«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему «личных издержек» руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?
Да.
И ответ на этот вопрос в этой главе.
Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глав а компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компартии угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда.57
Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было
так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».
Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города».*58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга». 59
Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.
Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, кото-
рое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что они любили тех, с кем они это делали.
Основные выводы
• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
• Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний .
• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
• Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.
(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими лучшими людьми.)
• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.
Неожиданные выводы
• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящие люди - ваш основной ресурс.
• Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
* The hall of the wizards of was. Игра слов, аллюзия на название известной книжки The Wizard ofOz, «Волшебник страны Оз».
Примечания к Главе 3
1 Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83,
2 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, and Introduced by Lawrence A. Cunningham (Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.
3 Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.
4 Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.
5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; "A Banker Even Keynes Might Love," Forbes, July 2, 1984, 40.
* Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 1-2, 5. 7 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 15, 20.
* Gary Hector, Banking the Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 145.
' "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 19, 1985, 7.
"' Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 73,143; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; "Autocrat Tom Clausen", The Wall Street Journal, October 17, 1986, 1; также находит подтверждение в разговоре Джима Коллинза с двумя бывшими руководителями Bank of America, июль-август 2000.
11 "Combat Banking", The Wall Street Journal, October 2, 1989, Al.
12 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.
13 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3-14. н Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7. 15 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3, 15. " Интервью в рамках исследования #3-А, стр.13. 17 Интервью в рамках исследования #3-D, стр. 6.
" "Eckerd Ad Message: Tailored to Fit", Chainstore Age Executive, May 1988, 242; "Heard on the Street," The Wall Street Journal, January 21,1964,25; "Jack Eckerd Resigns as Chief Executive", The Wall Street Journal, July 24,1974,17; "J.C. Penney gets Eckerd Shares", The Wall Street Journal, December 18,1996, BIO; "J.C. Penney has seen the future", Kiplinger's Personal Finance Magazine, February 1, 1997, 28.
" Интервью в рамках исследования #10-Е, стр.16.
211 "Tuning In", Forbes, April 13, 1981, 96; "Video Follies", Forbes, November 5, 1984; Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 10.
21 "The Forbes Four Hundred", Forbes, October 17, 1994,200.
22 International Directory of Company Histories, Volume X, 1995, 520.
23 International Directory of Company Histories, Vol. X, 1995; "Making Big Waves With Small Fish", Business Week, December 30, 1967, 36.
*' "The Sphinx Speaks", Forbes, February 20, 1978, 33.
25 "The Singular Henry Singleton", Forbes, July 9, 1979, 45.
26 Scott Jones, Executive Compensation Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.
27 Jim Collins, Summary Changes in Compensation Analysis, Summary Notes #5 (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.
28 "Nucor Gets Loan", The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11; "Nucor's big-buck incentives," Business Week, September 21, 1981, 42.
29"A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21,1993; "Changing the Rules of the Game," Planning Review, September/October 1993, 9.
30 "How Nucor Crawfordsville Works", Iron Age New Steel, December 1995, 36-52. " "A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21, 1993.
32 "Nucor Gets Loan" The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11.
33 Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 29.
34 Joseph F. Cullman 3'd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 82.
35 "Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986.
36 Item.
37 Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 10; #11-А,стр. 29; #11-F, стр.11; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986.
38 "Boot Camp for Bankers", Forbes, July 23, 1990, 273.
39 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10-11.
40 Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.
41 "Wells Buys Crocker in Biggest US Bank Merger", American Banker, February 10,1986, 39; "Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986; "A California Bank that is anything but Laid Back", Business Week, April 2, 1990, 95.
42 Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.
43 Интервью в рамках исследования #2-А, стр.1, 11.
44 "Industry Fragmentation Spells Opportunity for Appliance Retailer", Investment Dealers' Digest, October 12, 1971, 23.
45 "Circuit City: Paying Close Attention to its People", Consumer Electronics, June 1988,36.
46 Интервью в рамках исследования #2-D, стр. 1-2.
47 "Drxons Makes $384 Million US Bid", Financial Times, February 18, 1987, 1; "UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons Moving to Acquire Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, March 2, 1987; "Dixons Tightens Grip on Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, February 3, 1992, 77.
48 Eric Hagen, Executive Churn Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.
49 "Gillette: The patient honing of Gillette", Forbes, February 16, 1981, 83-87.
