36
Мы собираемся начать чуть позже потому, что Стаси и Бобу нужно решить какие-то проблемы с одним из заказов. Я удивляюсь тому, что происходит, неужели мы дрейфуем к старым проблемам? Неужели опасение Стаси о РОПС материализовалось? Она опасалась любого увеличения продаж и конечно продажи медленно, но неуклонно растут. Я отгоняю эти мысли, это наверно обычное сопротивление, когда менеджер по снабжению делегирует свои полномочия подчиненным. Я решаю не вмешиваться, если будет что-то серьезное, то они мне скажут.
Да, это будет не просто. Мы все ориентированы на немедленные действия, а не на поиск базовых процедур, которые разрешат проблемы. Что бы там Боб не говорил о своих изменениях.
Итак, наконец, они занимают свои места, и я напоминаю им, какая тема нашей встречи. Если мы хотим те же самые изменения во всем объединении, что произошли на нашем заводе, то нам надо прояснить для себя, что же мы достигли по существу. Простое повторение тех же самых действий не сработает. Тут не только заводы отличаются друг от друга, как, например, мы сможем с локальной оптимизацией коэффициента использования в маркетинге, или уменьшать транспортные партии в разработке новых продуктов?
Стаси единственная, кто что-то предложил и ее идея очень простая. Раз Иона стимулировал нас с помощью вопросов: 'Что является целью компании?', Стаси предложила начать с вопроса: ' Какова наша цель не как индивидуалистов, а как менеджеров?'
Нам это не понравилось. Слишком теоретично. Боб даже зевнул от скуки. Лау ответил на мой немой вопрос и добровольцы начали свою игру.
- Это тривиально, - сказал Лау с улыбкой, - Раз цель компании - делать деньги, то наша работа состоит в том, чтобы стараться заработать их больше, чтобы достигать нашу цель?
- А ты можешь это сделать? - Если цель включает слово 'больше' можем ли мы ее достигнуть?
- Я понял, о чем ты? - отвечает Лау, все еще улыбаясь, - Конечно мы не можем достигнуть цель, которая сформулирована как процесс. И ты права, Стаси это не одноразовое действие, мы должны постоянно двигаться к ней. Давайте я переформулирую свой ответ, - и он своим дикторским тоном делая ударения в каждом слове заключает. - Хорошей работой будет начать в нашем объединении процесс непрерывных улучшений.
Поворачиваясь ко мне, Стаси говорит.
- Ты спрашивал, как сформулировать тему? Я думаю, что начать надо с этого.
- Как? - Донован отражает эхо мысли, возникающей в каждом из нас.
- Я не знаю, - ответ Стаси. Когда она смотрит на выражение лица Боба, то добавляет защищаясь. - Я не претендую на открытие, это всего лишь идея.
- Спасибо, Стаси, - говорю я, поворачиваясь к доске, которую никто не побеспокоился вытереть. - Мы должны согласиться, что это немного другой угол зрения, нежели был раньше.
Мы в замешательстве. Вопрос Донована никто не снимал. Поэтому я пытаюсь выкроить некоторое время, чтобы вытереть ее и написать большими буквами: 'Процесс непрерывных улучшений'.
Это нам не сильно помогает. Мы сидим тихо и пялимся на доску.
- Какие-нибудь комментарии? - спрашиваю я наконец. И как ожидалось, только Бобу есть что сказать.
- Я уже устал от этих громких слов. Куда бы я ни пошел, я слышу одно и то же. Он становится возле доски, имитируя учителя начальной школы, с интонацией произносит: 'Процесс.... постоянных... улучшений'
Садясь на место, он добавляет.
- Даже если бы я хотел бы забыть это, то не смог бы. Указания Хилтона Смита все были в таком же ключе. Кстати, Алекс его указания все еще приходят и чаще, чем раньше. Во имя экономии, хотя бы экономии расхода бумаги, ты не можешь их остановить?
- В свое время. Но давайте продолжим. Если ничего не родится в ходе нашей встречи, то все полезное, что я смогу сделать, как управляющий объединением, это остановить поток его указаний. Хватит, Боб. Прекращай ворчать.
Боба не надо долго уговаривать высказать свое настоящее мнение.
- Каждый завод нашей компании, уже запустил, по крайней мере четыре-пять проектов улучшения, которые кроме головной боли ничего не приносят. Если ты спросишь меня, то они существуют только за счет 'ума' инициаторов. Но приди в цех и упомяни о проекте и ты увидишь реакцию. Люди уже заработали аллергию от этих фраз.
