Приложение 2. Интервью с участниками исследования
Интервью с Михаилом Алексеевым, председателем правления ЗАО ЮниКредит Банк
– В рамках нашей встречи хотелось бы обсудить наиболее насущные вопросы развития российского банковского сектора, а также стратегические планы конкретно Вашего банка. Первый вопрос касается недавно утвержденной стратегии развития банковского сектора до 2015 года. В отношении данного документа высказывалось множество замечаний, но в итоге документ был принят. Каково Ваше отношении к стратегии, насколько полезен оказался данный документ?
– Я полагаю, что это в чистом виде формальный документ. Я не думаю, что кто-то в банковском сообществе к данному документу относится всерьез и использует его в повседневной работе. Ведь стратегия в том виде, в котором она была одобрена, не несет в себе каких-то судьбоносных для банковской системы моментов. Никаких амбициозных целей в стратегии не поставлено, фактически документ просто фиксирует текущую ситуацию и предполагает, что в дальнейшем динамика рынка существенно не изменится. Например, бремя регулятивной нагрузки на банки постоянно возрастает, однако в стратегии не заявлено никаких мер по ее снижению в будущем. То же самое касается источников долгосрочного фондирования. Так что во многом это «документ в себе», несколько оторванный от реальных потребностей рынка, и все, что в нем написано, носит скорее декларативный характер. Сказали сверху, что «для галочки» нужен документ, и задача была выполнена.
– А нужен ли банковскому рынку в таком случае более качественный стратегический документ?
– Я особо склонен связывать те процессы, которые у нас происходят в экономике и банковском секторе в частности, с наличием или отсутствием того или иного стратегического документа. Если в нем не поднимаются какие-либо действительно значимые для банковского рынка угрозы и не предлагаются конкретные меры по их преодолению, я не вижу смысла в стратегии вообще. Поэтому наличие или отсутствие такого документа ничего в жизни нашего банка не меняет.
– Если продолжить тему стратегии, какой горизонт планирования принято использовать в ЮниКредит банке?
– У нас есть и долгосрочные планы развития сроком на пять лет, но они носят скорее декларативный характер. Работаем мы в рамках годовых бизнес-планов, которые утверждаются ежегодно. Однако годовой план – не константа, он постоянно меняется в зависимости от текущей ситуации на рынке и ожиданий наших акционеров.
– Вы мельком затронули вопрос ресурсной базы, поэтому рассмотрим его более подробно. Возможно ли мобилизовать внутренние источники фондирования? И какие для этого нужны стимулы? Или же в среднесрочной перспективе банковский сектор снова будет сильно зависеть от фондирования из-за рубежа?
– Кризис наглядно продемонстрировал, что зависеть от фондирования из-за рубежа – это неправильно, потому что появляются очень большие риски для всей экономики. Однако при этом никто целенаправленно развитием ресурсной базы внутри страны не занимается. Мы придерживаемся, скорее, либерального курса. Поставили себе бюджетные ограничения и больше ни о чем не думаем, все остальное противоречит этой политике. Но откуда ресурсная база может появиться? Один из ключевых источников денег в банковской системе – средства населения. А там у нас огромная диспропорция в доходах. Основная ресурсная база концентрируются в руках банков с государственным участием. Это бюджетные средства плюс значительная доля вкладов физлиц. За счет этих денег кредитуются корпоративные клиенты, а их сотрудники стимулируются к обслуживанию в том же Сбербанке. И круг замыкается, т. е. госбанки подминают под себя и корпоративный бизнес, и розницу. Сегодня мы ощущаем явное ужесточение конкуренции со стороны банков с государственным участием на всех сегментах банковского рынка. Поэтому я не вижу никакого позитива в вопросе укрепления ресурсной базы и повышения ее стабильности.
– А не несет ли подобная активизация госбанков системных рисков в плане снижения эффективности всего банковского сектора?
– Наверное, все-таки кто-то должен кредитовать национальную экономику. Ну вот избрали такой механизм, при котором бюджетные ресурсы предоставляются фактически 1-2 уполномоченным банкам, посредством которых и реализуется экономическая политика. Мне кажется, что в таком подходе много неэффективности. Если мы уж кого-то поддерживаем, то можно круг допущенных, по крайней мере, расширить. Это способствовало бы повышению качества кредитного процесса, созданию конкурентной среды. В принципе, это значимая проблема, поскольку конкурировать сейчас с госбанками крайне сложно, ведь разница в цене ресурсов очень приличная. Даже деньги, привлеченные на западе, могут оказаться дороже стоимости фондирования госбанков. Ведь ресурсная база – это не только депозитные счета населения, но и зарплатные средства, которые фактически являются бесплатными. А в госбанках обслуживаются сотрудники тысяч предприятий.
