7.4. Формирование кадрового резерва, периодическая аттестация
и повышение квалификации, ротация кадров
Одним из приоритетных направлений развития государственной гражданской и муниципальной службы и снижения уровня коррупции среди государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих является формирование кадрового резерва, который обеспечивает оперативное реагирование государственного аппарата и аппарата органа местного самоуправления на потребности в формировании и функционировании соответствующего органа и направлен на содействие должностному росту гражданских и муниципальных служащих на конкурсной основе.
Изучение программ противодействия коррупции субъектов Российской Федерации свидетельствует о том, что в ряде из этих программ нашли отражение мероприятия, касающиеся формирования кадрового резерва государственных гражданских служащих субъектов Российской Федерации54. В то же время содержание этих мероприятий сводится лишь к закреплению общих положений о необходимости формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, кадрового резерва для замещения вакантных должностей муниципальной службы, а также организации работы по их эффективному использованию.
Следует отметить, что регламентация порядка создания и действия кадрового резерва в субъектах Российской Федерации, как и на федеральном уровне, осуществляется в основном подзаконными актами. В них утверждены положения о кадровом резерве соответствующих субъектов Федерации55, разработаны и приняты методики проведения конкурса на включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв56, определен статус специальных органов по формированию и подготовке резерва управленческих кадров57.
Анализ использования управленческих кадров в субъектах Российской Федерации показал, что по состоянию на 1 июля 2011 г. численность региональных резервов управленческих кадров составляла 25 502 человека, в 2010 г. численность резервов управленческих кадров насчитывала 31 312 человек58. К субъектам Российской Федерации, в которых наиболее активно используются резервы управленческих кадров, относятся Республика Саха (Якутия) – 231 назначение из резерва с момента его формирования, Тверская область – 184, Москва – 175, Ставропольский край – 164, Омская область – 160, Ямало-Ненецкий автономный округ –150.
В системе региональных органов государственной власти количество назначений из резервов на основные управленческие должности составляет порядка 39% от общего числа всех назначений. В то же время стоит отметить, что в Республике Башкортостан, Архангельской, Владимирской, Вологодской, Волгоградской, Новгородской, Омской, Оренбургской, Самарской и Тюменских областях 100% назначений на руководящие должности осуществлено из региональных резервов.
Диаграмма 1. Соотношение количества лиц, включенных в резервы управленческих кадров, и количества назначений из резервов управленческих кадров по субъектам Российской Федерации с момента их формирования59
Субъекты Российской Федерации имеют схожие показатели процентного соотношения лиц, относящихся к возрастной группе до 35 лет, входящих в резерв управленческих кадров. В среднем по Российской Федерации оно находятся на уровне 31,6%, при этом наименьшее значение показывает Уральский федеральный округ (23,5%).
Опираясь на полученные результаты, можно сделать вывод, что большинство государственных служащих, включенных в резерв управленческих кадров, представляют более старшую возрастную группу.
Диаграмма 2. Соотношение количества лиц в возрасте до 35 лет от общей численности резервов управленческих кадров по субъектам Российской Федерации
Диаграмма 3. Процентное соотношение числа лиц до 35 лет, входящих в резерв управленческих кадров по субъектам Российской Федерации
Во всех субъектах Российской Федерации продолжается работа с муниципальными резервами управленческих кадров. В настоящее время резервы созданы в 37 % муниципальных образований, при этом численность резервов достигает 71 861 человек, в том числе:
в Центральном федеральном округе – 17 131,
в Сибирском федеральном округе – 16 857,
в Приволжском федеральном округе – 11 022,
в Северо-Кавказском федеральном округе – 7719,
в Южном федеральном округе – 5979,
в Дальневосточном федеральном округе – 5412,
в Уральском федеральном округе – 4393,
в Северо-Западном федеральном округе – 3348.
Диаграмма 4. Численность кадровых резервов муниципальных образований в субъектах Российской Федерации
-
Анализ использования управленческих кадров в субъектах Российской Федерации показывает, что формирование резерва управленческих кадров является актуальным направлением деятельности органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, и направлено на повышение эффективности процессов подбора, расстановки и ротации кадров. Очевидно, что результативность государственного и муниципального управления находится в прямой зависимости от профессионализма и компетентности лиц, замещающих должности государственной гражданской и муниципальной службы, руководящие должности в подведомственных органам публичной власти организациях.
