I всероссийской научно-практической конференции

Костин А.Н. ЗАО “ОРЛЭКС”, Орел Савина О.А. ОрелГТУ, Орел Для современного промышленного производства характерно повышение темпов научно-технических изменений и усиление роли инноваций, что сопровождается усложнением хозяйственных связей. В условиях постиндустриального общества рынок продуктов стал намного шире, конкуренция – значительно более острой. Это вынуждает промышленные предприятия (ПП) ориентироваться на узкие группы потребителей со своими специфическими требованиями. В новых условиях выпускаемая продукция должна в максимальной степени удовлетворять требования клиентов относительно качества, конфигурации и стоимости производимых товаров. Решение управленческих задач требует применения специализированных методов науки управления, теории принятия решений, математики, теории систем и т.д., что тесно связано с использованием информационных технологий (ИТ) в менеджменте. Имеются существенные различия в использовании ИТ в управлении промышленными предприятиями в зарубежных странах и России. Первое отличие заключается в масштабах применения информационных технологий, второе – в уровне развития используемых систем. В 2006 г. авторами было проведено анкетирование промышленных предприятий г. Орла и Орловской области, результаты которого свидетельствуют о том, что на большинстве предприятий возможности компьютерных систем обработки данных используются для решения таких задач, как бухгалтерский учет, кадры и финансы, сбыт. По таким направлениям деятельности, как маркетинг, конструкторская и технологическая подготовка производства, технико-экономическое планирование, материально-техническое обеспечение, оперативное управление производством и управление качеством уровень применения современных информационных технологий является явно недостаточным. Есть основания полагать, что и в других регионах ситуация является сходной для большинства предприятий, за исключением некоторых наиболее прогрессивных. Совершенствование информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности менеджмента промышленных предприятий должно идти по двум основным направлениям. Первое направление – это интеграция существующих на предприятии разрозненных подсистем в единую информационную систему (ИС) управления. Практика применения ЭВМ показывает, что внедрение самых современных компьютерных ИС далеко не всегда сопровождается повышением эффективности управления и значительным улучшением основных показателей деятельности ПП. Во много это объясняется ориентацией не создание разнообразных учетных систем. Одними из наиболее современных являются системы, основанные на процессном подходе к управлению – ABIS (Activity Based Information System). Внедрению системы предшествует создание общего классификатора бизнес-процессов предприятия, который служит основой управленческого учета стоимости бизнес-процессов, себестоимости продукции и услуг по методу Activity Based Costing (АВС). Такие системы многими авторами рассматриваются как эффективное средство управления. Следует отметить, однако, что, вне зависимости от того, какой принцип положен в систему учета – объектный или процессный – учет является только одним из инструментов управления. Для эффективной поддержки менеджмента ПП необходима интегрированная ИС, которая охватывает управление материалами, оборудованием, персоналом, отно­шениями с поставщиками и клиентами. Ее неотъемлемой составляющей является база данных PDM (Product Data Management), объединяющая информацию о конструкторских спецификациях и маршрутных технологических процессах. Создание интегрированной ИС, содержащей производственно-технологическую и финансовую информацию, является основой для развития второго направления – создания аналитического инструментария для совершенствования стратегии и тактики бизнеса. Тактическое планирование не является эффективным инструментом управления, поскольку оно только следует за изменением рыночной ситуации и направлено на эффективное текущее управление запасами и производством. Следовательно, задача заключается в построении такой системы информационно-аналитического обеспечения, которая позволяет осуществлять комплексную поддержку стратегических и тактических управленческих решений, постоянный и последовательный учет внешних и внутренних факторов, их всестороннюю и объективную оценку. Это позволит предприятиям не только адаптироваться к изменению рыночной ситуации, но и оценивать вероятность бифуркаций, проводить сценарные расчеты по преодолению последствий кардинальных изменений на рынке в контуре маркетинг – разработка сценариев – ресурсные потребности – финансовый результат. Безусловно, такой подход не может быть реализован без использования моделирования для аналитической поддержки менеджмента. Современный подход к использованию математических методов и компьютерных систем в процессах принятия решений заключается в переходе от строго обоснованных аналитических «жестких» (hard) моделей к «мягким» (soft) методам. Основу таких моделей составляют эвристические правила выбора рациональных решений, дескриптивные и экспериментальные методы, научно обоснованное включение субъективных суждений в процесс принятия решений. Именно к таким методам относится имитационное моделирование. Имитационная модель (ИМ) представляет собой программный аналог системы, отражающий ее структуру. Отдельные составляющие ИМ осуществляют обработку динамических объектов (заявок). Задавая характеристики компонент ИМ (производственных участков, станков, транспортных средств и т.