Особенности управления компанией АвтоВАЗ.
Миссия компании: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Ценности компании: персонал компании лояльность потребителей сильная торговая марка высокий научно-технический потенциал прочная деловая репутация социальная ответственность
Стратегические цели:
Лидерство: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке Активная интеграция в мировое автомобилестроение
Достижение передового уровня квалификации персонала
Эффективность: эффективное управление ресурсами и затратами
Постоянное улучшение качества
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата
Гибкость: внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. Оперативное реагирование компании на требования рынка
Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии
Корпоративная философия
Наши основатели акционеры и инвесторы. Они доверяют нам свой капитал и оценивают эффективность нашей деятельности.
Наш главный ресурс персонал. Акционерное общество представляет собой коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи - эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.
Наши автомобили это материальное воплощение производственной культуры акционерного общества и профессионализма его персонала.
Наши поставщики это часть нашего коллектива. Мы развиваем долгосрочные производственные связи с поставщиками на принципах сотрудничества, уважения, справедливости и взаимной выгоды.
Наши покупатели "платят" нам заработную плату - наши успехи зависят от них. Их мнение - главный приоритет в деятельности акционерного общества.
Наши конкуренты это сектор нашего особого внимания. Мы готовы к открытой и честной конкуренции - как одному из главных факторов наиболее полного удовлетворения потребностей наших покупателей.
Наше будущее непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России.
Особенности управления компанией Toyota.
Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские автомобили служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автокомпаний выделяется Toyota. Дело было не в дизайне или эксплуатационных характеристиках ее автомобилей. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности процесса и качества продукции.Toyota создавала машины быстрее других фирм, они были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на высокую зарплату японских рабочих.
Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после GM и Ford.Однако ее рентабельность гораздо выше любой другой компании и вскоре она сможет выйти на первое место.
Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на свой автомобиль. Так в чем же секрет ее успеха? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система “точно вовремя”, кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации.
Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство.
Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она зародила движение за бережливое производство, которое стало одним из доминирующих движений в последние 10 лет.
Что представляет из себя бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota. Бережливое производство, как процесс включает 5 этапов:
Определение ценности для потребителя;
Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
Обеспечение непрерывности этого потока;
Обеспечение “вытягивания” от заказчика;
Стремление к совершенству.
Для того чтобы производство было бережливым, производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть наладить работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок.
Внимание, уделяемое “потоку”, по-прежнему является основой успеха Toyota в 21 веке.
К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологию массового производства, которые хорошо работали у Г.Форда в 20-е годы прошлого столетия. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов Ф.Тейлор. Он стремился устранить потери в ходе производственного процесса. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения, не добавляющих ценности. Но давайте рассмотрим принципы, на которых строится философия TPS.
Часто лучше остановить станок и прекратить производство, чтобы не было переизбытка деталей.
Лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставлямых деталей.
Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, чтобы снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих.
Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Это может привести к перепроизводству.
К использованию информационных технологий нужно подходить избирательно, предпочитая в ряде случаев ручную работу.
Но в основе TPS лежит также нечто совсем иное: принципы Дао Toyota нуждаются в особой культуре, культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая включает 4 группы принципов, о которой уже говорилось, большинство компаний способны лишь барахтаться на уровне ’’процесса’’. Но если они не применяют остальные 3 группы принципов, TPS остается для них чем-то вроде хобби, ведь они не вкладывают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действенность в масштабах компании.
Дао Toyota состоит из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.
Руководящие принципы компании Toyota
Начиная со дня основания в 1937 году, Toyota, и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, она смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которой передаются в компании от поколения к поколению.
Toyota обобщила эту философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено ее представление о том, какой компанией она хочет быть. «Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам. Наши ценности и наши методы были изложены в книге «The Toyota Way» («Философия Тойота») (издана в 2001 году), поскольку для реализации на практике «Руководящих принципов «Тойота» необходимо, чтобы ее ценности и методы разделяли сотрудники ее предприятий во всем мире. Toyota уверена, что новые поколения будут следовать «Философии Тойота».
Руководящие принципы компании «Тойота»:
Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира.
Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании по всему миру. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством. Чтобы лучше понять философию компании Toyota, полезно ознакомиться с историей семьи Тоёда.
Семья Тоёда
История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изобретателя, чем –то похожего на Форда. Он родился в конце 19 века в сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого предпринимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Еще мальчиком Тоёда научился выучился у отца плотницкому делу. Позднее ему это пригодилось при конструирование прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие станки, которые были лучше и дешевле остальных.
В то время изобретателю все приходилось делать самому. Огромных отделов, которые бы занимались опытно-конструкторской разработкой еще не было, и помочь ему было некому. Когда Тоёда создал первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энергии приводить его в действие. Самым распространенным источником энергии были паровые машины и, купив одну из них, Тоёда начал эксперементировать, пытаясь приспособить ее для привода ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он решил эту задачу – впоследствии этот метод станет одним из основных принципов Дао Toyota – генти генбуцу.
Неустанная изобретательность Тоёда привела в результате к созданию сложных автоматичиских приводных станков. Среди его изобретений был специальный механизм, который останавливал станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим интеллектом).
Главным же вкладом в создание компании Toyota были его философия и подход к работе – стремление к непрерывному совершенствованию.
В 1926 году была создана Toyoda Automatic Loom Works, фирма, которая положила начало созданию Toyota Group.
Автомобильная компания Toyota
Кийтиро Тоёда был основателем Toyota Motor Company и подходил к обучению и созиданию также как и его отец.
Свою компанию он создал в соответствие с философией своего отца и его подходом к управлению, но и добавил кое-что от себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших составляющих производственной системы Toyota, а система “точно вовремя” была детищем Кийтиро Тоёда.
После поражения Японии во 2 мировой войне, американцы могли остановить производство машин. Но американцы понимали, что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам наладить выпуск грузовиков.
В период оккупации экономика постепенно возрождалась. Заказов на автомобили у Toyota было достаточно, но в стране была жуткая инфляция. Она достигала таких масштабов, что в 1948 году долг Toyota в 8 раз превысил ее суммарный капитал. Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жесткой экономии, была урезана зарплата менеджерам и т.д. Но всего этого оказалось недостаточно и пришлось уволить 1600 рабочих. Это привело к забастовкам и демонстрациям.
Виноватых в крахе обычно не найти, но Кийтиро Тоёда взял всю ответственность на себя и оставил пост президента. Его поступок помог успокоить рабочих, однако, этим последствия не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю компанию. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность.
Создание производственной системы Toyota (TPS)
В 1930-е годы Toyota изготавливала в основном простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления. Тогда Toyota не входила в число преуспевающих компаний.
В 1930-е годы руководители Toyota отправились в Америку на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Уже до 2 мировой войны в Toyota понимали, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку.
Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в США на 12 недель в учебную поездку, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Но неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 30-х годов так почти и не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали долго лежат на складах без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не смотрел. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. После этого они поняли, что смогут потягаться с таким соперником.
Производственная система, которая изменила мир.
Наряду с уроками Г.Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой был положен принцип работы супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, т.е. по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующий Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1. В TPS следующая партия деталей со стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей на стадии 2 сократилось до заданного минимума.
Однако, большинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции “точно вовремя”, одной из 2 важнейших составляющих TPS.
Концепция “точно вовремя” представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей.
В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Этот кризис был очень тяжело перенесен в Японии, промышленность была в хаосе, все думали о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, и скоро вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары TPS, хотя эти занятия и не давали полной картины того, откуда компания черпает силы.
Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и улучшали старые, применяя все на практике. По мере того как методики продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков.
Схема “Дом TPS” широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом – это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры, фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Основные принципы этой схемы всегда неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты, предельно короткие сроки выполнения заказа – это крыша. Затем идут 2 внешние опоры: система “точно вовремя”, которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока, цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, т.е. обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре системы – люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, т.е. такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.
В заключение можно сказать, что TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой системы функционируют как части единого целого. Основная задача системы – побудить людей к постоянному улучшению рабочего процесса.
Краткая характеристика 14 принципов Дао Toyota
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Тойота никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства. Тойота всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.
|