Резерв управленческих кадров формируется в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке управленческих кадров; своевременного удовлетворения потребности в управленческих кадрах; сокращения периода адаптации при назначении на руководящие должности; повышения профессиональной и деловой активности граждан. При формировании кадрового резерва в результате конкурса на государственную службу отбираются наиболее профессионально подготовленные и успешные представители гражданского общества, коммерческого сектора, депутатского корпуса и профессионального чиновничества.
Принципами формирования, подготовки резерва управленческих кадров и работы с ним являются:
а) равный доступ и добровольность включения граждан в резерв управленческих кадров;
б) объективность и всесторонность оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов в резерв управленческих кадров, результатов их профессиональной (служебной) деятельности;
в) эффективность использования резерва управленческих кадров;
г) непрерывность работы с резервом управленческих кадров, постоянная актуализация его состава;
д) профессионализм и компетентность лиц, включенных в резерв управленческих кадров;
е) доступность информации о формировании резерва управленческих кадров и его использовании.
Основными этапами формирования резерва управленческих кадров являются:
1) выдвижение кандидатов в резерв управленческих кадров;
2) рассмотрение и отбор кандидатов в резерв управленческих кадров;
3) утверждение резерва управленческих кадров.
В качестве положительного регионального опыта деятельности по подбору кадров и формированию управленческого резерва можно привести опыт Республики Саха (Якутия). В частности, в Республике для решения актуальных проблем в области региональной кадровой политики был разработан План действий по совершенствованию и систематизации кадровой работы в республике на 2011 – 2012 годы; утверждена Концепция кадровой политики Республики Саха (Якутия) до 2020 года; создан Центр тестирования государственных гражданских служащих, кандидатов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение в кадровый резерв на государственную гражданскую службу60. Кроме того, в Республике Саха (Якутия) принята целевая программа «Развитие государственной гражданской службы Республики Саха (Якутия) на 2010 – 2013 годы» (в ред. Указа Президента Республики Саха (Якутия) от 23 мая 2011 г. № 688), предусматривающая назначение на вакантные должности государственной и муниципальной службы на конкурсной основе из числа кандидатур, находящихся в базе данных кадрового резерва, который формируется на конкурсной основе61.
В целях координации работы создана новая информационно-аналитической система «Служба», которая введена в промышленную эксплуатацию в Республике Саха (Якутия) в 2010 году. В системе содержится необходимая информация для составления статистических и аналитических материалов по органам государственной власти и местного самоуправления. Данная система должна стать не только базой, содержащей персональные данные гражданских и муниципальных служащих, выпускников ВУЗов, но и важным объектом для проведения мониторинга кадровой ситуации в органах государственной власти и местного самоуправления, анализа исполнения требований законодательства, формирования и учета резерва кадров, а также анализа обучения и переподготовки служащих62.
Кроме того, в Республике введен в эксплуатацию информационный ресурс «Резерв управленческих кадров». Ресурс имеет несколько модулей, основанных на принципах открытости и доступности, гласности и объективности и дает возможность всем пользователям программы получить новостную информацию о резерве управленческих кадров, направить документы для включения в резерв управленческих кадров в форме «самовыдвиженца» 63. При этом следует подчеркнуть, что Указом Президента Республики Саха (Якутия) от 25 октября 2011 г. № 998 установлено, что одним из критериев отбора граждан для включения в резерв управленческих кадров Республики Саха (Якутия) является отсутствие фактов нарушения требований Федерального закона «О противодействии коррупции»64. Указанное ограничение является превентивной мерой, направленной на предупреждение коррупции в органах власти Республики.
В то же время, несмотря на имеющиеся положительные результаты в работе с кадровым резервом, она не является целостной и системной. На основе анализа нормативных актов субъектов Российской Федерации, регламентирующих антикоррупционную деятельность, можно сделать вывод, что процессы формирования кадровых резервов, профессиональной подготовки государственных гражданских служащих, муниципальных служащих недостаточно взаимоувязаны, отсутствует целенаправленная деятельность по подготовке, стажировке и ротации кадров.
