ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ МНК
Вопросы:
Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущетва
Базовые модели вхождения МНК на международные рынки
Особенности международных операций фирм
3.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ФИРМЫ И ЕЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
Международный бизнес фирмы позволяет ей развить и дополнить свои конкурентные преимущества, завоеванные на национальном рынке. Международные стратегии предполагают использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или компенсировать определенные недостатки работы в какой-либо стране. Первый метод базируется на способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность (научные исследования и разработки, производство комплектующих, сборку, создание центров распределения и центров по обслуживанию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.
Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности фирмы (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.
Размещение деятельности
При формировании международной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.
В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции. Там, где существующая практика "материалы — точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных предприятий.
Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране. Международные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Компоненты могут производиться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание — на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испании, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходимые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестоимость может быть не единственным соображением для размещения. Исследовательский центр может быть размещен в той стране, где имеется в достаточном количестве технически подготовленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или торговый центр может быть размещен в стране, удобной для установления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение правительства о более свободном импорте компонентов, произведенных на крупных заводах, расположенных в другом месте.
Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Деятельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю. Это означает необходимость обеспечения физической возможности осуществлять подобную деятельность на рынках всех стран, где международная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопредельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности клиентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют многочисленные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их клиентами. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадками и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.
Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.
Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.
Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.
Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом.
В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:
Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?
Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?
Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?
Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?
Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?
Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:
Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?
Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?
Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?
Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «параметры спроса» надо учесть:
Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?
Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?
Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?
Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми, и предвосхищают ли они мировые тенденции?
Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:
Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?
Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?
|