50 "When Marketing takes over at RJ Reynolds", Business Week, November 13, 1978, 82; "Tar Wars", Forbes, November 10, 1980, 190; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.
51 Интервью в рамках исследования #8-D, стр. 7.
52 "The George Weissman Road Show", Forbes, November 10, 1980,179.
53 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 120. 51 Интервью в рамках исследования #5-В, стр.8.
55 "How Do Tobacco Executives Live With Themselves?" The New York Times Magazine, March 20, 1994,40.
56 Интервью в рамках исследования #8-В, стр. 5.
57 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.
58 Joseph F. Cullman 3rJ, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 149.
59 Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 10.
Глава 4
СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ
В ЛИЦО
(НО ВСЕ ЖЕ НЕ ТЕРЯЙТЕ ВЕРЫ)
СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТAM В ЛИЦО
НАРАШИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА…
 
РУКОВОДИТЕЛИ СНАЧАЛА КТО. . . «КОНЦЕПЦИЯ КУЛЬТУРА ТЕХНОЛОГИИ КАК 5 УРОВНЯ ЗАТЕМ ЧТО ЕЖА" ДИСЦИПЛИНЫ АКСЕЛЕРАТОРЫ Дисциплинированные люди Дисциплинированное мышление Дисциплинированные действия  Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться. Уинстон С. Черчилль. Оплот судьбы. "There is no worse mistake in public leadership than to hold out false hopes soon to be swept away." Winston S. Churchill, The Hinge of Fate.1
В начале 1950-х Great Atlantic & Pacific Tea Company, известная как A&P, являлась крупнейшей в мире компанией по розничной торговле и одной из крупнейших компаний США, уступая по объему продаж лишь General Motors.2 Kroger, напротив, была всего лишь незаметной сетью магазинов розничной торговли, с оборотом меньше половины А&Р и доходностью акций, отстававшей от среднего показателя по рынку.
Затем, в 1960-е, А&Р начала спотыкаться, a Kroger начала закладывать основы превращения в великую компанию. С 1959 до 1973 показатели обеих компаний уступали средним показателям по рынку, Kroger немного опережала А&Р. Но разрыв постепенно увеличивался, и спустя 25 лет совокупная доходность по акциям Kroger была в 10раз выше, чем средний показатель по рынку, и в 80 раз выше, чем А&Р.
Как произошел такой драматический поворот судьбы? И как могла такая великая компания, как А&Р, превратиться в ничто?
Когда две мировые войны и депрессия заставили американцев быть бережливыми, у А&Р была прекрасная модель для первой половины XX века: обилие дешевых продуктов питания в скромных с виду магазинах. Но с приходом благополучия во второй половине XX века американцы изменились. Они хотели, чтобы магазины были красивее и больше, а выбор богаче. Им нужна была свежая выпечка и цветы, экологически чистые продукты и щадящие лекарственные средства, все свежее, 45 видов сухих завтраков и 10 видов молока.
Они хотели чего-то особенного, например, 5 разных видов дорогих проростков и немыслимые протеиновые смеси или китайские целительные травы. А еще они хотели, чтобы в магазине был банк и медицинский центр, где бы им сделали ежегодную прививку от гриппа. Попросту говоря, они больше не хотели ходить в обычные магазины. Они хотели «Супермагазины», которые бы писались с прописной буквы и предлагали сразу все под одной крышей, а еще достаточное количество парковоч-ных мест, низкие цены, чистые полы и миллион кассовых пунктов.
Теперь вы, наверное, думаете: «Так история А&Р - это история стареющей компании, у которой в прошлом была хорошая стратегия, но времена изменились, и жизнь обошла ее стороной, отдавая предпочтение молодым, более подготовленным компаниям, которые дали потребителям то, чего те хотели. Что здесь интересного?»
А интересна эта история тем, что u Kroger, и А&Р были старыми компаниями (Kroger было 82 года, а А&Р 111 лет) на пороге 1970-х; активы обеих компаний были вложены в систему обыкновенных гастрономов; обе компании имели держателей акций по всей Америке, вложения за рубежом, и обе компании имели представление о том, как изменяется мир вокруг них. Но все-таки только одна из этих двух компаний смело ! посмотрела в лицо суровой действительности и смогла ответить полным изменением всей своей структуры, в то время как другая спрятала голову в песок.
