Том Дэвенпорт и Джон Харрис. Аналитика как конкурентное преимущество «Превратить данные в знания»

Глава 6. План действий по расширению аналитических способностей На первый взгляд, развитие аналитической компетенции в компании может показаться делом простым. И действительно, некоторые организации, например Marriott и Procter & Gamble, уже не одно десятилетие активно применяют анализ данных. Другие — Google, Amazon.com, Netflix, Capital One - уже при создании ориентировались на стратегию анализа как основу своего конкурентного преимущества. Эти фирмы, пользуясь поддержкой аналитических инициатив со стороны высшего руководства и благодаря распространению аналитики по всей организации, достигли высшей степени развития аналитической компетенции. Однако подавляющее большинство организаций не обладают ии отточенным аналитическим мастерством, ни детальным планом его развития. Для компаний, желающих стать аналитическими конкурентами, лёгкого и быстрого роста никто не обещает. Для претворения в жизнь такого плана необходимо множество составляющих, и в том числе — программное обеспечение, технологии, данные, процессы, системы показателей, стимулы, навыки, культура и поддержка руководства (рис. 6). Рис. 6. Этапы развития компании с точки зрения использования аналитики Даже если организация располагает достаточно качественными данными, ей необходимы руководители, склонные принимать решения на их основе. Управленческая команда, у которой «аллергия на данные» и которая гордится тем, что в принятии решений полагается на интуицию, вряд ли станет поддерживать аналитику. Любая подобная инициатива в такой организации будет носить характер тактического приема и иметь ограниченное влияние. Организации могут оценить свой уровень аналитической компетенции в трех областях (таблица). Одно предостережение: топ-менеджеры часто испытывают соблазн лишь в приобретении необходимых данных и аналитического программного обеспечения, считая, что аналитика – это синоним технологий. Но если высшее руководство не занимается осознанным развитием других элементов, ему будет сложно перейти к более высоким ступеням развития. Ключевые элементы развития аналитики в основных областях организации Область Ключевые элементы Организация • Понимание движущих факторов эффективности и результативности • Выбор отличительной компетенции • Управление эффективностью и осуществление стратегии • Пересмотр и интеграция процессов Люди • Лояльность и лидерство высшего руководства в области аналитики • Создание корпоративной культуры принятия решений на основе данных • Сохранение и развитие навыков • Управление специалистами-аналитиками Технологии • Качественные данные • Аналитические технологии Изначально организации сосредотачиваются на одной или двух функциональных областях, на которых строится стратегия использования аналитики в качество конкурентного преимущества: Harrah's: лояльность плюс сервис. New England Patriots: отбор игроков плюс впечатления фанатов. Dreyfus Corporation: анализ собственного капитала плюс анализ сокращения ресурсов. UPS: операции плюс данные о клиентах. Wal-Mart: цепочка поставок плюс маркетинг. Owono & Minor: внутренняя погистика плюс сокращение издержек на обслуживание клиентов. Progressive: ценообразование плюс новые предложения аналитических услуг. Чтобы определить, на чем сосредоточить ресурсы ради максимального стратегического эффекта, руководители должны ответить на следующие вопросы: Как нам выделиться на фоне других на рынке? В чём заключается наша отличительная компетенция? Какие ключевые решения в этих и прочих процессах нуждаются в подкреплении аналитикой? Какая информация действительно важна для бизнеса? Где можно использовать информацию и знания фирмы для повышения её эффективности? Стадия 2 (см. рис. 6): обходной путь. Топ-менеджеры, не желающие делать решительный шаг, должны избрать путь экспериментов и обучения – испытать аналитику в нескольких небольших проектах. По мере того, как руководители приобретают опыт использования аналитики в небольших масштабах, они получают ценные знания, которые затем можно трансформировать в коммерческую прибыль. Каждый шаг постепенно приближает к лучшему пониманию бизнеса, создает в организации импульс для движения к более высоким ступеням аналитической конкурентоспособности (таблица). Сравнение двух путей к конкуренции на основе аналитики «Полный вперёд» «Докажите, что это работает» Поддержка руководства СЕО / главный управляющий Руководитель функционального подразделения Задачи