Скачать 192.17 Kb.
|
Лекция 6. ПРИЕМЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Общие сведения о неопределенности и риске В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний [19, с. 122]. Если в условиях определенности каждая стратегия ЛПР однозначно приводила к вполне определенному результату, то в условиях неопределенности каждой фиксированной стратегии ставится в соответствие множество возможных значений результатов [20, с. 126]. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения. Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже, редко она оценивается в процентах. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск – с реализацией УР, т. е. с результатами (рис. 4.1). УР неопределенности риски разработка реализация согласование принятие утверждение Рис. 4.1. Неопределенности и риски в системе процедур УР Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис. 4.2). УР 1 УР 2 УР 3 Неопределенности Риски Неопределенности Риски Неопределенности Рис. 4.2. Трансформация рисков в неопределенности Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление, неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс, неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности. Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления. Можно выделить четыре уровня неопределенностей:
Неопределенности при РУР возникают в основном по следующим причинам:
Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенно. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и т. д. Задача специалиста, работающего с информацией, заключается в:
Поиск и выделение нужной информации требуют соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром. Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в процентах) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100 %), доверительный (более 80 %) и негативный (менее 80 %). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10 %), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80–100 %), нормативный (50–80 %), низкий (менее 50 %). Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик: - объем: избыточный или субминимальный; - ценность: средняя или высокая; - достоверность: абсолютная или доверительная; - насыщенность: нормативная. Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; нехваткой времени на ее обработку. Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления. Влияние профессионализма персонала на неопределенности при РУР. Данные неопределенности возникают в основном по следующим причинам:
Ограничения на ресурсы, необходимые для исполнения решения, конечно, учитываются при РУР. Однако в реальном процессе реализации УР могут возникнуть нежелательные сочетания таких ограничений на ресурсы, которые помешают выполнению решения. Например, работа цеха планируется с учетом двухчасового отключения электроэнергии в городской сети (с 11 до 13 ч). На это время многие организации планируют завоз материалов и обеденный перерыв. В эти часы, наверняка, на улицах города наступят транспортные пробки, которые могут привести к срыву поставок и опозданию работников, возвращающихся на работу. Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажорные) в международной практике определяются как чрезвычайные, не существовавшие во время разработки или реализации УР и возникшие помимо воли его участников. Они трактуются в двух аспектах: как объективные и субъективные. Объективные обстоятельства должны иметь абсолютный, а не затруднительный характер (ураганы, землетрясения, потеря сознания группой работников и т. д.). Субъективные обстоятельства инициируются решениями высших государственных органов, выполнение которых без заметного ущерба для организации невозможно. Их обычно именуют юридическим форс-мажором. Не признаются форс-мажорными обстоятельствами перемены в составе персонала организации, изменение цен, ликвидация или банкротство организации и т. д. По времени действия форс-мажорные обстоятельства разделяются на:
При делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей ухудшается координация (управляемость) в процессе разработки и реализации УР. Для уменьшения отрицательных последствий делегирования решения используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Исходя из апробированных данных, можно дать следующие рекомендации по количеству разрабатываемых или реализуемых решений или их частей, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель (табл. 4.1). Таблица 4.1 Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений, приходящихся на одного руководителя
Сложность решений определяется либо нормативами, либо экспертным методом. Обычно простые решения разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам, в которых неопределенности практически отсутствуют или не могут существенно повлиять на результат выполнения УР. Решения средней сложности предполагают наличие, как альтернативных вариантов разработки, так и различных схем их выполнения. Критерием их выбора является минимизация влияния неопределенных ситуаций. Трудными решениями считаются такие, которые не имеют аналогов в разработке и успешной реализации, при этом влияние неопределенных обстоятельств на ход и выполнение УР учесть практически невозможно. Руководителям и специалистам, разрабатывающим или реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия УР. В частном случае, если за каждым решением или его частью стоит один человек, то табл. 4.1 можно рассматривать как ориентир при расчете норм управляемости: сколько подчиненных максимально может быть у руководителя для эффективной работы. Недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Так, если руководитель не знает законов организации (закона синергии, закона самосохранения и др.), то многие естественные процессы и ситуации не будут им учтены при разработке и реализации УР, что может привести к нежелательным последствиям. Несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления проявляется в игнорировании системы норм, ценностей организации и коллектива. Так, лодка, в которой все должны грести в одну сторону, но сидят в разных позах (кто боком к движению, кто спиной и т. д.), может описывать непредвиденные движения и даже перевернуться. Поэтому любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять четырем условиям:
Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей. Основным результатом управленческой деятельности является решение. Обычно управленческая деятельность разделяется на пять составляющих: организационная, экономическая, технологическая, социальная и правовая. Далее покажем возможные ошибки по всем составляющим управленческой деятельности в решаемых задачах. Для организационной составляющей. Создание или выбор базы знаний:
Выбор или создание, а также пополнение базы данных:
Выбор схемы организации процесса управления:
Разработка управленческих решений:
Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний:
Организация информационной (технологической и общественной) разведки:
Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала:
Накопление статистических данных о работе фирмы:
Формирование деловой репутации компании:
Создание надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами:
Для экономической составляющей. Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее подразделений:
Выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала:
Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании:
Выбор или разработка структуры цены на продукцию:
Для технологической составляющей. Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями:
Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения:
Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж:
Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений:
Разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации:
Подбор и расстановка кадров:
Составление перечня функций управления и выбор методики их распределения:
Составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации:
Выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства:
Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства:
Для социальной составляющей. Выбор или разработка методики формирования социальных групп:
Выбор или разработка методики оценки персонала:
Выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников:
Выбор или разработка методики управления противоречиями:
Разработка методики внутреннего профессионального обучения (умения, навыки и опыт):
Для правовой составляющей. Разработка и реализация условий сделок и контрактов:
Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании:
Разработка и реализация учетной политики компании:
Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами:
Рассмотрение уровней неопределенностей подводит нас к аналитическому представлению их использования в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. Практическая сторона данного представления проявляется в эффективности УР. К эффективным УР относятся решения обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению, к неэффективным – необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению. На рис. 4.3 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности. Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности. Уровни неопределенности Сверх- высокий В4 Б4 Неэффективные решения А4 Решений нет Высокий В3 Эффективные решения Б3 А3 Неэффективные решения Средний В2 Эффективные решения Б2 Эффективные решения А2 Низкий В1 Неэффективные решения Б1 Эффективные решения А1 Эффективные решения Стабильный Корректирующий Инновационный Характер управленческой деятельности Рис. 4.3. Матрица эффективности управленческих решений На низком уровне неопределенности большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области A1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решении с минимальным отрицательным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений. На среднем уровне неопределенности имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности. Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В3). Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области В4 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке. Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР. |
Темы семинарских занятий Функции решения в методологии и организации... Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска | Методические указания для студентов заочного факультета по специальности... Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска | ||
Тема. Принятие решений в условиях неопределенности Образовательная дать знания о Кибертерроризме, путях их распространения, об антивирусных программах и способах их использования на... | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Целью освоения дисциплины является формирование способности принятия обоснованных и объективных решений при проектировании технических... | ||
Корпускулярно-волновой дуализмКвантовая механика Принцип неопределённости Лекция 3 Физическая работоспособность и функциональная готовность организма спортсмена 2 часа | Правовая социализация учащейся молодежи в условиях социальной неопределенности... | ||
Статья начинается с разбора примера задачи принятия решения выбора... Орлов А. И. Теория принятия решений с позиций менеджмента. – Журнал «Современное управление». 2000. No С. 23-42 | Теория непредвиденных обстоятельств (теория действий в условиях неопределенности) Электропривод и автоматика промышленных установок и технологических комплексов (ЭП) | ||
Социальные нормы российской студенческой молодежи в условиях неопределенности:... Охватывают молодых людей различного возраста, что вызывает в жизни отношения повелений и подчинения | Математические модели и методы отыскания квазиэффективных портфелей... ... | ||
Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения Рабочая программа по математике для 3 класса составлена на основе требований фгос ноо, авторской программы М. И. Моро, М. А. Бантовой... | Информация это сведения об объектах и явлениях окружающей среды,... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | ||
Рабочая программа учебной дисциплины «Теория принятия решений (дополнительные главы)» Предметом изучения курса является процесс разработки и принятия управленческих решений на базе системной концепции и экономико-математических... | Рабочая учебная программа теория принятия решений (дисциплина) для специальности Предметом изучения курса является процесс разработки и принятия управленческих решений на базе системной концепции и экономико-математических... | ||
Методические рекомендации по оценке эффективности управленческих... В сравнительный экономический анализ и методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений | Программа дисциплины «Принятие индивидуальных и коллективных решений»... Предметом изучения курса является процесс разработки и принятия управленческих решений на базе системной концепции и экономико-математических... |