– Как Вы относитесь к введению так называемых безотзывных вкладов? Не несет ли данный инструмент риск потери доверия к банковскому сектору со стороны населения?
– Я со своей стороны всячески поддерживаю идею безотзывных вкладов. Если вы кладете средства в банк и хотите получить высокие проценты, то будьте любезны предоставить эти средства на заранее оговоренный срок. Если вы хотите расторгнуть договор заранее, пожалуйста, мы вам отдадим ваши деньги, но тогда не рассчитывайте на получение высоких процентов. Все просто. Поэтому, мне кажется, с введением данного инструмента особых проблем возникнуть не должно.
– А как Вы относитесь к идее, наоборот, снизить сумму страхового покрытия, поскольку граждане кладут на счет в одном банке сумму в пределах максимальной, вообще не оценивая риски конкретного банка.
– Я бы не спешил с подобными выводами. Любой вкладчик задумывается на эту тему. Потому что одно дело – забрать свой вклад, а другое дело – отстоять в очереди, подождать, поволноваться.
– На Ваш взгляд, насколько оправданна практика ограничения максимальной ставки по привлекаемым депозитам, которую в ЦБ достаточно активно применяли последние 2 года?
– Я не вижу здесь каких-то проблем, потому что ЦБ отвечает за системные риски в банковском секторе. И если действительно какая-то грань пройдена, то почему бы и нет. Я считаю, что это вполне правильное решение.
– А если у банка просто такая модель бизнеса – привлекать подороже, но и кредитовать по высоким ставкам?
– Это достаточно рискованная модель бизнеса, и задача банка России эти риски ограничить.
– А как Вы оцениваете перспективы возрождения секьюритизации активов в России с учетом возможного принятия соответствующего закона о секьюритизации?
– Я пока не вижу таких причин, по которым секьюритизация в России была бы разморожена. А принятие закона, скорее, обозначит какую-то правовую базу, но само по себе не станет катализатором процесса. Но, безусловно, для инфраструктуры рынка это будет полезно.
– Давайте перейдем к активам банковского сектора. Какие сегменты рынка сегодня Вы видите главными драйверами роста для вашего банка и для банков в целом?
– Ключевым сегментом для нас останется, конечно, корпоративный бизнес. Это наше все. Мы, конечно, планируем развивать все направления, в частности, розницу, но это не наш конек, не наш кормилец. В целом банковский рынок в текущем году будет «стимулировать» конкуренция с госбанками за клиентов.
– Наметилась тенденция к снижению процентной маржи банков, в связи с чем многие участники рынка планируют развивать те направления бизнеса, которые генерируют комиссионные доходы. Какое сейчас у Вас соотношение комиссионных и процентных доходов, как оно будет расти в будущем?
– Доля процентных доходов на сегодня составляет около 85%. То есть доля комиссионных доходов у нас пока еще не такая большая. Но мы предпринимаем усилия по ее наращиванию. Хотя я не предвижу какого-то радикального изменения ситуации в ближайшем будущем, потому что работа с клиентами – это достаточно медленный процесс. Но поскольку данной проблемой уже озаботились многие российские банки, полагаю, ситуация все же будет улучшаться.
– Какие-нибудь принципиально важные изменения в банке планируются в этом году? Есть ли планы по развитию сети либо покупке активов?
– В нашем банке каких-либо радикальных перетрясок, перестановок я пока не предвижу. Мы достаточно консервативная организация. Однако не исключаем для себя проведения каких-либо изменений, мы открыты для нововведений. Но пока конкретных планов у нас нет, будем двигаться прежним курсом.
– Предполагается ли в ближайшее время наращивание капитализации Банка?
– По мере необходимости. Сейчас у нас достаточно хороший размер капитала, и острой потребности в дополнительных ресурсах нет. Но в случае, если деньги нам все же понадобятся, материнская компания, полагаю, нам не откажет. Тем более что отдача на капитал у нас хорошая.
– Каким Вы видите в среднесрочной перспективе соотношение трех основных групп на рынке: государственные банки, частные российские банки и банки с иностранным участием?