Проведя анализ нормативной правовой базы формирования резерва лиц для замещения должностей гражданской и муниципальной службы в субъектах Российской Федерации, можно констатировать следующее:
1) отсутствует законодательно закрепленное определение резерва кадров (части кадрового резерва) как инструмента, гарантирующего для государственных гражданских и муниципальных служащих право на должностной рост;
2) отсутствует закрепленный механизм взаимодействия резервов различных уровней;
3) процесс формирования резерва управленческих кадров носит рекомендательный характер, отсутствует единый подход (критерии и методика) к определению уровня профессиональной подготовки и мотивации и личностного развития, что в значительной степени затрудняет оценку качества процесса выдвижения и собственно лиц, рекомендуемых для включения в резерв;
4) отсутствует законодательно закрепленный механизм работы с резервом, в том числе отсутствует механизм карьерного планирования участников резерва и порядок назначения участника резерва на целевую должность.
Из-за отсутствия федерального нормативного правового акта о кадровом резерве в субъектах Российской Федерации используются различные подходы к организации формирования кадрового резерва в целом и порядку отбора управленческих кадров в частности. Каждый субъект Российской Федерации устанавливает свой порядок отбора и требования к кандидатам в резерв управленческих кадров с учетом рекомендаций, разработанных в федеральных округах.
Как правило, в субъектах объявляется конкурс на включение в кадровый резерв по конкретной должности, по итогам которого победитель конкурса включается в кадровый резерв по данной должности, хотя в некоторых субъектах Российской Федерации гражданин может включаться в кадровый резерв без указания должности, на которую сформирован резерв. В отдельных субъектах Российской Федерации практикуется включение в кадровый резерв претендентов, участвовавших в конкурсах на замещение вакантных должностей, но не победивших в конкурсе (по решению конкурсной комиссии).
Отсутствие четких механизмов реализации процедур, направленных на воспроизводство и обновление профессиональных управленцев, позволяет выделить имеющиеся проблемы, связанные с подготовкой высококвалифицированных специалистов, формированием действенного резерва, его эффективным использованием в системе государственного и муниципального управления:
отсутствие целостной системы кадровой работы в государственных органах и органах местного самоуправления;
непрозрачные механизмы должностного продвижения;
низкий уровень кадровой ротации;
отсутствие единой системы кадрового мониторинга и информации о вакансиях;
низкая эффективность системы обучения и профессионального развития управленческих кадров.
Можно согласиться с предложениями о том, что отбор лиц в резерв управленческих кадров должен быть унифицирован следующим образом65:
1. Выдвижение кандидатур руководителями государственных органов и органов местного самоуправления муниципальных образований, ректорами вузов, руководителями негосударственных предприятий и учреждений, общественными организациями. Также возможно самовыдвижение гражданами Российской Федерации своих кандидатур.
2. Анализ анкет выдвиженцев на соответствие формальным критериям отбора.
3. Тестирование всех кандидатов в соответствии с утвержденными критериями отбора66:
личностнo-деловые качества (лидерские качества, способность и желание работать в команде, социальная зрелость, активная жизненная позиция, стремление к самосовершенствованию, следование законам, нормам морали, требованиям руководства);
интеллектуальные показатели (способность к планированию, способность видеть ситуацию и прогнозировать развитие событий на ближайшую перспективу; предвидение последствий принимаемых решений, обоснованность принимаемых решений; наличие интуиции, позволяющей успешно решать задачи, не поддающиеся формализации);
специальные показатели (стрессоустойчивость, профессиональная целеустремленность, т.е. способность доводить дело до успешного результата).
4. Принятие решения о включении в резерв управленческих кадров по кандидатам, преодолевшим установленный порог балльных показателей тестирования, опросным путем. На очное заседание отборочной комиссии выносятся те кандидатуры, по которым членами отборочной комиссии в протоколе выражены отдельные мнения, а также кандидатуры, не включенные в протокол, но по которым поступили обращения о несогласии с результатами выводов экспертов.
5. После подписания протокола всеми членами комиссии данные на кандидатов передаются в администрацию субъекта Российской Федерации для проверки анкетных данных кандидатов.
