Скачать 1.18 Mb.
|
Этап 2 Определение генеральной цели развитияАмериканский экономист Дон Бибо предложил следующую последовательность вывода предприятия из кризиса в результате проведения радикальной реформы предприятия (Рис.1).
Рисунок1 Стадии радикальной реформы по Д.Бибо (источник Don Bibeault, Wall Street Journal,1989) Очевидно, что качественное и количественное описание объектов внимания радикальной реформы: «Денежная наличность - Прибыли – Валовый доход» и являются основным предметом внимания данного этапа. Необходимо определить, достижение каких количественных и качественных показателей деятельности предприятия позволят обеспечить восстановление платежеспособности, достичь стабилизации и перейти к экономическому росту. Основные требования к Генеральным целям, формируемых на каждом этапе, следующие: 1. Глобальность;2. Конкретность ;3.Реальность (достижимость в запланированный срок); 4. Измеримость достижения (количественная или качественная). Поэтому крайне важным является определение периода планирования достижения Генеральной цели, который в значительной степени зависит от уровня кризиса переживаемого предприятием и стабильности внешней среды и, обычно, он составляет от 3 до 5 лет. Как показывает практика, предварительные проекты Миссии и Генеральных целей развития предприятия, как правило, осуществляется высшим (Топ-менеджментом) фирмы, поэтому при проведении первоначальных этапов SWOT–АНАЛИЗА крайне важным является реакция на них менеджеров среднего звена и выработка единого мнения по поводу реальности и эффективности стратегии вывода предприятия из кризиса. Этап 3.Проведение ситуационного анализа предприятия по реализации Миссии и достижению поставленных целей развития На этом этапе в результате коллективного обсуждения (мозговой атаки) определяются: Сильные, Слабые стороны сегодняшнего состояния предприятия, Угрозы и Возможности предприятия по достижению поставленных целей. Считается, что Сильные и Слабые стороны определяются, прежде всего, внутренними (эндогенными) факторами эффективности управления деятельностью предприятия, а Угрозы и Возможности определяются внешними (экзогенными) условиями рыночной среды, в которой функционирует предприятие. Обсуждение (SWOT – процедура) проводится целенаправленно по различным основным сферам деятельности, которые представлены в Таблице 1. Таблица 1. Направления проведения SWOT – процедуры
Как считают специалисты по стратегическому планированию, именно средний менеджмент предприятия лучше всех знает о внутреннем состоянии и проблемах предприятия и о его возможностях и перспективах в будущем. Поэтому, как показывает практика, если обсуждение (ситуационный анализ) проведен успешно – менеджеров удалось «разговорить», то руководство предприятия получает гораздо более полную и объективную информацию, чем при привлечении высоквалифицированных внешних экспертов и консультантов. Этап 4. Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной целиДанный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие Сильных сторон, преодоление Слабых сторон и Угроз, реализации имеющихся Возможностей для достижения поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса – Восстановление платежеспособности – Обеспечение рентабельности – Переход к экономическому росту. Необходимым условием данного этапа являются: исключение критики предложений и вопросов, связанных с возможностью финансового обеспечения предлагаемых мероприятий. Этап проводится в следующей последовательности:
После окончания процедуры проводится окончательное обсуждение полученного списка, в результате которого часть мероприятий, занявшие последние места, как правило, исключаются или из-за своей незначительности или очевидной недостижимости в планируемые сроки. Этап 5. Распределение мероприятий по годам планируемого периода Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации, которые отражаются в виде следующей таблицы. Таблица 2. Проект мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия
После этого, процедура ситуационного анализа заканчивается. Очевидно, что в результате этой процедуры руководство предприятия не получит окончательного варианта реструктуризации предприятия, но оно получит необходимую информацию и понимание направлений ее реализации. Крайне важным в вышеописанной процедуре является коллективный характер поиска решения проблемы выхода из кризиса, стоящей перед менеджментом предприятия, поэтому эта процедура также может быть рекомендована для молодых быстро развивающихся предприятий по мере перехода к следующей стадии развития, который часто является причиной возникновения кризисной ситуации. Организационную и экономическую зрелость предприятия можно классифицировать на основании подходов, разработанных Университетом Карнеги – Меллона (3), которые позволяют определить основные задачи управления для обеспечения эффективной работы предприятия Таблица 3 Особенности бизнеса на различных этапах его развития
Проведение процедуры ситуационного аудита пеобходимо и для предприятий в условиях, возникших производственных конфликтов или кардинальной смены руководства, например при введении процедуры внешнего управления. В этом случае для участия в совещании рекомендуется приглашение квалифицированного психолога или социолога, который сможет определить сущность имеющих место конфликтов, формальных неформальных лидеров, неконструктивно настроенную (деструктивную) часть менеджмента, что должно быть учтено при реструктуризации организационной и управленческой структуры предприятия 3.2 Реструктуризация «Портфеля заказов» Оценка рыночных возможностей предприятия является первоначальным и наиболее важным вопросом процедуры наблюдения, когда временный управляющий должен дать первому Собранию кредиторов и Арбитражному суду обоснованную оценку возможности вывода предприятия из состояния неплатежеспособности, а также отправной точкой для процедуры арбитражного управления. Реализация данного этапа начинается с формирования определения перспектив развития и оценки доходности существующих бизнес линий предприятия, выработка маркетинговой политики по существу и является основой Реструктуризации портфеля заказов предприятия. Управление предприятием на основе маркетинговой политики предполагает строгую последовательность в принятии решении. Приняв управление предприятием, арбитражный управляющий, прежде всего, должен исследовать внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия. Основным методом исследования является построение - Классификатора бизнес - линий предприятия. Как показывает практика, большинство руководителей предприятий, проходящих процедуру банкротства, не могут четко ответить на вопрос о количестве бизнес - линий предприятия, так как старые методы классификации продукции предусматривали классификацию продукции либо по конструкторской, либо по технологической однородности, но практически никогда не увязывали классификацию продукции с потребителями и рынками сбыта. В Таблице 4 приводится пример построения классификации бизнес - линий предприятия, когда продукция классифицируется, прежде всего, с точки зрения ее потребительских качеств и рынков сбыта. Таблица 4 !!! Представленный классификатор бизнес - линий может быть в дальнейшем дополнен разбиением по объемам поставок (оптовые, розничные). группам основных потребителей, условиям поставки и т.