– Пока у нас прогноз следующий: доля государственных банков будет расти, частных – падать. Доля иностранных игроков, вероятно, тоже будет постепенно расти, но уже не такими быстрыми темпами, как до кризиса.
– Как Вы относитесь к тому, что часть иностранных банков уходит с российского рынка?
– Я не соглашусь с тем, что иностранные банки уходят с рынка. Часть банков сюда приходила с не очень серьезными намерениями, попыталась их реализовать. Это не получилось, и такие банки решили свернуть бизнес. Россия – это не Европа, здесь существует достаточно мощная государственная монополия, которая контролирует ситуацию на рынке. Так что развивать банковский бизнес в нашей стране тяжело, надо очень четко понимать ситуацию, быть адекватным, развивать конкурентоспособный продукт. Но уход части банков – это не тенденция, а вполне нормальная ситуация.
– Может ли в течение 1-2 лет у иностранных банковских групп вновь возникнуть интерес к российским активам?
– Какие-то единичные сделки я не исключаю, но не думаю, что будет повальное увлечение.
– В качестве представителя иностранного банка скажите, насколько полезен прямой запрет на доступ филиалов иностранных банков в Россию?
– Я за подобные ограничения, потому что никаких особых проблем здесь не вижу. Хотите работать в данной стране – создавайте здесь банк и работайте по местным законам. Это будет справедливо.
– Как Вы относитесь к возможному объединению двух банковских ассоциаций – АРБ и России? Будет ли польза от такого союза?
– На данный момент банковское сообщество обладает очень слабыми возможностями влияния на ситуацию в секторе в силу различного рода объективных причин, поэтому не имеет значения, сколько у нас ассоциаций – одна или много. Объединение ассоциаций, на мой взгляд, ничего не дает.
Интервью с Леонидом Вакеевым, заместителем председателя правления КБ «ЛОКО-Банк» (ЗАО)
– Леонид Борисович, добрый день. Наша сегодняшняя беседа будет затрагивать, в первую очередь, вопросы стратегического развития как конкретно Вашего банка, так и банковского сектора в целом. И мой первый вопрос касается стратегии развития банковского сектора до 2015 года, проект которой был одобрен президиумом Правительства РФ в марте текущего года. Выделяют три основных недостатка данного документа. Первый – все, что в стратегии написано, в принципе, правильно и разумно, но цели не амбициозные, если их сравнивать с программой Минэкономразвития, которая, кстати, предполагает, что банковский рынок должен расти гораздо большими темпами. Второй – роль регуляторов в развитии рынка пассивная, в документе не отражено никаких стимулов для развития со стороны государства. И третий недостаток в том, что не очень понятно, кто отвечает за реализацию стратегии. На Ваш взгляд, это существенные проблемы данной концепции, или этот документ достаточен как основополагающий?
– Действительно, те цифры, которые заявлены в проекте стратегии по росту банковской системы, сложно назвать амбициозными. Стратегия исходит из предпосылки, что существенного ускорения роста не будет, поэтому предполагается достаточно поступательный рост такого базового показателя, как доля активов банковской системы в ВВП. Если ничего страшного не случится, мы вполне можем выйти на уровень активов в 90-100% ВВП, характерный для многих развивающихся стран. Я бы сказал, что эта концепция не предполагает чего-то революционного, она просто описывает текущее состояние вещей, как-то в большей степени определяет место регуляторов и властей в целом относительно развивающейся банковской системы. Нужно ли ставить более амбициозные цели? Это вопрос к разработчикам программы, поскольку у разных программ разные цели. В свое время, когда ставилась задача удвоения ВВП, с одной стороны, это была, как казалось на тот момент, очень амбициозная задача, с другой стороны – так примерно и получилось. Поэтому я думаю, что цель стратегии как некоего документа в данном случае несколько иная. Она состоит в том, чтобы определить место регуляторов в процессе развития банковской системы.
– Возможно, нужен какой-то другой документ в дополнение к уже существующему, в котором следует более четко прописать меры по развитию рынка и стимулы для его роста?
– Мое глубокое убеждение заключается в том, что искусственно увеличивать масштабы банковского сектора не имеет смысла. Да, в России финансовая система менее развита по сравнению с масштабом и потребностями экономики. Но это наша особенность. В Турции, например, соотношение активов банков к ВВП несколько выше, а в Казахстане вообще размер банковской системы превышал масштабы экономики, что закончилось достаточно печально. Я полагаю, что такое эволюционное развитие – самое правильное. Как обеспечить ускоренное развитие сектора? Накачать его государственными деньгами.