Стратегическая / отличительная компетенция Локальные, тактические, в областях, где есть поддержка Способ изамерения / демонстрации ценности Измерение организационных показателей, достигнутых с помощью аналитики, – например, рост доходов, прибыльности, акционерной стоимости Измерение положительных результатов проекта, возврата на вложения, прироста прибыли, сокращения издержек Технологии Общеорганизационные Распространение инструментов бизнес-аналитики, трудности интеграции Люди Централизованность, высокий профессионализм Изолированные очаги профессионального мастерства Процесс Аналитика вплетена в процессы, способности открываются в результате интеграции Разобщенные или в рамках функционального подразделения Корпоративная культура Общеорганизационные, широкомасштабные изменения Аналитика на уровне отдела / функции, применяемая небольшим количеством людей Пример. PulpCo: введение аналитики с целью противостоять давлению конкуренции. Под возрастающим давлением конкурентов CEO прервал многолетнюю традицию и нанял нового финансового директора с опытом работы в другой отрасли. Новый глава финансового отдела, соблазнился масштабом операций PulpCo и её солидным положением на рынке. Но после месяца в новой должности он стал сомневаться, правильно ли поступил, придя сюда на работу. Руководство PulpCo вело себя так, как будто плохо представляло возможные последствия своих действий. Серьёзные инвестиционные решения часто принимались на основе неточных, непроверенных предположений. Руководители отделов привыкли принимать операционные решения, не имея необходимых данных. У них не было полного понимания величины издержек на производство и продажу основных продуктов. В результате они допустили ряд дорогостоящих ошибок, от ненужных финансовых вложений в производство и оборудование до неверного ценообразования. Когда финансовый директор стал анализировать новые данные, вырисовалась тревожная картина. PulpCo терпела убытки, по ряду основных клиентов. Другие же, считавшиеся стратегически менее ценными, на деле оказались гораздо более прибыльными. Прорыв произошёл тогда, когда подробный финансовый анализ выявил, что новый завод, находившийся на первой стадии строительства, станет дорогостоящей ошибкой. Руководство осознало, что компания может нарастить мощности более дешевым способом – расширив два имеющихся завода и обновив их оборудование. Проект закрыли. Менеджеры были в шоке, так как «всем было известно», что PuplCo нужен новый завод и строительство уже началось. В самом начале финансовый директор PulpCo просто хотел обладать более качественными финансовыми данными для принятия решений. Имея недостаточную поддержку и неадекватные системы, он понял, что прежде чем приступать к более масштабным изменениям, нужно провести ряд экспериментов, чтобы вселить в сотрудников организации уверенность. При оценке успешности той или иной инициативы важны три вида показателей: поведение, процессы и программы, финансовые результаты. Возможно, в конечном итоге важны только последние; но их нельзя достичь, не уделяя внимания первому и второму. Распространённое заблуждение – думать, будто одного только обладания технологиями достаточно, чтобы трансформировать организацию. Подход «поля чудес»:«закопаешь монету – вырастет денежное дерево» – обычно ни к чему не приводит. Если вы создаёте хранилище данных или полномасштабную аналитическую инфраструктуру, не развивая при этом другие атрибуты аналитики, это хранилище окажется бесполезным. Глава 7. Управляя аналитиками Говоря о бизнес-аналитике, люди представляют себе компьютеры, программное обеспечение и испещренные цифрами экраны мониторов и бумажные распечатки. Однако вместо этого следовало бы прежде всего представить себе людей - своих коллег. Именно они заставляют аналитику работать и являются тем самым дефицитным компонентом конкуренции на основе аналитики. Одной только аналитики недостаточно. Чтобы сделать аналитику пригодной к использованию, ответственное лицо должно принять решение и что-то сделать. Поскольку у ответственных лиц обычно нет времени (или умения) проводить анализ самостоятельно, на первый план выходят межличностные отношения – доверие и надёжность. Если ответственное лицо не доверяет аналитику или просто не обращает внимания на результаты анализа, ничего не произойдёт, и статистика так и не будет просчитана. Интеллектуальный анализ данных (data mining) – процесс обнаружения в имеющемся массиве данных (базе данных) ранее неизвестной но полезной и доступной информации. Есть