Темы рефератов
Роль педагогического менеджмента в создании благоприятного психологического климата в коллективе.
Современные методы и формы управления педагогическими системами.
Использование методов проектного менеджмента в управлении образовательными системами.
Управление инновационными процессами в школе.
Правовые основы регулирования жизнедеятельности школы.
Системное управление развитием школы.
Совершенствование контрольной функции в управлении образовательными системами.
Управление качеством образования.
Мотивирующий контроль как фактор повышения эффективности управления.
Управление конфликтами в педагогическом коллективе.
Финансово-хозяйсвенная деятельность директора школы.
Правовое регулирование управления качеством образования.
Правовая ответственность педагогических работников.
Болонский процесс и новые механизмы управления качеством образования.
Аттестация педагогических работников как правовой механизм обеспечения качества преподавания
Новая система оплаты труда работников образования.
Государственные образовательные стандарты и образовательные программы в механизме правового регулирования системой образования.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Дальневосточный федеральный университет»
(ДВФУ)
ШколА ПЕДАГОГИКИ ДВФУ
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине «Управление образовательными системами»
Специальность 050706.65. Педагогика и психология Специализация Психология управления
Форма подготовки (очная/заочная)
Владивосток
2013
Алгоритм управления - точно определенный порядок выработки управленческих решений, формирования планов, обмена информацией в процессе управления.
Анализ – функция управления, предназначенная для изучения, систематизации, обобщения и оценки достигнутых результатов. На основании данных анализа выявляются узкие места в деятельности организации. Оцениваются конечные результаты производственной деятельности, обосновываются управленческие решения.
Анализ систем управления – исследования системы управления на основе разложения ее на составные части (элементы) для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в системе. Выделенные в процессе анализа элементы подвергаются синтезу, что позволяет на новом уровне знания продолжить и углубить исследование системы.
Альтруизм (от лат. alter — другой) — нравственный принцип, предписывающий бескорыстные действия, направленные на благо и удовлетворение ожиданий других людей. Термин введен в оборот социологом О. Контом как понятие, противоположное эгоизму. Принцип альтруизма, по Конту, гласит: Живи для других. На его основе сформулированы заповеди милосердия, сострадания, любви, самопожертвования.
Разумный эгоизм — внутреннее убеждение и разумная способность индивида, преследуя свои интересы, исполнять нравственные требования и содействовать общественному благу. Альтруизм и эгоизм имеют много общего: оба они служат удовлетворению личных потребностей в удовольствии, но полученном различными способами.
Авторитарная совесть — принятие внешнего авторитета в качестве внутренней жизни личности. Содержание авторитарной совести складывается из предписаний и запретов авторитета, а ее сила коренится в эмоциях страха и преклонения перед авторитетом. Недовольство авторитета рождает чувство вины и лишает человека возможности ≪стать собственным творцом и созидателем≫. Гуманистическая совесть — нравственная реакция личности на правильные поступки или пренебрежение ими. Критерием нравственности является способность личности к творчеству, любви и ответственности.
Связь авторитарной и гуманистической совести может проявляться в содержании этических норм, но руководство этими нормами может иметь разные мотивы. Так, требования не убий, не укради,не лги имеют одинаковое значение в разных культурах. Но следовать им можно как из-за боязни быть наказанным авторитетом, так и из чувства ответственности перед самим собой.
Аппарат управления 1. Система органов государственного управления, совокупность учреждений и организаций, обеспечивающих управление в какой-либо сфере или области деятельности; 2. Совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей) какого-либо учреждения или организации, выполняющих работу по управлению.
Бюрократизм (Bureaucratism) - система управления, осуществляемая через посредство специфического аппарата, состоящего по преимуществу из чиновников, наделенных властью и привилегиями.
Власть – право и возможность распоряжаться кем-чем-нибудь, подчинить своей воле (родительская власть, превышение власти, под чьей-нибудь быть властью, власть употребить - заставить подчиниться себе, как имеющему власть.) Терять власть над собой (терять самообладание), во власти предрассудков. Верховная власть, местная власть (лица облеченные правительственными, административными полномочиями). Действовать под властью обстоятельств.
Срастание восприятия управления и власти - методологиче ская ошибка в рефлексии общественных отношений, взошедшая еще на интеллектуальной грядке античности, и всходы эти наря ду с цветами философской истины дали миру и пустоцвет науч ного синкретизма. Синкретизм [от гр. synkretismos] - слитность, нерасчлененность, характе ризующая первоначальное, неразвитое состояние чего-либо; неразвитость управ ления в полной мере как социального института (при всей его исторической разви тости) и недостаточная его отрефлексированность как научного понятия (при всем множестве научных трудов, посвященных анализу управления) и характеризует нерасчлененность, синкретичность управления с институтом власти.
Вознаграждение - важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Поня тия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. В категории выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда отно сится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознания общественной значительности труда и возникновение на этой почве само уважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою че ловеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.
Внешнее вознаграждение дается организацией, предприяти ем. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руково дства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).
Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.
Управленческое влияние выделено в две большие группы (запись):
эмоциональное
а) "Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менед жер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
б) Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "зара жение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заим ствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо вольные люди, а также лица с недостаточно развитым само стоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу жит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
2) В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под чиненных является бездоказательным и неаргументирован ным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положе ния. В этот момент он готов следовать любому совету руководи теля. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения исполь зуются различные приемы
Как эффективно использовать влияние путем убеждения.
Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апелли руйте к этим потребностям.
Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может срабо тать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю по нять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, вли яющий, хотите, чтобы он сделал.
Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изло жить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чув ства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внуше ние носит одностороннюю направленность, то при убежде нии активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.
Процесс убеждения представляет собой явную или скры тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един ства мнений или компромисса.
В процессе убеждения ре комендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:
аргумент к традиции;
аргумент к большинству;
аргумент к авторитетной личности;
аргумент к личности того, кто убеждает;
аргумент к мировому опыту;
аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения - это медленное воз действие и неопределенность.
Просьба - способ влияния на подчиненного, основан ный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к луч шей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и под чиненным существуют хорошие отношения.
Угроза - запугивание, обещание причинить подчинен ному зло. Они основаны на том допущении, что страх иног да является достаточным мотивом, чтобы побудить челове ка выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руково дителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно про игравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руково дитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный под ход, предоставляющий подчиненному дополнительные воз награждения за дополнительные усилия, например: "Пора ботай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".
Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как пра вило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод ствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нор мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чув ства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного вли яния на подчиненных.
1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все воп росы и проблемы.
2.Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)
3. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает са мую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, инте ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожидан но для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной осно ве, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетво ренность самим собой.
4. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибоч ное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопо нимание с этим человеком.
5. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчинен ный? Наказания. А как относится руководитель к недобросо вестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксио мами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если под чиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.
Большой воспитательный заряд несут такие решения, ко торые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, ка залось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но пред принимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.
5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить под чиненного, сказав, что никому другому Вы не можете пору чить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчи ненный будет старателен.
6. "Поставьте себя на мое место". Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески до ступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо не согласие с Вами, стать на ваше место в качестве официально го лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетен-циями руководителя), либо противоправно, безнравственно.
Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рас суждение) за другого человека, способность мысленно поста вить себя в психологическую ситуацию другого человека, ду мать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его ме сте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суж дения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.
Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме няют в управленческой деятельности различные способы по ложительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не уда ется, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.
|