– Это не единственный способ.
– Но наиболее очевидный. И не всегда, далеко не всегда, эти деньги осваиваются правильно и в полном объеме. Поэтому для меня вполне комфортна заявленная динамика роста.
– Какие моменты, на Ваш взгляд, были упущены либо недостаточно раскрыты в проекте стратегии?
– Полагаю, моменты, на которых нам нужно концентрироваться в большей степени, – это развитие банковских продуктов, не связанных с кредитованием. С этим у нас традиционно было плохо, потому что культура использования финансовых услуг в стране крайне низкая, в том числе и среди населения. Она гораздо ниже, чем в странах Восточной и Центральной Европы, не говоря уже о каких-то развитых рынках. И на этом надо сосредоточить усилия в среднесрочной перспективе, потому что по мере роста активов банковской системы все больше населения будет переключаться на некредитные банковские продукты. Соответственно, и проникновение этих продуктов будет все большим. Именно здесь будет сосредоточена основная сфера конкуренции, ведь рынок этот очень непростой. Для его успешного развития необходимы новейшие технологии, наличие филиальной сети, интернет-банкинга, платежных систем, что потребует от банков масштабных капиталовложений. К тому же во всем мире наблюдается тенденция к вытеснению банков компаниями из смежных сфер (это, в частности, различные мобильные услуги). Даже устоявшимся банкам сложно сейчас усидеть на месте, ничего не предпринимая. Именно это направление сегодня крайне важно развивать. И это важно не только с точки зрения развития какой-то глобальной инфраструктуры в стране, но и самой банковской системы, поскольку означает рост комиссионных доходов, т. е. рост фактически безрисковых доходов, что, несомненно, приведет к более устойчивой банковской системе. Это доказано международным опытом.
– Раз уж Вы затронули тему комиссионных доходов, то какой Вы видите через 1-3 года структуру доходов конкретно Вашего банка? Каким будет соотношение доходов комиссионных и процентных?
– Данному вопросу мы всегда уделяем повышенное внимание, поскольку доля комиссионных доходов – это один из базовых показателей эффективности, по которому нас оценивают акционеры. Мы планомерно повышаем долю таких доходов и планируем ее дальнейший рост. Но при этом для нас важен баланс процентных и комиссионных доходов. Поэтому говорить о том, что доля комиссий станет в каком-то обозримом будущем преобладающей, будет неправильно, т. к. это характерно все-таки для очень специализированных кредитных организаций.
– На Западе высокая доля комиссионных доходов уже стала нормой, у нас же подобной ситуации пока не наблюдается.
– Естественно, это мировая тенденция. Рынок комиссионных услуг будет последовательно развиваться и у нас. Я думаю, что в идеале к 2015 году нам бы очень хотелось достичь уровня комиссионных доходов по нашему банку в 35-40%.
– А сейчас их доля какова?
– Более четверти, но менее трети. После кризиса доля комиссионных доходов достаточно хорошо выросла. Вообще, если говорить про нашу стратегию, то в рамках посткризисного развития был взят курс на повышение качества клиентской работы. Если до кризиса мы преимущественно концентрировались на кредитовании, то в последние 1,5-2 года ключевая цель – стать домашним банком для компаний, которые у нас кредитуются. Т. е. оказывать им разнообразные услуги и быть их платежным банком. Подобная стратегия дает два преимущества: первое – рост клиентского фондирования (что означает и рост устойчивости нашего бизнеса), второе – рост объемов и доли комиссионных доходов.
– Ощущает ли Локо-банк ужесточение конкуренции на рынке? Со стороны каких банков?
– Конкуренция действительно растет. Причем мы ее ощущаем со всех сторон – и госбанков, и частных банков, похожих на нас. Но конкуренция идет по разным направлениям. Госбанки – это, прежде всего, политика низких ставок, а вот со стороны банков, похожих на нас, конкуренция заключается в некотором снижении кредитных стандартов. Я имею в виду ситуацию, когда те стандарты по рискам, которые мы применяем к своим клиентам, оказываются слишком жесткими по сравнению с другими конкурирующими банками. Я не могу сказать, что это какое-то массовое явление, но такая конкуренция есть. Клиенты часто уходят в банки с более мягкими условиями кредитования.