6. Списки резерва управленческих кадров размещаются на специализированном сайте в открытом доступе. Кроме списков на сайте размещаются соответствующие нормативные документы, порядок формирования резерва, перечень должностей, по которым формируется резерв, утвержденные формы анкет и рекомендаций для кандидатов, программа подготовки резерва и другая необходимая информация, новостная лента.
Следует отметить, что система отбора должна предусматривать несколько вариантов включения в резерв управленческих кадров. При этом технология по каждому из вариантов должна гарантировать равенство возможностей попадания в резерв. В связи с этим необходимо создание типовых и специальных требований к кандидатам, которым они должны соответствовать для включения в резерв. Прохождение процедуры отбора кандидата подтверждает наличие у него необходимого объема знаний и навыков.
Организация работы с резервом управленческих кадров представляет собой деятельность, включающую в себя взаимосвязанные этапы:
– определение текущей и перспективной потребности в руководящих кадрах;
– отбор кандидатур, потенциально способных занять руководящие должности, их изучение и прогнозирование успешности карьерного роста;
– включение в кадровый резерв и утверждение персонального состава резерва;
– обучение, подготовка и стажировка сотрудников, состоящих в резерве кадров;
– оценка степени подготовленности резервистов и практическое использование резерва (назначение на руководящую должность).
Работу с резервом кадров на всех этапах необходимо проводить с учетом принципа поддержания баланса интересов сотрудника с интересами организации. Формирование и управление резервом управленческих кадров должно также строиться на определенных принципах, которые включают в себя:
1) принцип объективности: при создании и регулировании резервом управленческих кадров используются только объективные критерии и независимые методы оценки кандидатов;
2) принцип открытости: обеспечивает возможность включения в резерв не только известных и зарекомендовавших себя руководителей, но и так называемых «новых лиц» - молодых, активных и перспективных граждан;
3) принцип многоуровневости: обеспечивает отсев не соответствующих требованиям кандидатов, посредством прохождения ими нескольких этапов (уровней) отбора и оценки, на каждом из которых предъявляются все более высокие требования к их личностным и управленческим качествам;
4) принцип дифференцированности: посредством данного принципа формируются индивидуальные образовательные траектории, специализированные и модульные программы обучения в зависимости от проявленных индивидуальных способностей и наклонностей «резервистов»;
5) принцип непрерывности: формирование резерва управленческих кадров должно осуществляться циклично, а управление – непрерывно.
Четкая и последовательная реализация данных принципов будет способствовать профилактике коррупции в системе государственной и муниципальной службы в Российской Федерации.
Выдвижение граждан для включения в резерв управленческих кадров может осуществляться следующим образом:
1) по представлению на должность:
– лица, замещающего государственную должность;
– руководителя органа государственной власти;
– руководящего органа политической партии, молодежного и иного общественного объединения (их региональных отделений) в соответствии со своей компетенцией, предусмотренной уставами соответствующих общественных объединений, или лица, осуществляющего руководство деятельностью указанных руководящих органов;
– руководителя организации приоритетных сфер экономики;
2) путем самовыдвижения граждан, отвечающих критериям отбора кандидатов в резерв управленческих кадров.
При проведении процедуры отбора в резерв кадров рекомендуется применять следующие основные методы, апробированные наукой и практикой:
– изучение и анализ кадровых документов и оценку по ним квалификации сотрудника и опыта его работы;
– изучение и оценку сотрудника путем личного общения и планомерно организуемого наблюдения за ним непосредственно в процессе трудовой деятельности, проведение собеседований;
– заслушивание отчетов по результатам его практической деятельности;
– сравнение фактически достигнутых результатов работы сотрудником или руководимым им коллективом с набором установленных нормативных требований под заданную ролевую структуру деятельности;
– анализ устного или письменного описания конкретной работы, выполненной сотрудником (коллективом);
– анализ качеств кандидата в резерв кадров относительно наилучшего работника, принятого за эталон;
– социально-психологическую диагностику;
– анализ результатов и выводов служебной аттестации, квалификационных экзаменов.
В процессе изучения кандидатур могут быть использованы и другие методы: экспертная оценка; квалификационное тестирование; групповая дискуссия; деловая игра; метод критического инцидента; изучение состояния дисциплины сотрудника (наличие поощрений, отсутствие дисциплинарных взысканий).