- Ну и что ты предлагаешь? - подливаю я немного масла в огонь.
- Делать то, что мы сделали здесь, - ревет Боб. - Мы не делали ничего подобного. Мы не запустили ни одного формального проекта. А посмотри, чего мы достигли. Никаких разговоров, никаких громких фраз, но мы достигли реальных результатов.
- Ты прав, - пытаюсь я успокоить разбуженный вулкан. - Но Боб, если мы собираемся сделать то же самое в объединении, то нужно выяснить точно, в чем различие между тем, что мы сделали и тем, что делают все остальные.
- Мы не запускали ни одного проекта улучшения, - говорит Боб.
- Ты не прав, - отвечает Стаси. - Мы предприняли множество инициатив: в цеховых процедурах, в показателях, в службе качества, в локальных процессах, я уже не говорю о том, какие изменения произошли в отпуске материалов в производство, - она поднимает руку, чтобы прервать возражения Боба, и заканчивает. - Это правда, что мы не называли их проектами улучшения, но я не думаю, что что-то изменится от того, как мы их назовем.
- И почему мы смогли сделать то, что у других не получается? - спрашиваю я.
- Очень просто, - вскакивает Боб. - Они говорят, а мы делали.
- А кто сейчас играет словами? - заткнул я его.
- Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем 'улучшения', - говорит Стаси.
- Что ты имеешь ввиду? - спрашиваю я.
- Она абсолютно права! - вспыхивает Лау. - Это все из-за показателей.
- Для бухгалтеров, - говорит Боб в комнату. - Весь смысл в показателях.
Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.
Мы ждем.
Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.
Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы
- Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, - говорит он, поворачиваясь к доске. - Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.
- Не только, - прерывает Боб, - мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.
- Правильно, - продолжает Лау. - Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.
- Ты прав, - соглашается с ним Стаси. - Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.
- Значит, вы говорите, - пытаюсь переварить я, - что мы изменили приоритеты показателей.
- Именно так, - говорит Лау. - Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода[20] - на втором, связанный капитал на почетном третьем, - улыбаясь, он добавляет, - да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это. - Лау приводит цифры. - Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.
- Очень важный урок, - говорю я. - Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.
- Я знаю, - продолжаю я после минутной паузы, - что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому - это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?
Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.
- Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.
- Например? - спрашиваю я.
- Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.
- Похоже на то.
Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.
- Я поймал его! - кричит он. - Есть!
Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова 'улучшение'.
- Процесс постоянных улучшений, - выпалил он. - Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове? - и он обвел несколько раз слово 'процесс'.
- Если Лау фиксируется на показателях, - говорю я раздраженный чем-то, - то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.
- Конечно, босс. Я знал, что наш способ, которым мы пользовались, был совершенно другой. Это было не только изменение шкалы приоритетов.
Он сел на свое место сияющий от радости.
- А может, объяснишь? - мягким голосом говорит Стаси.
- А ты разве не знаешь? - удивляется Боб.
- И мы тоже не знаем, - говорим мы сбитые с толку.
Он посмотрел вокруг и когда убедился, что мы не шутим спрашивает.
- Что такое процесс? Это последовательность шагов, которые выполняются последовательно. Правильно?
- Да...
- Вот и скажите мне, какому процессу мы должны следовать. Какой процесс мы отслеживали, когда совершали свои улучшения на заводе? Или вы думаете, что мы запустили несколько процессов улучшений одновременно? Мы не делали это, мы следовали единому процессу. Вот что мы делали.
- Он прав, - говорит Ральф тихим голосом.
Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все ему улыбаются.
- Кому процессу мы следовали? - спрашивает Лау.
Боб не торопится отвечать. Наконец он говорит.
- Я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.
Чтобы использовать возникший у всех интерес, я говорю.
- Так давайте же выясним это. Если мы делали это, то не составит труда найти его. Давайте вспомним, что мы делали сначала?
Прежде чем кто-то может ответить, Ральф говорит.
- А вы знаете, эти две вещи связаны.
- Какие вещи?
- В мире себестоимости мы рассматривали только издержки. Издержки собирались с раздробленных частей организации. А нам нужно рассматривать организацию комплексно так, будто она состоит из множества взаимосвязей и каждую взаимосвязь необходимо контролировать.
- Ты пояснишь свою мысль? - спрашивает Боб нетерпеливо.