– А какова ваша реакция на подобные действия конкурентов? Вносите ли какие-то корректировки в свои бизнес-модели? Или считаете, что нет смысла гнаться за конкурентами?
– Мы стараемся ориентироваться на наши собственные стандарты управления рисками, и то, что нас не устраивает, мы корректируем, где-то становимся более гибкими. Естественно, за последние 2 года, по мере того как кризис сбавлял обороты, мы также свои стандарты смягчали.
– А в текущем году планируются какие-либо смягчения?
– Планируются, но несущественные. Мы концентрируемся на определенных областях, определенных группах клиентов. И у нас конкурировать получается неплохо. Доказательство – наши темпы роста активов, которые существенно опережают среднерыночные показатели. Даже в кризис у нас не было провалов по активам. Причем основной рост приходится именно на кредитование. Мы довольны своими темпами роста, поскольку полагаем, что этот рост качественный, т. е. он не влечет за собой такую неприятную вещь, как снижение качества кредитного портфеля. По итогам 2010 года мы могли показать даже большие темпы роста, но, к сожалению, ограничены возможностями качественного размещения. У нас все еще недостаточно заемщиков приемлемого качества.
– Насколько следует из Ваших данных, вследствие опережающего роста активов по сравнению с капиталом в настоящее время банк приближается к некоему потолку по достаточности собственных средств. Каким образом будет преодолеваться данное ограничение с учетом планов банка по дальнейшему ускоренному развитию?
– Да, действительно, сегодня наше дальнейшее развитие ограничивается уровнем достаточности капитала. Поэтому в текущем году мы планируем рост капитала как первого, так и второго уровня. В частности, над увеличением капитала второго уровня мы работаем сейчас. До конца I полугодия планируется реализовать международную рыночную сделку по привлечению долгового капитала. Увеличение капитала первого уровня запланировано ближе к концу года, это будет затрагивать действующих акционеров.
– IPO проводить не планируете?
– Пока нет, просто у нас нет цели расти любыми способами. Наши акционеры смотрят в большей степени на эффективность бизнеса, нежели на сам рост. До кризиса определяющим параметром на банковском рынке был размер бизнеса банка. На фоне устойчивого роста все стремились открывать как можно больше филиалов, иметь много клиентов, причем как-то игнорировался факт, что тот или иной филиал убыточный. Даже иностранные банки свято верили, что следует им поставить свой бренд, свои технологии, свои продукты, и продажи сами пойдут. Никто толком не оценивал эффективность бизнеса. Так вот, этакая стратегия сейчас не работает. И мы видим, что многие из тех банков, которые входили на рынок без учета возможных последствий, сегодня уходят из России. Это Барклайз, Сантандер, Сведбанк. А остаются те, которые сумели еще до кризиса достаточно прочно утвердиться на российском рынке.
– По Вашему мнению, основные причины ухода отдельных иностранных банков из России – нежелание и отсутствие возможности конкурировать с госбанками либо изначально неверно выбранная бизнес-модель?
– Я думаю, что ни то, ни другое. Просто в целом банковский рынок не будет, очевидно, демонстрировать тех же темпов роста, на которые эти банки рассчитывают. И ужесточение конкуренции с госбанками здесь вряд ли сыграло решающую роль, потому что тем же Райффайзенбанку, БСЖВ, Ситибанку наличие госбанков не мешает довольно успешно развивать свой бизнес в России. Часть тех банков, которые сегодня уходят из России, привыкли работать на рынках, где банков сравнительно мало, где один банк вполне может иметь долю в 15-20%. В России такая стратегия не пройдет, поэтому выгода от выхода неочевидна, а издержки крайне высоки. А увеличение доли с 0,5 до 1,5% акционеров таких глобальных банков не впечатлит.
– Как Вы оцениваете результаты объединения крупных российских банков, в частности УРСА-МДМ, Россия-Газэнергопромбанк?
– На примере объединения МДМ-Банка и УРСА-Банка мы увидели, что даже в успешном слиянии проблем хватает. Эти проблемы связаны с культурой, с командой, с клиентами, с тем, что конечный результат – сокращение базы издержек – достаточно труднодостижим. Но МДМ-УРСА – это хороший пример просто потому, что это первый случай настоящего слияния, позитивный пример для рынка. Что касается других слияний, то это поглощения, более простая форма объединения.
