Разработка управленческого решения Раздел Качество и эффективность управленческих решений
Скачать 245.1 Kb.
|
Разработка управленческого решенияРаздел 7. Качество и эффективность управленческих решенийФондовая лекция № 16Качество управленческих решенийПлан В.1.Качество и эффективность - важнейшие характеристики УР. В.2.Условия и факторы качества управленческих решений. В.3.Качество процесса подготовки и реализации УР. В.4.Главные элементы, определяющие качество процесса. В.5.Оценка качества. Количественные измерения отдельных элементов, составляющих качество процесса. Значение стандартов качества ISO 9000 в повышении качества УР. В.1. Качество и эффективность - важнейшие характеристики УР. В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием. Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность – это наиболее общее свойство целенаправленных процессов, которое объективно выражается степенью достижения цели процесса с учетом затрат ресурсов и времени на его проведение. Иными словами, эффективность – это степень достижения цели. Эффективность может быть положительной и отрицательной. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Эффективность конкретной организации в целом складывается из эффективности управленческих решений, эффективности выпускаемой продукции, способности к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков и клиентов. Для оценки альтернативных вариантов решения в процессе принятия решений используются показатели и критерии эффективности. Соотношение между показателями степени достижения и критериями достижения целей состоит в том, что показатели – это меры измерения, а критерии – это точки или интервалы на шкалах измерения. Формально показатель эффективности задается как некоторая функция, по значению которой судят об эффективности проводимой операции. Показатели эффективности бывают качественными или количественными. Легко оценить количественные показатели: ожидаемый доход, объемы производства продукции, издержки и т.д., но многие важные показатели, такие как квалификация сотрудников, имидж организации, выразить объективно в числовой форме не представляется возможным. В этих случаях руководитель имеет дело с качественными показателями. Чаще всего для получении качественных показателей руководители привлекают экспертов. Эффективность решения определяется качеством самого решения и качеством исполнения. Проверка эффективности может осуществляться либо в ходе реализации решения, либо по его конечному результату. Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность . Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений. Качество управленческой деятельности — это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений. На качество продукции оказывают влияние не только технический уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений. Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии. Качество управленческого решения может рассматриваться организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты. Каждая составляющая качества УР вносит свой вклад в общее качество (табл. 93.1). Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести: • создание творческой обстановки при подготовке УР; • обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией; Таблица 93 1 Содержание основных составляющих качества УР
• использование современных информационных технологий; • профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов; • использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов; • разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию; • усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта); • отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами; • осуществление мониторинга решений. Этот далеко не полный перечень может дать представление о качественной стороне эффективной работы коллектива. Традиционно качество продукции многие руководители связывают с технологией ее производства и профессионализмом персонала — это самый простой и естественный путь повышения качества продукции. Однако он имеет и самый низкий потолок достижения качества. В практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством (УК): 1. Производственный, включающий совершенствование оборудования, материалов, квалификации персонала; 2. Технологический, предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой продукции; 3. Управленческий, включающий формирование системы управления качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство. Первый уровень предполагает локальный подход. При нем основное внимание уделяется разработке и внедрению современного оборудования, использованию более качественных материалов, приглашению на работу высококвалифицированных рабочих, инженеров, дизайнеров, рекламистов, менеджеров. Третья Московская выставка-семинар по продвижению современных рекламных технологий и оборудования (РТ-2000), проходившая в марте 2000 г. на ВВЦ, наглядно продемонстрировала высокий технический уровень представленных экспонатов и услуг. Это касается проведения маркетинговых исследований и PR-кампаний, а также производства: • полиграфического оборудования, проекционного светового оборудования, ламинаторов, графических станций на базе компьютеров, мини-типографий, шелкотрафаретного оборудования, станков для трафаретной и тампопечати; • наружной рекламы, эксклюзивных сувениров, световолоконной оптики, красок, полиэфирных тканей, пластиков, профилей