д.) и характеристики заявок (тип, время поступления, приоритет обслуживания), пользователь наблюдает в процессе моделирования динамику функционирования картину параллельного распределения материальных и финансовых ресурсов в динамике. Разработка комплекса ИМ бизнес-процессов предприятия позволяет реализовать преимущества процессного подхода и построить эффективную систему управления ПП, общая структура которой представлена на рисунке. Рисунок. Общая структура системы процессного управления ПП Основу системы составляют данные управленческого учета и конструкторско-технологическая информация. Комплекс имитационных моделей основных и вспомогательных бизнес-процессов обеспечивает возможность воспроизведения общей картины обеспечения материальными и финансовыми ресурсами. Сведения управленческого учета и комплекс ИМ служат основой для построения адаптивной системы бюджетирования, данные которой, в свою очередь, совместно с результатами анализа и прогнозирования рынка, будут использоваться в системе адаптивного управления действиями, рисками и эффективностью. Для менеджеров высшего звена в системе предусмотрена также возможность аналитической поддержки стратегического управления на основе результатов моделирования бизнес-процессов развития (совершенствования производимой продукции, технологии производства или оказания услуг, внедрения нового оборудования или ресурсов и т.д.). Использование предлагаемой системы обеспечивает возможность проведения сценарных расчетов, что позволяет отслеживать реализацию бизнес-процессов, осуществлять мониторинг сформированных планов, выполнять анализ причин отклонений и формировать управляющие воздействия. В заключении следует отметить, что на современном этапе разработка и реорганизация информационных систем на промышленных предприятиях может и должна быть совмещена с коренной реорганизацией управленческой деятельности. Создание и развитие систем информационно-аналитического обеспечения на основе интегрированной ИС и комплекса имитационных моделей способно принципиальным образом изменить анализ управленческих решений и обеспечить значительное улучшение основных показателей деятельности и достижение конкурентных преимуществ российских промышленных предприятий. ЦЕНТР ОЦЕНКИ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ КОМПЛЕКСНАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Костикова Е. Российский университет дружбы народов, Москва Роль руководителей в повышении конкурентоспособности современных отечественных компаний не только велика, но и неуклонно возрастает. В настоящее время сильный управленческий персонал компании – ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Это приводит к тому, что постоянно возрастает и роль оценки руководителей. В системе оценки персонала организации оценке управленцев должно отводиться особое место. Оценка руководителей, их управленческого потенциала – очень сложная задача. Она важна как на этапе подбора менеджеров, так и на протяжении развития их карьеры. Решив задачу оценки управленческого персонала должным образом, компания может обеспечить тем самым эффективность системы менеджмента, значительно повысить свою конкурентоспособность и достичь своих целей, поскольку именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Проблема выбора и обоснования критериев оценки занимает особое место среди методологических вопросов оценки руководителей, отличающихся достаточной сложностью и входящих в разряд дискуссионных. Различные компании предлагают достаточно много вариантов и перечней признаков, по которым целесообразно оценивать руководителя. К наиболее распространенным относятся умения (в широком понимании), знания (в широком понимании), личностные достоинства, умелое использование власти, чувство ответственности, планирование, организация работы, принятие решений и контроль за их выполнением, ориентация сотрудников на цель и др. Некоторые факторы в зависимости от обстоятельств могут утратить или ограниченно проявлять свою значимость: внешность; возраст; пол; цвет кожи; политические взгляды; религиозные убеждения. Прежде чем проводить оценку управленцев, в компании нужно разработать модель управленческих компетенций, необходимых для соответствующей руководящей должности. Такими компетенциями могут быть лидерство, умение принимать решения, способность работать в команде, умение делегировать полномочия, аналитическое мышление, гибкость. Без объективной оценки руководителей практически невозможно добиться получения положительных результатов деятельности как организации в целом, так и каждого сотрудника. В связи с этим применение действенных и эффективных методов оценки руководителей сегодня приобретает особое значение. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой руководителей, не существует ни в России, ни за рубежом. Поэтому в организациях для этой цели чаще всего используют сочетание различных методов. В российской и зарубежной практике встречается достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки руководителей», либо могут быть адаптированы. Руководителей оценивают при помощи таких методов, как тестирование, структурированное оценочное интервью, метод «360-градусной оценки», управление по целям (MBO, Management by Objectives), метод компетенций, BARS, а также Центр оценки (Assessment Center). Последний является одним из наиболее эффективных, точных и достоверных методов оценки управленческого персонала на сегодняшний день. Центр оценки – это комплексный метод оценки компетенций, при котором оцениваемые сотрудники участвуют в ряде упражнений и деловых игр, имитирующих реальные рабочие ситуации. Они выполняют определенные задания, моделирующие ключевые моменты управленческой деятельности, а за их поведением наблюдают специально обученные эксперты-оценщики. Затем полученные результаты сравнивают с заранее разработанными показателями (компетенциями), необходимыми для данной работы и должности определенного уровня. Оценка производится как профессиональными экспертами, так и специально обученными наблюдателями. Такой подход позволяет производить оценку наиболее полно, объективно и с различных сторон. Структура заданий, входящих в данный метод, приближена к задачам, возникающим в реальной профессиональной деятельности менеджеров. Являясь комплексной оценочной методикой, Центр оценки включает в себя такие инструменты, как интервью, различные тесты (психологические, профессиональные), деловые игры, индивидуальные письменные задания, оценка достижений, групповое обсуждение, анализ конкретных ситуаций (case-study). Использование различных методов в комплексе создает условия, при которых у каждого участника имеются максимальные возможности для проявления своей индивидуальности, а также формируется максимально полная картина о его знаниях, умениях и навыках об эффективности его деятельности, особенностях поведения, личностных качествах. Центр оценки является одним из самых достоверных методов оценки персонала. Его точность является сравнительно высокой и по различным данным может достигать от 70% до 90%. Использование Центра оценки при оценке руководителей решает ряд важнейших задач, таких как анализ управленческого потенциала организации, планирование карьеры и продвижение руководителей, формирование группы резерва, выявление руководителей с низким и с высоким управленческим потенциалом, формирование программ обучения и развития. В основе Центра оценки лежат принципы, существенно повышающие его точность и прогностичность. Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников. Процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями. Оценка производится профессионально обученными опытными специалистами (экспертами-наблюдателями), при этом каждый участник оценивается несколькими экспертами. Это повышает надежность оценки. Участники также могут оцениваться специально подготовленными сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет обеспечивать максимальную объективность результатов. Оценка качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности позволяет оценивать не только актуальное состояние оцениваемого менеджера, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности. Продолжительность оценочных процедур по методу Центра оценки составляет от одного до трех дней. Центр оценки целесообразно использовать для оценки управленцев по трем основным причинам. Во-первых, управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации, следовательно, возникают серьезные трудности с формированием критериев оценки. Использование стандартного набора «профессионально значимых качеств» не может дать желаемого результата. Во-вторых, эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках, сколько на готовности и способности применять их в быстро меняющейся ситуации. На сегодняшний день в традиционных подходах к оценке не существует надежного инструмента для измерения этих параметров личности. В-третьих, в любой организации есть сотрудники, которые обладают потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. Выявление таких работников в организации и предоставление им условий и возможностей для реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии имеет большое значение для организации. Использование Центра оценки позволяет решить эту задачу. Если компания собирается проводить у себя Центр оценки впервые, это может вызвать сопротивление персонала, поскольку проведение подобных процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Чтобы избежать проблем, связанных с возможным сопротивлением персонала, на этапе внедрения Центра оценки необходимо максимально полно и корректно информировать сотрудников о предстоящих мероприятиях. В ситуациях сопротивления необходимо использовать два основных рычага воздействия на сотрудников: административный (издание приказов и распоряжений) и информационно-разъяснительный (так называемый внутренний PR Центра оценки). Внутренний PR Центра оценки является важным условием успешного проведения оценочных процедур. Такой PR можно осуществить посредством проведения серии мини-совещаний с руководителями организации всех уровней, посвященных задачам и перспективам системы оценки персонала компании. Несмотря на наличие многих преимуществ, Центр оценки не лишен и некоторых недостатков. К ним относятся высокая стоимость оценочных процедур (от $1000 до $10000 на одного сотрудника), сложность подготовки и организации, сложность разработки адекватных компетенций, большие затраты времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и их обучение в соответствии с разработанной программой. В России метод Центра оценки применяется с 90-х годов XX в. и к настоящему времени зарекомендовал себя как наиболее объективный метод оценки руководителей. Те отечественные компании, которые использовали метод Центра оценки, уже оценили его высокую эффективность. Единой технологии проведения технологии Центра оценки