Тема 3. Разработка проекта: планирование
Что должно быть создано в результате планирования проекта
Основная цель планирования заключается в конструировании рабочей модели проекта. При конструировании рабочей модели в качестве основы используют документацию этапа инициации проекта.
С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих работ – тех видов деятельности, которая необходима для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся структурные схемы планируемых работ, которые отражают степень их соподчиненности (главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую увязку (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г независимы и могут выполняться параллельно и т.д.).
Затем производится оценка длительности планируемых работ и составляется расписание – график, содержащий сведения о работах, последовательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описание ответственных за выполнение работ, определяется степень их ответственности, форм участия в работах.
С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресурсов, строится график их поступления. Производится уточнение объема ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится идентификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.
Из за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда приходится повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ.
На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ к их более детальному описанию. Часто ближайшие по времени части проекта планируются более детально, чем более отдаленные. Такой подход к планированию называется «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования начинается с уточнения цели предстоящей работы.
Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана с проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее формулировки нами детально рассматривались при описании СМАРТ-теста. Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели конкретность планируемого результата, ясность измерения его успешности.
Основные составляющие планирования. Методы и техники планирования проектов
Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ.
Уточненные цели, иерархия которых может быть представлена в виде описного ранее «дерева целей», позволяет уточнить и детализировать перечень предстоящих работ. Ориентированную на результат взаимосвязь частей проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта.
Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:
обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;
выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных результатов (вех) – второй уровень иерархии;
определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на более мелкие – третий уровень иерархии;
выделение входящих в состав отдельных работ операций – четвертый уровень иерархии.
Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции, указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость. Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии. В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффективного управления контрольные события.
На приведенном ниже рисунке показан общий вид ИСР проекта, включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.
ПРОЕКТ В ЦЕЛОМ
фаза 1
фаза 2
фаза 3
пакет работ 1
пакет работ 2
пакет работ 3
пакет работ 4
работа1
работа 2
работа 3
работа 4
работа 7
работа 5
работа 6
операция 1
операция 2
операция 3
операция 4
операция 5
операция 6
операция 7
операция 8
операция 9
Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении используется уже упоминавшийся «метод набегающей волны». При этом работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по времени работа планируется с неполным раскрытием иерархических уровней.
Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управлению элементы – производится по следующим правилам:
элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элементов верхнего уровня иерархии;
элементы одного уровня должны быть равнозначны по своему влиянию н результат, сложности, трудоемкости и т.д.;
декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического уровня ведется по единому основанию (либо это поле детальное описание каких-то функций, либо это более подробное описание организационной структуры, либо это составные части какого-то результата и т.п.).
Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если, как мы уже отмечали:
очевиден исполнитель данной работы (операции);
вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;
понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение для успешного завершения данной работы.
Матрица ответственности
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответственности.
При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений:
ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;
сфера ответственности – круг задач, за успешное решение человек отвечает в данном проекте;
полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач.
Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:
составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
составляется список участников проекта;
строится таблица, в которой в начале каждой строки указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются для получения данного результата за данным участником проекта.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
«О - ответственный» – тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
«У - утверждает» - тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
«К – консультирует» - дающий дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);
«И – информировать» - тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).
При распределении ролей и функций стараются назначать не более одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений, чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.
Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.
|
1-й член команды проекта
|
2-й член команды проекта
|
3-й член команды проекта
|
Результат 1
|
О
|
У
|
К
|
Результат 2
|
К
|
О
|
У
|
Результат 3
|
К
|
О
|
У
|
Результат 4
|
У
|
К
|
О
|
Результат 5
|
И
|
К
|
О
|
Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их выполнение, можно составить расписание проекта. В расписании проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проекта, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных операций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроками выполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.
Порядок разработки расписания проекта включает следующие шаги:
определение взаимосвязей между работами (операциями) и контрольными событиями проекта;
оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации нужны, когда, на какой период);
оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов оценки отдельно для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприятного);
оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из возможных вариантов сочетания работ, эффективной загрузки исполнителей.
Диаграммы Ганта
К числу наиболее распространенных форм наглядного представления расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма» или диаграмма Ганта. По своему внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), местоположение и длина которых соответствуют временным параметрам отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой работы. Общий вид диаграммы Ганта представлен на следующем рисунке.
время
работа 1
работа 2
работа 3
работа 4
работа 5
Методы сетевого планирования. Понятие критического пути
Один из недостатков диаграмм Ганта – трудность отображения взаимосвязей выполняемых работ. Для отображения таких взаимосвязей используются методы сетевого планирования проектов. Их результаты отображают в виде графоаналитических схем, названных сетевыми графиками (один из них показан на расположенном ниже рисунке).