и др. Распространенность данного подхода самая большая. Он прост для понимания и реализации на уровне обыденного мышления. Однако при нем не всегда достигается лучшее взаимодействие лучшего оборудования, услуг и материалов, составляющих производство. Второй уровень предполагает комплексный подход. Он основан на более проработанном, чем при первом уровне, подходе к формированию системы производства продукции и управления технологическими ресурсами. В рамках данного подхода в компании создается отдел или группа по управлению качеством продукции. В функциональные обязанности этой структуры входят действия, связанные с подготовкой и реализацией технологических и управленческих решений по улучшению и согласованию деятельности производственных и обслуживающих подразделений. Эти действия включают информационную подготовку, разработку вариантов решений, согласование вариантов, выбор решений для реализации, их утверждение, выполнение и контроль. При этом учитываются основополагающие законы организации: композиции и пропорциональности, а также синергии. Данный уровень поддерживается международными стандартами управления качеством продукции, например, ISO 9000-2000 или нормативами США — ММ. Соответствие системы управления качеством производственного процесса в компании действующим стандартам или нормативам может служить основанием для получения международного сертификата качества. Данное соответствие легализуется по результатам технологического аудита, проводимого специалистами соответствующих организаций. Обычно сертификат качества дается компании на три года с ежегодным аудитом основных параметров, входящих в систему управления качеством. Однако рассматриваемый уровень не обеспечивает единой политики в области управления качеством между управленческой и технологической элитой компании. Третий уровень основан на системном подходе. Он предполагает управление качеством всей деятельности в компании. Управление этим процессом возлагается либо на первого руководителя компании, либо на соответствующие службы вышестоящей организации. Единый подход к формированию качества всей деятельности компании и характеризует системный подход. Данный уровень — это перспектива развития компании. Кроме упомянутых ранее стандартов и нормативов третий уровень частично поддерживается локальными стандартами на элементы управленческой деятельности, разработанными в Государственном университете управления совместно с ассоциацией консультантов по экономике и управлению. В настоящее время третий уровень используется при проведении внутреннего аудита компании по инициативе его собственников. В.2. Условия и факторы качества управленческих решений. Факторы, определяющие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. Условия обеспечения качества управленческих решений. Статистика показывает: до 60% управленческих решений принимаются не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов. Эти данные были бы не столь печальны, если бы относились только к решениям, значимость которых невысока, где риск ошибки измеряется сотнями долларов. Однако исследования говорят об обратном. На верхнем уровне управления, где решения могут затронуть судьбу бизнеса, иррациональные факторы влияют ничуть не меньше, чем на нижних уровнях организации. Излишняя осторожность или склонность к риску, повышенные амбиции или пассивность, стремление сделать карьеру (на выигрышном проекте) или оказаться лучшим - именно такие мотивы могут лежать в основе стратегических решений. Компании стремятся застраховаться от подобных случаев и вводят коллегиальные процедуры обсуждения, а также принятия наиболее важных и рискованных для бизнеса решений («кредитный комитет», «комитет по ценообразованию», «комитет по новым продуктам» и т.д.). Однако, как свидетельствует социальная психология, субъективизм в этом случае может не только не упасть, а даже возрасти. Чего стоит, например, феномен «поляризации» позиций: «если он за, то я, чтобы быть замеченным, должен быть против». Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедрения специальных процедур и технологий. К основным параметрам качества управленческих решений относят:
В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:
Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. В.3. Качество процесса подготовки и реализации УР. Качество процесса подготовки и реализации управленческих решений определяется качеством всех используемых процедур и операций. Качество оценивается относительно норм, стандартов, критериев. Рассмотрим подходы копенке качества процедур, составляющих процесс ПРУР. Информационная подготовка — это самая важная процедура ПРУР для достижения высокого качества. Основу системы качества составляет соотношение требований покупателя и предложений продавца. Оценку такого соотношения осуществляют эксперты. В случае достижения качества выдаются сертификаты, гарантирующие на некоторый период качество информационных технологий. Разработка вариантов, выбор и реализация УР — также достаточно подготовленные процедуры ПРУР. Разработка и реализация УР базируются на технологиях и методах, в описании которых имеется набор условий эффективного применения Задача состоит в выборе лучшей технологии и лучшего метода из возможных вариантов. Правильность выбора и определяет качество этих процедур. Наборы технологий и методов для стадии подготовки УР и для реализации УР немного отличаются. Процедура «согласование