III.2.Количественная оценка рисков
Процесс количественной оценки рисков включает оценку рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь или выгод для проекта. На основе этой оценки делается вывод о том, на какие рисковые события требуется специальное реагирование. Анализ осложняется многими факторами, включая следующие, но не ограничиваясь ими:
Возможности и угрозы могут взаимодействовать непредсказуемым образом (например, срыв сроков может вызвать разработку новой стратегии, реализация которой в свою очередь сократит сроки всего проекта).
Одно рисковое событие может вызвать множественный эффект. Например, задержка доставки ключевого компонента может вызвать срыв сроков, перерасход бюджета, выплату штрафов и неустоек, снижение качества продукта.
Возможности для одного участника (снижение издержек) могут интерпретироваться другим участником как угрозы (снижение прибыли).
Используемый математический метод может производить ложное впечатление точности и надежности.
III.2.1. Входные материалы для процесса количественной оценки риска
Чувствительность к рискам ключевых участников. Различные организации и различные лица обладают разной чувствительностью к рискам. Например:
Крупная, высоко прибыльная компания может себе позволить потратить 500.000$ на подготовку детального предложения по контракту ценой в 1 миллиард долларов, принимая во внимание риск того, что контракт так и не будет подписан. Для мелкой компании потеря такой суммы может означать банкротство.
Одна компания может интерпретировать вероятность в 15% перерасхода бюджета как высокий уровень риска, а другая – как приемлемый.
Источники рисков. См. раздел III.1.3
Рисковые события. См. раздел III.1.3
Оценки затрат. Рассчитываются по каждой работе, а потом суммируются в соответствии с узлами WBS.
Оценки продолжительности работ. Указываются для каждой работы с указанием возможной величины отклонения и вероятности этого отклонения. Например, данная работа займет 2 недели. Возможные отклонения – 2-3 дня в ту или иную сторону с вероятностью в 15%. Здесь возможно применение метода PERT. По этому методу продолжительность рассчитывается по формуле:
ПPERT = (ПОПТ + 4*ПНВ + ППЕСС)/6
где:
ПОПТ - оптимистическая оценка продолжительности;
ППЕСС - пессимистическая оценка продолжительности;
ПНВ - наиболее вероятная оценка продолжительности.
III.2.2. Инструменты и методы для количественного анализа риска
Ожидаемый финансовый эффект (Expected Monetary Value - EV). Данный параметр рассчитывается как произведение двух величин:
Оценки вероятности данного рискового события.
Ожидаемых в результате этого события потерь или выгод в денежном выражении.
Моделирование. Эффективность проекта анализируется с помощью математических моделей. Используются различные варианты метода Монте-Карло.
Деревья решений. Представляют собой диаграммы, отражающие различные варианты принимаемых решений и возможные рисковые события, связанные с каждым из решений.
Заключения экспертов. В качестве экспертов привлекаются лица из разных подразделений компании, консультанты, профессиональные ассоциации и промышленные группы.
Соотношение источников риска, рисковых событий и принимаемых
решений представлено на рис.32.
Р
ис.32 Иллюстрация соотношения источников риска, рисковых событий и принимаемых решений
III.2.3. Выходные материалы процесса количественной оценки рисков
Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. Основным результатом процесса количественной оценки рисков является перечень перспективных возможностей и угроз, требующих внимания.
Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. Также в результате процесса количественной оценки рисков выявляются источники рисков и рисковые события, а также лица, принимающие решения по выбору методов реагирования.
III.3.Разработка методов реагирования
Процесс разработки методов реагирования включает определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам. Действия по противодействию угрозам обычно попадают в одну из трех категорий:
Уклонение – устранение отдельной угрозы обычно путем устранения ее причины. Команда управления проектом никогда не сможет устранить все риски, но некоторые рисковые события устранить все же можно.
Смягчение – уменьшение ожидаемого финансового эффекта от рискового события путем уменьшения его вероятности (например, используя опробованные технологии) или путем уменьшения суммы потерь (страхование). Возможна комбинация этих двух способов.
Признание – признание последствий. Может быть как активным (разработка плана реакций на непредвиденные ситуации), так и пассивным (признание некоторого уменьшения прибыли).