В Республике Татарстан, например, с 2007 г. в рамках кадрового аудита проводится обследование с применением полиграфа в отношении кандидатов на муниципальную службу, а также действующих сотрудников. Хотя полиграф применяется на добровольной основе, проверками охвачены практически все кандидаты и действующие служащие администрации города Казани. Пока эффективность использования полиграфа изучается, но предварительно отмечается, что для оценки мотивации нахождения на государственной и муниципальной службе такой метод достаточно эффективен. Применение полиграфа в виде добровольного тестирования (опроса) вошло в перечень мероприятий Комплексной республиканской антикоррупционной программы на 2012 – 2014 годы. Проведение такого тестирования осуществляется среди граждан, поступающих на государственную гражданскую службу Республики Татарстан, на муниципальную службу в Республике Татарстан, а также в отношении государственных (муниципальных) служащих для определения их отношения к проявлениям коррупции.
Анализ показывает, что лишь использование совокупности различных методов изучения личности позволяет обеспечить наиболее объективную оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.
Различия в структуре, составе резерва кадров, исходной подготовленности сотрудников обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе конкретных форм и методов работы с резервом. Недостаточно лишь сформировать резерв кадров, отобрав в него наиболее перспективных кандидатов на руководящие должности. Необходима планомерная и кропотливая работа с лицами, которые состоят в резерве, направленная на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого сотрудника к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне67.
Различия структуры и состава резерва кадров, а также исходной подготовленности сотрудников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, определении их очередности и продолжительности.
Государственный орган субъекта разрабатывает общие годовые планы дополнительного профессионального образования на основании сводных планов различных государственных органов и трансформирует эти планы в соответствующие технические задания для образовательных учреждений, реализуемые на основе открытого конкурса заявок.
Организация работы с резервом управленческих кадров должна строиться с использованием гибких схем, учитывающих вовлечение лиц, состоящих в резерве, в образовательные программы различного уровня (краткосрочные, среднесрочные). Это означает, что для каждого участника резерва управленческих кадров должен быть составлен индивидуальный образовательный план, рассчитанный на весь срок пребывания в резерве.
Для каждой образовательной программы необходимо сформировать список вырабатываемых профессиональных компетенций, с соотнесением этих профессиональных компетенций с требованиями по реализации должностных обязанностей по направлениям функционирования государственных органов. Должны быть разработаны методические рекомендации по соотнесению профессиональных компетенций с теми функциональными (должностными) обязанностями, которые требуют кадрового совершенствования.
В качестве ожидаемых результатов такой деятельности выделяется:
– повышение эффективности работы государственных органов и органов местного самоуправления;
– повышение профессионализма и компетентности руководителей государственных органов и органов местного самоуправления;
– сокращение времени адаптации вновь назначенных руководителей;
– расширение потенциала государственной гражданской службы за счет высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в негосударственном секторе;
– повышение степени удовлетворенности граждан государственными и муниципальными услугами;
– укрепление доверия граждан к государственным органам и органам местного самоуправления, повышение авторитета и привлекательности государственной (муниципальной) службы68.
Таким образом, технология подготовки резервистов может выглядеть следующим образом:
1. Выявление образовательных потребностей (с использованием материалов самообследования и входного тестирования).
2. Определение базовых образовательных программ исходя из образовательных потребностей в малых группах с использованием традиционных форм обучения и интерактивных методик. Методики образовательного процесса должны позволить осуществлять подготовку специалистов для замещения широкого перечня должностей, а не замещения отдельной, заранее заданной должности. Участие в кадровом резерве может осуществляться на основе неполной занятости и предусматривать дистанционное обучение, включая обучение в режиме «он – лайн».
Методики образовательного процесса должны учитывать такие особенности кадрового резерва, как подготовка к замещению должностей по достаточно широким спискам должностей (а не замещения отдельной, заранее заданной должности), участие в кадровом резерве на основе неполной занятости, применение дистантных форм образовательного процесса, в особенности в режиме «он – лайн». Сопровождение – раздаточный материал на электронных носителях – основа самоподготовки.
3. Сопровождение консультантом в процессе самоподготовки с использованием современных информационных технологий.