вариантов и утверждение УР» не имеет общих разработанных регламентов. Существуют лишь многочисленные локальные правила согласований и утверждений, а также перечень согласующих и утверждающих инстанций. Следовательно, хорошее качество по данной процедуре еще не достигнуто. Процедура «контроль исполнения УР» достаточно хорошо разработана. Имеются типовые приемы контроля. Основу системы качества составляют регламенты проведения ревизии, аудита, технологического контроля. Для этих регламентов имеются утвержденные формы, нормативы, стандарты. Процедура «информирование о результатах выполнения УР» также имеет все необходимые элементы для достижения высокого качества. Кроме того, данная процедура может в большой мере использовать информационные технологии, качество которых является одним из лучших. Таким образом, из восьми процедур на сегодняшний день высокое качество могут обеспечить шесть процедур ПРУР. • информационная подготовка и информирование о результатах выполнения; • разработка вариантов, выбор, реализация и контроль исполнения УР. Две процедуры еще не вошли в систему управления качеством — это согласование вариантов и утверждение УР. В результате в последовательной цепочке выполняемых процедур имеются такие, которые имеют низкое значение качества и тем самым существенно уменьшают общую оценку качества всего процесса ПРУР. Однако для успеха всего процесса ПРУР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности — источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и нормативы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стандартами - ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92. Эти стандарты носят характер «оболочки» для заполнения их конкретными стандартами, нормами или нормативами в соответствии с требованиями, которые диктует диалектически изменчивая жизнь. Системный подход к формированию высокого качества процесса ПРУР — это обязанность, долг и естественная потребность профессионального руководителя. В.4.Главные элементы, определяющие качество процесса. Довольно часто, говоря о требованиях к управленче ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность». Рассматривая процесс принятия решений как после довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче ства, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка чество управленческого решения — это степень соответ ствия параметров выбранной альтернативы решения опре деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож ность эффективной реализации. К числу таких характери стик следует отнести: • научную обоснованность; • своевременность; • непротиворечивость; • адаптивность; • реальность. Рассмотрим их подробнее. Научная обоснованность решения определяется, преж де всего, степенью учета как закономерностей функцио нирования и развития объекта управления, так и тен денций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо вать его эффективно лишь в том случае, если он облада ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен та и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, кото рое принято на основе достоверной, систематизирован ной и научно обработанной информации, что достигает ся использованием научных методов разработки и опти мизации решений. Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: • учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; • знанием и использованием тенденций развития объекта управления; • наличием полной, достоверной и научно обрабо танной информации; • наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; • знанием и применением ЛПР основных реко мендаций менеджмента и теории принятия решений. Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит ко все более широкому рас пространению коллегиальных форм принятия решений. Непротиворечивость. Единство управления совре менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае мых решений с позиции интересов организации в це лом. Все это свидетельствует об огромной важности не противоречивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутрен нюю непротиворечивость решения, под которой по нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот ветствие стратегии, целям организации и ранее приня тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе чивает согласованность и непротиворечивость управлен ческого решения. Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия ние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворе чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе риод. Адаптивность. Фактор времени, существенно влия ющий на процесс принятия решений, диктует необхо димость выполнения еще одного условия, определяю щего качество управленческого решения, — адаптивно сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре менный характер. Срок его эффективного действия мо жет быть принят равным периоду относительной ста бильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода ре шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде ленная свобода выбора решений в будущем, когда си туация изменится и будет разрабатываться новое реше ние. Между тем недостаток многих решений в том и за ключается, что они не учитывают необходимости подоб ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. Реальность. Решение должно разрабатываться и при ниматься с учетом объективных возможностей органи зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста точны для эффективной реализации выбранной альтер нативы. Итак, управленческое решение может считаться ка чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. В.5.