– А с точки зрения развития Вашего банка, рассматривается ли вопрос о поглощении каких-то банков еще? Или планируется только органический рост?
– Всегда есть выбор. Пока что органическое развитие идет достаточно хорошо. Относительно возможности поглощения – в нашем случае это может быть только очень продуманная сделка, где мы ясно увидим перспективы роста бизнеса и снижения издержек. Сегодня сложно подобрать правильные объекты, потому что банков очень много, но такой банк, как наш, и таких акционеров, как наши, они не устраивают с точки зрения инвестиций.
– Если возвращаться к перспективам роста, то какие сегменты Вы видите наиболее перспективными в 2010 году?
– Если говорить конкретно про бизнес нашего банка, то для нас ключевым сегментом останется малый бизнес. Ведь это более половины наших клиентов, нашего портфеля, поэтому в данной сфере мы планируем расти. Плюс, конечно, корпоративный бизнес, но для нас это, прежде всего, клиенты среднего размера. В данном сегменте мы видим хороший рост. В рознице будем активно развивать два направления – автокредитование и потребительские кредиты. Мы не планируем значимого роста по кредитным картам, это, скорее, вспомогательный продукт.
– Локо-Банк активно развивает направление торгового финансирования. Планируете ли и дальше уделять данному сегменту повышенное внимание? Как активный игрок видите ли Вы какие-то проблемы в законодательстве или в части институциональной среды, которые препятствуют развитию данного рынка сегодня?
– Действительно, Локо-банк занимает достаточно активную позицию на рынке международного торгового финансирования. Его доля в активах выше, чем в других банках. И данный продукт мы планируем активно развивать дальше. Если за прошлый год у нас объем активов вырос на 50%, то торговое финансирование выросло вдвое.
Что касается законодательства, я проблем как таковых не вижу. Основная проблема заключается в том, что у нас коэффициент покрытия инструментами торгового финансирования очень небольшой. И увеличивается достаточно медленно. С одной стороны, нужно продвигать соответствующие продукты, обучать персонал. С другой стороны, необходимо проводить специальные семинары для клиентов, поскольку они далеко не всегда готовы использовать инструменты торгового финансирования. Конечно, ситуация постепенно меняется, но все происходит не так быстро, это эволюционное развитие.
– Давайте поговорим про ключевой для Вас сегмент – кредитование малого и среднего бизнеса. Насколько активно взаимодействуете с Российским банком развития, различными гарантийными фондами, международными организациями по вопросам финансирования МСБ?
– Исторически мы очень активно работали в рамках программ поддержки МСБ с ЕБРР, IFC, KfW. С РосБР также развиваем сотрудничество, и на текущий момент мы им очень довольны. Сейчас объем выбранных средств у нас меньше установленного лимита, потому что не так просто подобрать заемщиков по тем критериям, которые требует РосБР. К тому же программа была запущена не так давно, за длительное время своей деятельности мы разработали собственные продукты для МСБ. С другой стороны, мы хотим расширять данное взаимодействие и надеемся, что у нас будут для этого возможности. С гарантийными фондами пока что особо не сотрудничаем, для нас данный инструмент не очень интересен. Сегодня мы готовы увеличивать кредитование МСБ и без государственных гарантий и поручительств.
– Многие банки, говоря о программе РосБР, обращают внимание на то, что программа была бы замечательной, если было бы меньше проблем с документооборотом.
– Я не могу сказать, что программы РосБР забюрократизированы. Но просто они предполагают очень большой набор критериев, которым не всегда просто соответствовать. Я думаю, что это естественно, потому что РосБР недавно начал эту деятельность, но предлагаемые им продукты будут дорабатываться. Мы на практике видим, как они стремятся постоянно модифицировать свои программы, подстраивать их под реалии рынка.
– Статистика ЦБ свидетельствует о том, что кредитование МСБ по темпам прироста продолжает устойчиво обгонять как корпоративный сегмент, так и розницу. На Ваш взгляд, это временная тенденция, или все-таки подобная динамика свидетельствует о постепенной переориентации банков на малый и средний бизнес как в более диверсифицированный сегмент?