В1958 году журнал Forbes назвал А&Р «царством отшельников», подчиняющимся воле стареющего принца.3 Ралф Бюргер, преемник братьев Хартфорд, которые основали династию А&Р, пытался прежде всего сохранить в неприкосновенности две вещи: дивиденды семьи, основавшей компанию, и прошлую славу братьев Хартфорд. По словам одного из директоров А&Р, Бюргер «считал себя реинкарнацией старого Джона Хартфорда, вплоть до того, что ежедневно вставлял цветок из оранжереи Хартфорда в петлицу пиджака. Он продолжал, несмотря на все возражения, делать то, что, как ему казалось, понравилось бы сэру Джону (Хартфорду)».4 Бюргер к решению всех вопросов подходил с меркой: «а что бы сделал сэр Хартфорд?», живя по принципу: «нельзя спержъсоетътодалллусп.'ехал.5 И. р,ействи.теаьно,чеуез Бюргера Хартфорд, продолжал оставаться доминирующей фигурой в совете директоров в течение 20 лет, невзирая на то, что был давно мертв.6
По мере того, как накапливались суровые факты о несоответствии модели компании меняющимся условиям бизнеса, А&Р с поразительным вдохновением выстраивала систему защиты против реалий нового времени. Одним из примеров стало открытие нового магазина, под названием The Golden Key* - брэндом, под которым они могли пробовать новые идеи, чтобы узнать, чего хотят покупатели.7 Этот магазин не продавал товары под маркой А&Р, у менеджеров было больше свободы, они экспериментировали с новыми отделами и постепенно двигались к концепции современного супермаркета. Покупателям это очень нравилось. Так, прямо под носом компания начала находить ответы на свои вопросы, такие как почему она теряет рынок, и что можно с этим поделать.
Что же сделало руководство А&Р с The Golden Key?
Им не понравились эти ответы, и они закрыли магазин.8
Затем А&Р стала кидаться от одной стратегии к другой, пытаясь одним махом решить все свои проблемы. Они устраивали увеселительные мероприятия, запускали всякие программы, пытались угнаться за модой, увольняли директора, нанимали директора, и снова его увольняли. Они использовали то, что один отраслевой аналитик назвал «тактикой выжженной земли», пытаясь за счет резкого снижения цен захватить большую долю рынка, игнорируя тот факт, что потребители хотели не более низкие цены, а другие магазины. 9
kroger , A&P и рынок
Совокупная стоимость инвестиций в $1/ 1959-1973
 Основной рынок: $3,42 Kroger: 51,26 А&Р: $,64 1966 1959 1973
Примечание:
1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2. График показывает стоимость $1, инвестированного 1 января 1959.
3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1973.
Kroger: $198,47
Kroger , А&Р и рынок
Совокупная стоимость инвестиций в $1, 1973-1998
 $150 J100 Основной рынок: $19,86 А&Р: $2,47 1973 1998
Примечание:
1. Начало трансформации Kroger приходится на 1973.
2. График показвает стоимость $1, инвестированного 1 января 1973.
3. Совокупная доходность, с учетом реинвестирования дивидснтов, до 1 января 1998.
Снижение цен привело к необходимости снижать расходы, что привело ктому, что магазины стали выглядеть еще беднее, а сервис стал еще хуже. Это, в свою очередь, еще больше распугало клиентов, еще больше подорвало нормы прибыли, сделало магазины еще грязнее, а сервис еще хуже. «Время шло, грязь копилась, - сказал один из менеджеров А&Р. - Теперь у нас было не просто грязно, а очень грязно.» 10
* Золотой ключ.
Тем временем в компании Kroger происходило прямо противоположное. Kroger тоже экспериментировала в 1960-е, вводя супермаркеты.11 К 1970-м команда Kroger пришла к неизбежному заключению: старый вид продовольственного магазина (100% их бизнеса) скоро совсем вымрет. Однако, в отличие от А&Р, в Kroger смело посмотрели правде в лицо и начали действовать.
Взлет Kroger был на удивление простым и стремительным, почти сумасшедшим. В интервью с нами Лиль Эверингэм и его предшественник Джим Херринг (возглавлявшие фирму в трудные годы преобразований) были вежливы и открыты, хотя и слегка раздосадованы нашими вопросами. Для них все было просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным числом отделов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на каждом рынке, либо уходить.* Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это». 12
Kroger решила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 199913. Между тем, у А&Р больше половины магазинов все еще были образца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия14.
|
