организационной структурой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Элементами организационной структуры являются:

  • работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

  • орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

  • первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Связи могут быть:

  • по уровню осуществления – одноуровневые горизонтальные связи (совместное принятие решений сотрудниками) и вертикальные (связи власти и подчинения);

  • по характеру связи – линейные (подчинение непосредственному руководителю), функциональные (при распределении полномочий по функциям), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).


Основные типы организационных структур. Их сравнительная характеристика

В менеджменте применяются различные классификации организационных структур. Так, структуру можно разделить на два вида:

  • бюрократические структуры;

  • адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Недостаток – преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.

К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные структуры могут эффективно реагировать на происходящие изменения (например, в технологии). Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Среди традиционных организационных структур можно выделить следующие:

  • линейные организационные структуры;

  • функциональные организационные структуры;

  • комбинированные организационные структуры.

Линейные организационные структуры предполагают построение системы управления по ступеням иерархии, т.е. подчинения подразделений или отдельных работников непосредственно руководителю. Преимущество линейных структур – простота, оперативность действий, экономичность и эффективность.

При значительных информационных потоках, сложности управленческих работ, необходимости высокой компетенции наиболее эффективной являются функциональные организационные структуры. Они предполагают формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.

С целью сочетания преимуществ различных систем и устранения присущих им недостатков создаются комбинированные образования:

  • линейно-штабные;

  • линейно-функциональные;

  • матричные (проектные);

  • дивизиональные.

Проведем сравнительную характеристику организационных структур.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д.

Достоинства данной структуры:

  1. единство и четкость распорядительства;

  2. согласованность действий исполнителей;

  3. четкая система взаимных функций и подразделений;

  4. быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  5. ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

    • высокие требования к знаниям и опыту руководителя;

    • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

    • излишний бюрократизм и задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений;

    • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура дополнена, по сравнению с линейной, подразделениями, которые помогают в исполнении функций стратегического планирования и анализа, но сами решение не принимают.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

К штабным подразделениям относятся: служба контроллинга, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, юридическую службу и т.д.

Достоинства структуры:

  • глубокая и грамотная подготовка управленческих решений;

  • освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

  • эффективность использования специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

  • несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

  • чрезмерная централизация;

  • сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления, т.е. структура основана на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям.

Функциональная структура предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым и крупносерийным типом производства. Не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения.

Достоинства:

  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

  • освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

  • уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

  • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

  • длительная процедура принятия решений;

  • снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

  • некоторое дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Достоинства:

  • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.;

  • построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

  • узкая специализация каждого звена;

  • плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

  • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Дивизиональная (филиальная структура). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Деление организации на элементы происходит:

  • по видам товаров и услуг;

  • по группам покупателей,

  • по географическим регионам.

Достоинства:

  • тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

  • улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

  • возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

  • рост иерархичности;

  • увеличение затрат на содержание управленческого персонала из-за дублирования функций управления на разных уровнях;

  • дублирование работ для разных подразделений.

Применяется в сфере образования (с возникновением специальных отделений для обучения взрослых, повышения квалификации), в коммерческих банках. Целесообразна для предприятий, охватывающих большие географические зоны.

Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемых матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременное соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочной перспективе.

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную структуру.

Достоинства:

  • одновременная ориентация на проектные цели и спрос;

  • возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции;

  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

  • гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

  • усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и ее элементы.

Недостатки:

  • проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность функционирования фирмы;

  • трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

  • возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.


Соотношение централизации и децентрализации в системе управления предприятием

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

Уровень централизации (децентрализации) организации определяется следующими характеристиками:

  • количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, уменьшает степень централизации;

  • важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях;

  • последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована);

  • ежедневный контроль за работой подчиненных говорит о высокой степени централизации.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

  • перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

  • снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

  • снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

  • запаздыванию и искажению поступающей информации;

  • снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

  • снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность – чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

  • нарушается принцип единоначалия;

  • возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

  • информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

  • усложняется контроль за функционированием системы управления;

  • возникают «сбои» при решении сложных, комплексных задач
1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации iconПамятка по изучению дисциплины «Внешняя политика стран Европы и Азии»...
Тема Характерные черты и особенности развития международных отношений в конце второго тысячелетия. (2 час.;[1, 2, 3, 4, 5])">
1. Сущность и характерные черты современного менеджмента Тема Внешняя и внутренняя среда организации iconКонтрольная работа иогп 2 план ответа, раскрывающий характерные черты...
План ответа, раскрывающий характерные черты государственного строя российской империи эпохи екатерины II 3">