На таких графиках показывают логические взаимосвязи различных событий (конкретное событие на рисунке помечено с помощью окружности). Под событиями обычно подразумевают определенный результат, достигаемый по итогам конкретного вида работы. Под работой в сетевом планировании понимают любое приводящее к плановому результату действие, трудовой процесс, сопровождающийся затратами различных ресурсов, к которым относится и определенное время.
Логическую взаимосвязь событий и предполагаемую продолжительность соответствующих работ на графиках отображают с помощью векторов. Направления векторов указывают последовательность событий, а величина векторов показывает с учетом заданного масштаба плановую продолжительность соответствующей работы. Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка конкретных видов работ (на рисунке критический путь выделен с помощью крупных стрелок).
К числу основных правил построения сетевых графиков относятся:
наличие только одного исходного и только одного конечного события;
связь событий только одной стрелкой-работой;
запрет на наличие в сети замкнутых циклов, когда группа работ не связывается с остальной сетью (это будет означать, что для итогового результата проекта они не нужны).
Построение сетевого графика сопровождается табличной формой представления той же информации, например, в виде приведенной ниже таблицы.
Номер
события
|
Предшествующее
событие
|
Последующее
событие
|
Продолжительность
обеспечивающей
работы в днях
|
1
|
-
|
2
|
-
|
2
|
1
|
3
|
2
|
3
|
2
|
4 и 6
|
2
|
4
|
3
|
5
|
2
|
5
|
4
|
7
|
6
|
6
|
3
|
7
|
8
|
7
|
5 и 6
|
8
|
3 и 8 (по критич. пути)
|
8
|
7
|
-
|
3
|
В результате сетевого планирования с использованием метода критического пути удается весь проект представить в виде системы работ. Один из вариантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.
Номер работы
|
Описание работы
|
Длительность
|
Дата раннего начала
|
Дата раннего окончания
|
Дата позднего начала
|
Дата позднего окончания
|
Резерв времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать использование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла угроза срыва сроков выполнения работы, лежащей на критическом пути. Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное число исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту работу будет ясно из описания и длительности выполнения других работ.
Ресурсное планирование
Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположения о наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-технических, финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому число обязательных составляющих разработки проектной документации входит ресурсное планирование.
Алгоритм ресурсного планирования включает:
составление перечня необходимых ресурсов;
определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных задач;
оценка доступности ресурсов;
определение источников и порядка приобретения недостающих ресурсов.
При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и невозобновляемые.
Возобновляемые ресурсы – это такие ресурсы, которые повторно могут использоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты и т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.
Невозобновляемые ресурсы – это такие ресурсы, которые после использования теряют свою натурально-вещественную форму (сырье, топливо, горюче-смазочные материалы) или становятся собственностью другого владельца (деньги). Если в настоящий момент их не используют, то это позволяет в будущем экономить на их приобретении.
Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повременить, а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом окажется бесполезным.
Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом описанной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта фиксировано время получения заданного результата, то для нейтрализации риска недопоставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована стоимость, то следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если фиксировано качество результата, то особое внимание следует уделять качеству, а не цене ресурсов.
Планирование реагирования на возможные рискованные ситуации
Отдельной часть этапа планирования может стать разработка мер реагирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для этого составляется перечень таких событий, оценивается их вероятность и существенность для проекта, возможность влияния на их последствия. Планирование реагирования на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут уменьшить негативное влияние наиболее вероятных и опасных рискованных событий.
Бюджет проекта
С учетом всех планируемых работ, связанных с ними затрат формируется бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с выполнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта содержится:
информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят в распоряжение команды проекта;
сведения о том, на какие конкретно работы, когда и какие средства будут потрачены.
Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта постоянно корректируется и уточняется.
Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается для обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оценок затрат и привлеченных средств, как правило, составляет 15-20 %.
Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных переговоров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются суммы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов. Погрешность содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае 8-10 %.
Утверждаемый в конце этапа планирования окончательный (официальный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей документации. Он дает исчерпывающий перечень директивных ограничений использования финансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный) бюджет проекта рассчитывается с погрешностью порядка 5-8%.
Комплексный план проекта
Результатом всех описанных выше работ становится комплексный план проекта. Его примерную структуру можно представит в следующем виде:
краткое обзорное описание проекта:
- цели и ожидаемые результаты;
- стратеги реализации проекта;
- общий объем работ;
- организационные связи, система управления проектом.
- иерархическая структура работ;
- матрица ответственности.
комплекс планируемых работ:
- перечни и параметры планируемых работ;
- сетевые модели логических взаимосвязей панируемых работ;
- календарные планы графики выполнения работ.
- кадровое обеспечение;
- материально-технические средства;
- прочие необходимые ресурсы.
- зависимость результатов от внешних обстоятельств;
- риски и неопределенности;
- порядок действий в рискованных ситуациях.
|