в нашей стране не существует. Каждая компания формирует свой набор инструментов проведения данной оценочной технологии в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. На сегодняшний день Центр оценки используют примерно 70-80% крупных российских организаций. В крупных компаниях Москвы, Санкт-Петербурга и иностранных компаниях, работающих в России, данный оценочный метод является обязательной процедурой при найме на работу, при ротациях, при построении системы мотивации и обучения. Однако для многих российских компаний Центр оценки пока является новшеством, поэтому они часто прибегают к помощи внешних консультантов. Это повышает уровень расходов на управление персоналом, но в то же время и увеличивает степень объективности оценки менеджеров. Список литературы: 1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002. 2. Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена / Александр Вязигин. – М.: Вершина, 2006. 3. Красностанова М.В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова, Н.В. Самара. – М.: Вершина, 2007. 4. Махов Е.Н. Потребность руководителя в оценке его деятельности // Безопасность Евразии, №4, 2002. – С. 569 – 582 5. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом, № 15, 2007. – С. 52 – 55 ИНТРАНЕТ КАК ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Купреева Н.С. Российский университет дружбы народов, Москва Современная жизнь это череда изменений. Мир меняется настолько стремительно, что многие устоявшиеся методы управления перестают работать. Именно поэтому все большее количество компаний начинает использовать Интранет как современный инструмент управления. Интранет - это внутренний корпоративный web-портал, призванный решать задачи определенной компании; задачи, в первую очередь, по систематизации, хранению и обработке внутрикорпоративной информации. Интранет - сайт доступен только в рамках локальной сети компании, включая удаленные филиалы или как портал в сети Интернет, невидимый в поисковых системах и требующий авторизации при входе. Доступ к страницам портала осуществляется через web-браузер, что позволяет пользоваться услугами Интранет - систем людям с минимальной компьютерной подготовкой. Обновление информации осуществляется ответственными сотрудниками с помощью специальных интерфейсов, работа с которыми практически идентична работе с офисными приложениями. Интранет – это универсальный инструмент, пригодный для использования, как в целях оптимизации бизнес-процессов, так и для развития корпоративной культуры и укрепления корпоративного духа внутри компании. С помощью Интранета могут решаться десятки задач, перечень которых целиком зависит от специфики бизнеса. Однако существует и целый ряд задач, общих для любого вида бизнеса. Такие задачи делятся на две группы: задачи бизнеса, к которым относятся коммункационные задачи – управление персоналом (HR) и связи с общественностью (PR), управленческие задачи и задачи по автоматизации стандартных и рутинных бизнес-процедур. Интранет помогает решить целый ряд задач отдела управления персоналом, таких как адаптация новых сотрудников, мотивация персонала и дистанционное обучение, что существенно сокращает затраты на обучение сотрудников в территориально удаленных офисах. Интранет облегчает обмен знаниями и способствует увеличению интеллектуального капитала компании. Через корпоративный сайт можно реализовать системы опросов, мониторинга и многих других HR-мероприятий. Запустить через внутреннюю сеть работу, связанную с тестированием персонала. Например, использовать сеть для доведения уровня пользователей компьютеров до нужного компании состояния. Сначала компьютерный тест на определение уровня пользователя, затем обучение, затем повторный тест в качестве зачета. Для того, чтобы реализовать эти программы необходимо автоматизировать все управленческие процессы в области HR-технологий. На коммуникационном уровне Интранет может участвовать в определении и распространении корпоративных ценностей внутри компании и в формировании в сознании сотрудников убеждения относительно того, что они являются частью целого. Интранет может стать оперативным источником информации о компании, перед PR-отделом которой стоит задача сформировать актуальный и эксклюзивный информационный поток. С помощью интранета PR-отдел может своевременно пресекать любые слухи о компании, выкладывая официальные релизы об организации, изменения в организационной структуре, назначения и освещать все значимые в жизни компании события. В списке бизнес-задач огромное значение имеет управление проектами, включающее совместную работу сотрудников разных отделов над проектами различного масштаба. Контроль работы проекта посредством оперативной корректировки бизнес-плана, индикации статуса проекта и своевременного извещения об этом сотрудников. Интранет - хороший инструмент для формирования мгновенной обратной связи и комфортная среда для общения между коллегами, которая крайне важна в современных офисах. Интранет может существенно снизить затраты на совместную работу персонала в компаниях с региональной сетью представительств. Сотрудники могут терять до четверти своего рабочего времени просто на поиск информации, Интранет даёт им возможность быстро найти необходимый документ, экономит часы работы и увеличивает их мотивацию. Интранет прекрасно справляется с задачами по автоматизации рутинных повседневных процессов из разряда заказов канцелярии и оформления отпуска. Интранет помогает избавиться от