– Что касается каких-то объемных показателей, наверное, трудно ожидать перераспределения какой-то существенной доли портфеля российских банков в сторону кредитования малого и среднего бизнеса, потому что корпоративный сегмент также будет расти. Но все больше и больше банков обращают внимание на данный сегмент. Однако здесь стоит проблема опыта работы с МСБ, ведь далеко не у всех банков он есть. Но малый и средний бизнес – это достаточно специфический рынок. Его нужно рассматривать в отрыве от просто кредитования юридических лиц. Это должен быть отдельный портфель, отдельные продукты со своей спецификой. Но сегмент этот, безусловно, будет расти, и поэтому на рынок кредитования МСБ мы делаем ставку.
– Если посмотреть итоги работы Вашего банка на рынке кредитования МСБ, то получается, что темпы прироста портфеля у вас несколько ниже, чем темп прироста выданных кредитов. Получается, ваш портфель – преимущественно короткие кредиты?
– Да, у нас портфель короткий. Еще дело в том, что до кризиса у нас было много длинных кредитов, которые в 2010 году были погашены, а заменялись они краткосрочными ссудами.
– Планируете ли увеличивать число длинных клиентов, в том числе в рамках работы с МСБ?
– Да, планируем, но не в отношении малого бизнеса. Наш портфель МСБ – это краткосрочные кредиты, и наращивать каким-то образом долю длинных инвестиционных кредитов мы не планируем. И еще, как я отмечал выше, у нас подход к рискам достаточно строгий, наверное, строже, чем в среднем на рынке. Наш подход таков, что мы кредиты на большие суммы и на длительные сроки выдаем только клиентам, которых очень хорошо знаем. А работу с новыми клиентами мы никогда сразу не начинаем с больших сумм. Да, мы сотрудничаем с РосБР по программам кредитования инновационных малых предприятий, но действуем осторожно. Длинные кредиты мы предоставляем, но это не массовый продукт, а, скорее, разовые кредиты. Естественно, против рыночной тенденции не пойдешь, мы будем заниматься кредитованием долгосрочных инвестиционных проектов, но пока данный процесс идет сложно. Подходящих клиентов на рынке крайне мало, а для тех, кто нам подходит, стоимость заимствований достаточно высока.
– Коснемся вопроса перспективной структуры фондирования. В части привлеченных средств у вас большую долю составляют рыночные источники фондирования – синдицированные кредиты и облигации, и эта доля растет. Где Вы видите тот порог, выше которого доля «оптовых» источников не должна расти?
– Отличие нашего банка от других (госбанков, крупных частных банков) в том, что у нас нет такой роскоши, как дешевое (читай – бесплатное) фондирование. Есть такие банки, где один либо несколько крупных клиентов держат огромные остатки средств, и это ведет, несомненно, к концентрации бизнеса. А мы вообще против любой концентрации. Мы не зависим от какого-то одного клиента либо группы. Считается, что оптовое фондирование – нестабильный источник фондирования в отличие от остатков на клиентских счетах. Общемировая позиция заключается в том, что средства на депозитах физических лиц – самый надежный источник фондирования. Но в России такой механизм не очень хорошо работает. Поэтому мы для себя не видим большой проблемы в том, чтобы увеличивать долю оптового фондирования, тем более что в кризис она снизилась, мы просто возвращаем ее к прежним значениям.
– В феврале 2010 года банк разместил очередной выпуск облигаций. В этом году предполагается размещать дополнительные выпуски?
– Пока об этом рано говорить. Вполне возможно, будем делать еще один выпуск, привлекать синдицированные кредиты. Будет расти и клиентское фондирование. Как я с самого начала сказал, мы очень большое внимание уделяем данной сфере.
– В сфере привлечения средств физических лиц нужно ли вводить безотзывные вклады? Мнения на рынке разделились.
– Очень сложно сказать, что это возможность отозвать вклад. Это какая-то священная корова у нас. Во многом некая иллюзорная концепция типа бесплатной медицины. Ни один политик не решится произнести с экрана, что мы отменяем бесплатную медицину, хотя не факт, что она есть. То же самое касается пенсионного возраста. Все понимают, что система не справляется, что надо что-то делать, но никто не может решиться. Также и с безотзывными вкладами. Очень сложно сказать, пойдет ли это на пользу, потому что проще всего регулировать ставками. Наверное, в перспективе к этому нужно стремиться, но лучше это сделать постепенно, не сразу, а ввести какую-то норму, которая частично ограничит возможность отзыва вклада, которая начнет действовать через, допустим, 2 года. То есть применить такой эволюционный подход. Безотзывные депозиты должны рассматриваться как альтернатива, но никак не замена классическим депозитам с возможностью отзыва. Это будет правильно решение.
|