III.3.1. Входные материалы для процесса разработки методов реагирования
Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. См. раздел III.2.3
Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. См. раздел III.2.3
III.3.2. Инструменты и методы для разработки методов реагирования
Закупки. Для некоторых типов риска закупка продуктов или услуг у внешнего поставщика может оказаться удачным решением. Например, риск, связанный с использованием не апробированной технологии, можно смягчить, заключив контракт с компанией, имеющей опыт работы с данной технологией.
Планирование резервов. Включает в себя определение перечня шагов на случай наступления непредусмотренного рискового события.
Альтернативные стратегии. Наступление рискового события иногда можно предотвратить изменением стратегии. Например, дополнительный объем работ на фазе проектирования может сократить объем изменений на фазе выполнения (строительства).
Страхование. Размер страховой суммы и страховой процент сильно зависят от предметной области.
III.3.3. Выходные материалы процесса разработки методов реагирования
План управления риском. Является частью сводного плана проекта и документирует процедуры, которые будут использованы для управления рисками на протяжении всего проекта. В дополнение к документированию результатов процессов идентификации и количественной оценки рисков данный план определяет, кто является ответственным за управление рисками в различных областях, а также регламентирует порядок разработки плана на случай непредвиденных событий и выделение финансовых и прочих резервов.
Входные материалы других процессов. Выбранные или рекомендуемые стратегии, планы на случай непредвиденных событий и прочие, связанные с рисками, материалы возвращаются в другие процессы управления проектом и рассматриваются ими как входные.
План на случай непредвиденных событий. Определяет перечень действий на случай возникновения непредусмотренного рискового события. Обычно является частью плана управления рисками, но может также быть интегрирован в другие части Сводного плана проекта (как часть плана управления содержанием или плана управления качеством).
Резервы. Резервы являются частью Сводного плана проекта и предназначены для смягчения тех или иных рисков. Слово «резерв» часто используется вместе с пояснением, указывающим на тип резерва (финансовый резерв, резерв по срокам, управленческий резерв).
Заключение контрактов. С целью уклонения или смягчения рисков могут быть заключены контракты на страхование и подобные услуги. Условия таких контрактов оказывают сильнейшее влияние на уменьшение рисков.
III.4.Контроль реагирования
Процесс контроля реагирования включает в себя исполнение действий, предусмотренных планом управления рисками на случай возникновения рискового события в любой момент жизненного цикла проекта. При возникновении изменений в структуре рисков повторяется стандартный цикл идентификация - количественная оценка - разработка реакции.
III.4.1. Входные материалы для процесса контроля реагирования
План управления риском. См. раздел III.3.3
Фактически происшедшие рисковые события. Некоторые из идентифицированных рисковых событий произойдут, некоторые нет. Те, которые произойдут и станут фактическими источниками рисков. Обязанностью команды управления проектом является, во-первых, определение того факта, что такое событие произошло, а, во-вторых, выполнение действий, предписанных соответствующим методом реагирования.
Идентификация дополнительных рисков. По мере выполнения проекта могут проявиться источники рисков и рисковые события, не идентифицированные ранее. Поэтому идентификацию рисков нужно периодически повторять.
III.4.2. Инструменты и методы для контроля реагирования
Внеплановые реагирования. Эти реакции называются внеплановыми в том смысле, что они не были предусмотрены заранее, до наступления рискового события.
Разработка дополнительных методов реагирования. Если рисковое событие не было предусмотрено или его эффект оказался больше предполагаемого, то запланированный метод реагирования может оказаться неприемлемым и потребуется разработать другой.
III.4.3. Выходные материалы процесса контроля реагирования
Корректирующие воздействия. Мероприятия, направленные на то, чтобы привести текущее состояние проекта в соответствие с плановым. Среди таких мероприятий могут быть следующие: привлечение дополнительных ресурсов, переход к двухсменному или трехсменному режиму работы, реорганизация команды проекта и т.д.
Обновления плана управления рисками. По мере продвижения проекта, как правило, происходят те или иные рисковые события. Базируясь на том, какие события произошли, а какие нет, каков был эффект от происшедших рисковых событий, можно скорректировать план управления рисками. Например, в части оценок вероятностей различных рисковых событий и их ожидаемого финансового эффекта.
|