три группы люден, чей образ мышления и ориентация на аналитику важны для организации. Первая – высшее руководство, вторая – профессиональные аналитики, которые собирают и анализируют данные, интерпретируют результаты и сообщают о них ответственным лицам. Третья группа разнородна по своему составу – назовем сё аналитиками-любителями, и входят в неё «все остальные», кто пользуется выводами анализа в своей работе. Это могут быть простые работники производства, которым необходимо принимать множество маленьких решений, касающихся качества и темпов производства, или менеджеры среднего звена, также вынужденные принимать решения среднего масштаба согласно своим должностным обязанностям. Характеристика руководителей ориентированных на аналитику: Они должны быть ярыми сторонниками принятия решений на основе аналитики и фактов. Они должны иметь представление об аналитических инструментах и методах. Они должны стремиться действовать, исходя из результатов анализа. Они должны хотеть управлять меритократией2. Роль финансового директора. В ряде компаний именно на него возложена ответственность за развитие аналитики. Однако чтобы эффективно исполнять эту обязанность, ему, помимо финансов и бухгалтерии, необходимо фокусироваться на других сферах применения аналитики. Например, в одной страховой компании финдиректор отвечал за анализ управлением издержек и, но, кроме того, он продвигал аналитические инициативы в отделах претензий, маркетинга и в актуарном отделе. Главные враги перехода компании на аналитическую ориентацию – это решения, полностью основанные на интуиции. Тем не менее, она всегда пользовалась популярностью при принятии решений из-за лёгкости и быстроты, а также уверенности в том, что интуитивные решения, возможно, более правильные. Не опережайте пользователей. Важно, чтобы профессиональные аналитики помнили, что их алгоритмы и процессы зачастую приходится реализовывать работникам информационного отдела, которые не являются экспертами в статистическом анализе, хоть и обладают определёнными навыками. Если аналитика и её выводы слишком сложны или пестрят загадочными статистическими терминами, их, скорее всего, проигнорируют. Один из способов решить проблему – следить, чтобы аналитика была как можно проще, встраивать её в системы, скрывающие её сложность. Другой – как можно больше обучать пользователей аналитике. Аналитическая группа Schneider предлагала сотрудникам разных отделов фирмы курсы «Введение в анализ данных» и «Контроль статистического процесса». Это не являлось формальной обязанностью группы, но курсы обрели популярность, и сами члены группы считают, что в долгосрочной перспективе данный шаг облегчит им работу. Аналитики-непрофессионалы. Большая часть повседневной работы над осуществлением аналитической стратегии должна проводиться людьми, не обладающими научной степенью в статистике или исследовании операций. Следовательно, возникает важный вопрос: сколько нужно работников с элементарными аналитическими навыками? Разумеется, характер и степень необходимых навыков будут варьироваться в зависимости от компании и отрасли. Некоторые фирмы вроде Capital One нанимают большое количество аналитиков-любителей – людей с некоторым опытом анализа, но, в целом, не имеющих учёных степеней в этой сфере. В какой-то момент, изучив список вакансий на сайте Capital One, мы обнаружили в три раза больше вакансий на должность аналитиков, чем в операционный отдел – довольно необычное соотношение для банка. В соответствии со своей конкретной аналитической ориентацией компания просто должна определить, сколько ей нужно аналитиков-любителей и на каких позициях. Инструменты для непрофессионалов. Одна из проблем аналитиков-любителей – какие IT-средства использовать для анализа? Есть три варианта, ни одни из которых не будет идеальным. Первый – предоставить им мощные инструменты для статистического и интеллектуального анализа данных, а также создания сложных алгоритмов (на что у них вряд ли хватит навыков). Второй – сделать так, чтобы система сама выдавала правильный ответ: оптимальную цену на товар, количество товара для поставки и так далее. Такой вариант ведёт к деградации способностей сотрудников к анализу и принятию решений. Третий (самый распространённый) – когда любители анализируют информацию, используя электронные таблицы. К сожалению, электронные таблицы – не лучший инструмент для широкомасштабной аналитической деятельности. Если в фирме различными пользователями составляется большое количество таблиц, очень трудно