множества обременительных бюрократических процедур, которые достаточно часто отвлекают работника от непосредственных обязанностей. Например, возвратившись из деловой поездки, сотрудник должен сделать отчет о расходах. Он входит во внутреннюю компьютерную сеть компании, находит номер своего счета, набирает пару дат, нажимает на нужную клавишу, и все данные о расходах, сделанных по кредитной карточке в течение этого периода, отправляются для обработки. В течение трех банковских дней деньги переводятся на счет, или, по желанию, перечисляются на счет компании, выдавшей кредитную карту. А вот другой вариант - "бескомпьютерный": сотрудник собирает все расходные документы, заполняет специальный бланк из бухгалтерии, подписывает его у начальника и возвращает в бухгалтерию. Также Интранет предлагает массу дополнительных возможностей: стоит только подключиться к Сети, как сотрудник сразу сможет выяснить, сколько дней отпуска у него осталось, посмотреть список внутренних вакансий или узнать о ближайших корпоративных мероприятиях. Одна из самых популярных функций Интранета – создание раздела, где каждый сотрудник, вне зависимости от своего статуса, сможет задать любой вопрос генеральному директору или другому топ-менеджеру компании. Подобный раздел внедрен и активно используется компанией «РУСАЛ», он высоко посещаем и востребован. С одной стороны, это частично разрушает стену между рядовыми сотрудниками и высшим руководством, устанавливая обратную связь и формируя позитивный образ руководства, с другой, позволяет получить реальные ответы на реальные вопросы и оперативно решить некоторые насущные проблемы, которые чаще всего очень сложно или вовсе невозможно донести до высшего руководства в силу непроходимости вертикали власти. Еще одним инструментом Интранета может стать внедрение Интранет-банкинга. Не покидая «рабочее место» сотрудник может просмотреть состояние своего счета, расплатиться за коммунальные услуги или оплатить мобильный телефон. Безопасность и конфиденциальность любых транзакций гарантирована. Увеличение лояльности персонала, которое достигается с помощью этой услуги, стоит денег, затраченных на её интеграцию в Интранет-систему компании. Основная трудность эффективного использования данного инструмента заключается в необходимости отхода от старых управленческих шаблонов. Интранет может стать находкой для тех компаний, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делают ставку на инициативу и самостоятельность работников, а также постоянно ищут новые формы ведения бизнеса.

Похожие:

	Отчет о Всероссийской научно-практической конференции В соответствии с программой в течение трех дней (7 – 9 октября 2014 года) участники Всероссийской конференции приняли участие в работе...		Тезисы к VI школьной научно-практической конференции «Шаг в будущее» Положение о проведении VI городской научной конференции молодых исследователей в рамках Всероссийской научно-социальной программы...
	О проведении научно-практической конференции В соответствии с планом методической работы лицея, положением о научно-практической конференции, с целью развития творческих способностей...		Научно-практической конференции школьников Концепция школьной научно-практической конференции учащихся «Наука и творчество»
	России Материалы III всероссийской научно-практической конференции... Материалы III всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвящённой 75-летию кафедры географии пгсга,...		Форма участия (очная/заочная) Приглашаем вас принять участие во Всероссийской научно-практической конференции «Научный потенциал – современному апк»
	О проведении XXVI научно-практической конференции учащихся Настоящее Положение определяет статус, цели и задачи, порядок проведения ежегодной научно-практической конференции учащихся Октябрьского...		Программа Всероссийской с международным участием научно- практической конференции Приветственное слово заместителя председателя Правительства Астраханской области по социальной политике Г. А. Зотеевой
	Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Всероссийской научно-практической конференции «Инновационные технологии в медицине труда»		О проведении научно-практической конференции «Первые шаги в науку» Мбоу дод «ддт» п. Ханымей с целью подведения итогов проектно-исследовательской деятельности воспитанников и участия лучших исследовательских...
	И школа – III материалы Всероссийской научно-практической конференции Книга предназначена для широкого круга читателей: ученых, преподавателей высших учебных заведений, учителей		Ьской местности материалы II всероссийской научно-практической интернет... С. В. Чернокозинская, заместитель директора по научно-методической работе тогбоу спо «Тамбовский бизнес-колледж»
	Молодая наука – 2013 16 апреля 2013 года программа региональной межвузовской... Концепция школьной научно-практической конференции учащихся «Наука и творчество»		Тельная среда как фактор повышения качества образования материалы... Рекомендовано к изданию организационным комитетом международной научно-практической конференции
	Положение о научно-практической конференции учащихся «День науки» Настоящее Положение определяет статус, цели и задачи, порядок проведения ежегодной научно-практической конференции учащихся общеобразовательных...		Автономная некоммерческая организация высшего образования Приглашаем Вас принять участие в IX всероссийской с международным участием научно-практической конференции студентов «Человек. Общество....