- Дай ему сказать, - говорит так же нетерпеливо Стаси.
Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает.
- Это похоже на измерение веса цепи. Каждая связь важна. Конечно, если связи очень сильно отличаются, то мы используем правило 20-80. Т.е. двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Само по себе правило Парето подтверждает насколько Лау прав, особенно если учитывать, что мы делали в мире себестоимости.
Стаси кладет руку на плечо Боба, чтобы он не мешал Ральфу.
- Мы признаем, что приоритеты должны быть пересмотрены, - продолжает Ральф. - Мы выбираем производительность в качестве главного показателя. Где мы достигаем производительности? На каждом звене? Нет. Только в конце всей цепочки операций. Видишь, Боб решение, что производительность это самый важный показатель подобно тому, что мы переходим от рассмотрения веса цепи к ее прочности.
- Я ничего не понял, - отвечает Боб.
Ральф не сдается.
- Что определяет прочность цепи? - спрашивает он Боба.
- Самая слабая связь, придворный мудрец.
- Значит, если мы хотим увеличить прочность цепи, какой первый шаг должен быть сделан?
- Найти самую слабую связь. Определить узкое звено! - Боб хлопает его по плечу. - Точно! Ну и молодчина! - и он хлопает его еще раз.
Ральф немного сгибается, но все равно он рад. Как и все мы.
После этого все становится просто. Относительно просто. Не проходит много времени, прежде чем процесс был сформулирован на доске.
Шаг 1. Найти узкие звенья системы.
(В конце концов, было не так трудно определить, что термопечь и NCX-10, узкие звенья завода.)
Шаг 2. Решить, как использовать узкое звено.
(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена. Красные и зеленые маркеры)
Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.
(Установка старых Змегм и другого 'низкоэффективного' оборудования)
Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.
Я смотрю на доску. Это так просто. Простой здравый смысл. Я удивляюсь и уже не первый раз, как мы не могли этого замечать раньше, когда Стаси говорит.
- Боб прав, конечно же, мы следуем этому процессу. И мы повторяем его многократно потому, что даже свойство узкого звена такое - мигрировать.
- Что ты имеешь в виду под 'свойством узкого звена'?
- Я имею ввиду свойство присутствовать везде, - говорит она, - Знаешь, что-то типа узкого звена может быть, где угодно, например оно может переместиться с оборудования на что-то совершенно другое. Например, на неудовлетворенный рыночный спрос. Каждый раз мы проходим, через этот пятишаговый цикл, когда местоположение узкого звена изменяется. Первыми узкими звеньями были NCX-10 и печь, затем система отпуска материалов в производство. Помните, когда последний раз приезжал Иона? Тогда узким звеном был рыночный спрос. И я боюсь, что скоро оно опять вернется к оборудованию.
- Ты права, - говорю я. - Только немного странно называть рынок или политику отпуска материалов узким звеном. Почему бы не изменить это слово на...
- Ограничение, - предлагает Стаси.
Мы делаем исправления на доске. А потом садимся и любуемся своей работой.
- Что же мне сделать, чтобы использовать этот импульс? - спрашиваю я Джулию.
- Ты еще не удовлетворен? - а затем добавляет с любовью. - Алекс, почему ты так себя насилуешь? Неужели пяти шагов, которые вы разработали сегодня, не достаточное достижение для одного дня.
- Конечно, достаточно. Даже больше, чем достаточно. Нахождение процесса, который все ищут, это способ, приступить к осуществлению процесса постоянных улучшений - совершенное замечательное достижение. Но, Джулия, я говорю о другом. Как мы можем ускорить улучшение завода?
- А в чем проблема? Похоже, что все двигаются вперед довольно быстро.
- Не совсем так, Джули, - вздыхаю я. - Я не могу заниматься поиском заказов потому, что мы боимся, что дополнительные продажи вскроют новые узкие звенья и швырнут нас опять в кошмар экспедирования. С другой стороны я не могу нанимать новых рабочих и покупать оборудование, пока не оправдаю существующие финансовые показатели.
- Мой беспокойный муж, - смеется она, - Это потребует от тебя только сесть в кресло и ждать пока завод не произведет достаточно денег, чтобы взяться за новые инвестиции. В любом случае, дорогой, у Донована скоро будет головная боль. Похоже, пришло время дать тебе возможность побеспокоиться об этом другим.
- Может ты и права, - говорю я, полностью соглашаясь.
|