Оценка качества. Количественные измерения отдельных элементов, составляющих качество процесса. Значение стандартов качества ISO 9000 в повышении качества УР. Качество управленческого решения — это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Пример. Каждое УР требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая процедура имеет только одну операцию. При этом значения качеств процедур оценивались следующими величинами: • информационная подготовка — 0,8; • разработка вариантов УР — 0,7; • согласование вариантов — 0,8; • выбор одного варианта — 0,7; • утверждение варианта УР — 0,8; • реализация УР — 0,7; • контроль выполнения — 0,7; • информирование — 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Однако общее качество УР будет равно 0,098! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР. Еще раз перечислим основные элементы, влияющие на каче ство процесса разработки и реализации УР:
До полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба вить и общесистемные: законы управления и организации и за коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности. Значение стандартов качества ISO 9000 в повышении качества УР. ISO — признанная в мировом сообществе международная организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов типа стандартов каче ства ISO 900X (X — общее обозначение набора, X = 1, 2, 3, 4), экологических стандартов ISO 14000 и т.д. Стандарты качества ISO 900X носят общий характер и не зависят от конкретной от расли промышленности и экономики. Стандарты содержат ру ководящие указания по управлению качеством и моделям обес печения качества. Система ISO 900X дополняет международные условия купли-продажи ИНКОМТЕРМС- 90 в части обеспечения гарантий ка чества продукции, услуг и информации на всех стадиях произ водственного процесса. Многочисленные программные продукты в той или иной сте пени отражают идеологию ISO 900X. Среди них распространены следующие модули: Site power — доступ к информации в любое время и быстрый ответ на любой вопрос; Site line — управление промышленным предприятием; Site select — средство конфигури рования заказов комплектации готовой продукции; Site guide — средство моделирования бизнес-процессов на предприятии. В настоящее время всего лишь около сотни предприятий в РФ внедрили программные продукты с перечисленными модулями. Однако не все виды деятельности в организации по управлению качеством смоделированы в программных продуктах. В описании системы ISO 900X детализируются приведенные общие функции в виде набора мероприятий, которые можно представить как четыре этапа управления качеством: Этап 1 1. Формулирование главной цели улучшения качества про дукции и предполагаемые конечные результаты. 2. Выбор системы оценки качества: авторским способом, способом бенч-маркинг или сравнением со стандартами. 3. Оформление эталонов сравнения и форм отчетности. Этап 2 4. Составление конкретного плана разработки и внедрения процессов для улучшения качества (время и промежуточ ные результаты). 5. Определение потребности в ресурсах. 6. Формирование инструкций по применению стандартов, форм отчетности и методике проведения функциональ ного аудита качества продукции. Этап 3 7. Учет оперативной информации, поступающей от клиентов (жалоб, благодарностей, рекомендаций и т.д.) для кор ректировки процесса улучшения качества. 8. Постоянное формирование базы данных о процессе управ ления качеством. Этап 4 9. Осуществление процедур определения качества и согласо вание их с требованиями стандарта ISO 900X. 10. Проведение процедур оценки качества продукции. 11. Составление отчета о проведении оценки качества про дукции. 12. Выявление резервов для повышения качества процесса оценки. Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и эффективности реальных результатов от его реализации играет организационная сторона при создании творческого кол лектива. Руководитель должен формировать стимулирующие ус ловия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести: • обеспечение разработчиков полной и своевременной ин формацией; • профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов; • использование опыта и знаний наиболее профессиональ ных (по решаемой задаче) специалистов; • разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, а особенно ситуации; • усиление внимания к преодолению местничества, субъек тивизма и показухи (сиюминутного эффекта); • отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитет ными специалистами; • осуществление мониторинга решений. Каждое перечисленное выше условие требует проведения определенной работы со стороны руководителя. Так, для обес печения разработчиков полной и своевременной информацией руководитель может использовать различные средства: от рутин ного поиска по библиографическим карточкам в библиотеке до направленной посылки нужной информации по информацион ным компьютерным сетям на стол разработчикам. Диапазон, как видим, достаточно широк. По другим перечисленным условиям наблюдается аналогичная картина. Для руководителя желательно иметь динамику изменений условий функционирования компа нии, тогда он смог бы анализировать влияние тех или иных ус ловий и уровня их реализаций на работу коллектива. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