поддерживать унифицированную, последовательную аналитическую среду по всей организации. Кроме того, таблицы часто содержат ошибки. Любая фирма, применяющая их в качестве основного инструмента для аналитиков-непрофессионалов, должна строго подходить к архитектуре данных и контролировать анализ. Автоматизированный процесс принятия решений. Другой важный вопрос в отношении аналитиков-любителей – до какой степени решение той или иной проблемы должно быть автоматизировано. Поскольку для все большего количества задач становится возможным автоматизировать процесс принятия решений, организациям становится всё важнее определять, какие решения должны принимать люди, а какие – компьютеры. Вопросы «ручного» управления. Немаловажен вопрос о том, как людям относиться к решениям, принятым автоматизиронанно, если они с ними не согласны. Некоторые фирмы не разрешают сотрудникам пренебрегать решениями автоматизированных аналитических систем. Marriott установила систему управления доходами в своих отелях. Тем не менее, в случаях, когда её региональные «руководители доходов» нарушают рекомендации системы, компания поощряет их действия. Высшее руководство Marriott говорит, что такой подход – часть общей корпоративной философии. В противном случае, по их словам, они не стали бы нанимать и обучать людей с аналитическими способностями, умеющих принимать правильные решения. До некоторой степени вопрос можно решить на основании опыта, если обычно несогласие с решениями системы даёт положительные результаты, его следует поощрять. Если нет – нужно запретить.

Похожие:

	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Владение одним, а лучше несколькими иностранными языками это необходимость сегодняшнего дня, конкурентное преимущество специалиста...		Заседание коллегии на тему «Автомобильные грузовые перевозки в Республике... Государства в сфере функционирования и развития транспортной системы страны. Это содействие экономическому росту и повышению благосостояния...
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Основное преимущество проекта “Клетка крови” заключается в том, что учащиеся получают знания путем самостоятельной работы с информацией,...		Исследование проведено в 2009 г рамкам дипломной работы студенткой... Неоднократно звучавший тезис: «Думай масштабно — получишь конкретную выгоду» — обрел материальные черты. Постепенно на одну ступеньку...
	Как провести его так, чтобы заинтересовать родителей, превратить... Первое родительское собрание Как провести его так, чтобы заинтересовать родителей, превратить их из пассивных слушателей в активных...		Ушк как способ формирования и измерения профессиональной компетенции Данные изменения касаются, в том числе, и требований, предъявляемых к личности педагога как творческой личности, конкурентоспособному...
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Дать детям понятие о том, что хлеб является необходимым продуктом питания; систематизировать знания о долгом пути хлеба от поля до...		Джон Ронсон Психопат тест ...
	Рабочая программа по дисциплине гсэ. Ф. 07. Политология России в новой геополитической ситуации; методология познания политической реальности; парадигмы политического знания; экспертное...		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Как вовлечь всех учащихся в активную учебную деятельность на протяжении всего урока с учетом их возможностей и способностей? Как...
	Рабочая программа по дисциплине гсэ. Р. 02. Политология России в новой геополитической ситуации; методология познания политической реальности; парадигмы политического знания; экспертное...		Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное... России в новой геополитической ситуации; методология познания политической реальности; парадигмы политического знания; экспертное...
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Впервые на русском единственный сборник рассказов от Джоанн Харрис, автора таких бестселлеров, как "Шоколад", "Темный ангел", "Леденцовые...		" сохраните ваш актив №1 Советы Богатого Папы как превратить Ваши идеи в актив" Определение последовательности проведения занятия и использования материального обеспечения
	Программа международной молодежной экономической школы «Как превратить... «Совершенствование социально-нравственных ориентиров, общечеловеческих ценностей»		Рабочая программа учебной дисциплины «Политология» Особенности мирового политического процесса. Национально-государственные интересы России в новой геополитической ситуации. Методология...