д. Главная цель классификатора увязать выпускаемую продукцию и предоставляемые услуги с имеющимися на сегодняшний момент основными рынками сбыта и конкретными основными потребителями, определить бизнес линии или отдельные виды продукции являющиеся нерентабельными, малорентабельными и неперспективными. Доля определения доходности бизнес - линии или отдельных входящих в нее изделий, а также существующих рынков сбыта могут быть использованы методы анализа безубыточности. При осуществлении антикризисного управления предприятием, анализ безубыточности продукции, является одним из способов для классификации портфеля продукции с точки зрения ее доходности и перспектив развития производства. Классификация продукции может быть проведена с учетом трех оценочных параметров: ПРi - показателей порога рентабельности отдельных видов продукции; Vi - объемов производства отдельных видов продукции; ВРi - объемов продаж произведенных отдельных видов продукции. С учетом динамики этих показателей продукция предприятия может быть сгруппирована следующим образом: Группа 1 ПРi < Vi = Врi - продукция реализуется легко, продукция является рентабельной и перспективной для предприятия. Задача маркетинга:
Группа 2. ПРi < Vi> Врi - имеются трудности реализации данной группы продукции: a) ПРi < Врi - незначительные, производство продукции остается рентабельным;
Задача маркетинга:
Группа 3. ПРi >Vi >Врi - ситуация характерная, как правило, при освоении новой продукции. Основные задачи маркетинга для данной группы:
Группа 4. ПР<0 – безусловно убыточная продукция для предприятия, прекращение производства которой должно стать первым шагом антикризисного управления. Важным элементом данного этапа анализа является определение удельного веса каждой группы продукции в объеме выпускаемой продукции, что позволяет определить глубину маркетингового и сбытового кризиса предприятия. Таким образом, основными задачами реструктуризации портфеля заказов в условиях антикризисного управления являются:
3.3 Реструктуризация производственной структуры Реструктуризация производства является одним из самых больных и ответственных вопросов арбитражного управления. Большинство бывших государственных предприятий имеет крайне «громоздкую» производственную структуру. Это объясняется, прежде всего, тем, что в условиях «плановой», и как следствие «фондово-распределительной» дефицитной экономики, руководство предприятий в целях обеспечения стабильности выполнения плана производства продукции, как основного критерия работы предприятия, как правило, стремилось сосредоточить на предприятии максимальное количество производственных переделов, чтобы обеспечить свою максимально возможную независимость от системы межотраслевых поставок. В условиях перехода к условиям рыночной экономики такая структура производства становится совершенно неконкурентоспособной так как:
|
Современные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... | Самостоятельная работа студента Дисциплина «Антикризисное управление» является дисциплиной по выбору (двп. 04), посвящена изучению антикризисного управления, формированию... | ||
Правительство Российской Федерации Государственное образовательное... Управление рисками. Инвестиционная политика в антикризисном управлении. Стратегия и тактика антикризисного управления. Взаимодействие... | Литература Агапова И. И. Институциональначя экономика. Учебное пособие М.: Магистр, 2011 Виноградова А. В. Институциональная экономика. Теория и практика. Учебно-методическое пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет,... | ||
Н. Р. Шишкина Экономическая теория Учебное пособие Экономическая теория: Учебное пособие для заочной формы обучения с применением дистанционных технологий./ Под ред проф. А. Н. Зайцевой.... | Маленкова Л. И. М18 Теория и методика воспитания. Учебное пособие М18 Теория и методика воспитания. Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2002. — 480 с. Isbn 5-93134-169-2 | ||
Учебное пособие по дисциплине «Теория государства и права» Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по очной, заочной формам, в том числе с использованием дистанционных технологий... | Социология. Социальные науки ... | ||
Виталиев Г. В., Денисов Г. М. Интеллектуальная собственность. Законодательство... Белов В. В., Виталиев Г. В., Денисов Г. М. Интеллектуальная собственность. Законодательство и практика его применения: Учебное пособие.... | Коротков Эдуард Михайлович, д э. н., профессор, зав кафедрой менеджмента... Современные проблемы антикризисного управления: потребности практики, специальность и учебный курс”. По окончании курсов выдается... | ||
Учебное пособие Для специальности: 030501 Юриспруденция Ростов-на-Дону Учебное пособие «Теория конституционализма в России» составлено в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... | Учебное пособие С 59 Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — Спб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. — 461 с | ||
Учебное пособие для системы повышения квалификации специалистов системы... Учебное пособие предназначено для работников социальной сферы, специального образования, административного управления, представителей... | Положение Учебно-методический комплекс «Теория антикризисного управления предприятием» составлен в соответствии с требованиями Государственного... | ||
Методические указания Учебно-методический комплекс «Теория антикризисного управления предприятием» составлен в соответствии с требованиями Государственного... | Программа дисциплины «Менеджмент» Учебно-методический комплекс «Теория антикризисного управления предприятием» составлен в соответствии с требованиями Государственного... |