4. Сопровождение консультантом от базы прохождения стажировки.
5. Тренинги по выработке и развитию профессиональных и личностных компетенций (в малых группах, в соревновательной форме).
6. Постоянное отслеживание и фиксирование результатов обучения с помощью промежуточной и итоговой аттестации.
Примером эффективного подхода к обучению лиц, включенных в резерв, может служить стажировка представителей кадрового резерва региональных консультантов по вопросам развития системы образования Забайкальского края, которая проходила 9 декабря 2011 г. в п. Агинское Забайкальского края в рамках учебной сессии «Распространение на всей территории Российской Федерации моделей образовательных систем, обеспечивающих современное качество общего образования»69.
Немаловажную роль в повышении эффективности государственной и муниципальной службы играют кадровые технологии, направленные на развитие кадрового потенциала, квалификации, предотвращение коррупционных практик. Одной из таких технологий является ротация, введение которой предусмотрено Национальным планом противодействия коррупции (подпункт «д» пункта 2 раздела IV), а также Федеральным законом от 6 декабря 2011 г. № 395 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с введением ротации на государственной гражданской службе».
Ротацию государственного и муниципального служащего следует рассматривать как назначение на иную равнозначную должность государственной службы с учетом уровня квалификации, профессионального образования и стажа государственной службы или работы (службы) по специальности в том же государственном органе либо в другом государственном органе. Ротация лиц, включенных в резерв управленческих кадров, предполагает перемещение (перевод) данных лиц с одной должности на другую должность в сфере государственного управления в целях эффективного использования кадров, создания условий для их служебного и профессионального роста, обеспечения равных возможностей для служебной карьеры.
В настоящее время в российской практике проводится анализ существующей системы ротации управленческих кадров государственного и муниципального управления, по итогам которого выявлено, что большинство нормативных правовых актов, принятых как на уровне Федерации, так и на уровне субъектов Российской Федерации, предусматривает возможность и необходимость ротации кадров при прохождении гражданской службы. Однако ни в одном из указанных актов не содержится норм, определяющих понятие и механизм проведения ротации, отсутствует также перечень должностей гражданской службы, по которым возможна ротация служащих и ротация кадрового резерва.
При разработке механизма ротации лиц, включенных в резервы управленческих кадров с учетом положений закона Российской Федерации, следует выделить две основные цели ротации:
развитие профессионального уровня служащих;
противодействие коррупции, стимулирование антикоррупционного поведения управленцев.
Помимо этого ротация является важным средством повышения эффективности использования кадрового состава государственной гражданской службы, создания условий для служебного и профессионального роста гражданских служащих, обеспечения равных возможностей для развития служебной карьеры. Процессы обновления и ротации лиц, находящихся в резерве управленческих кадров, могут способствовать поддержке возрастного баланса в органах исполнительной власти, разработке программ работы с перспективными молодыми специалистами.
Вместе с тем нельзя не учитывать и негативные стороны ротации кадров: падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям; повышение уровня расходов бюджетных средств на обучение перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений. В частности, вновь принятый Федеральный закон устанавливает, что при назначении гражданского служащего в порядке ротации на должность гражданской службы в государственный орган, расположенный в другой местности, гражданскому служащему и членам его семьи, проживающим совместно, гарантируется:
– возмещение расходов, связанных с переездом гражданского служащего и членов его семьи к месту службы в другую местность, за счет средств государственного органа, в который гражданский служащий направляется в порядке ротации;
– возмещение расходов, связанных с переездом гражданского служащего и членов его семьи после окончания срочного служебного контракта о замещении должности гражданской службы в порядке ротации в другую местность в пределах Российской Федерации, за счет средств государственного органа, в котором гражданский служащий замещал последнюю должность гражданской службы;
– обеспечение гражданского служащего, назначенного в порядке ротации на должность гражданской службы в государственный орган, расположенный в другой местности, служебным жилым помещением, а при отсутствии по новому месту службы служебного жилого помещения - возмещение расходов за наем (поднаем) жилого помещения.
В случае если гражданский служащий является нанимателем жилого помещения по договору социального найма по прежнему месту прохождения гражданской службы, договор социального найма жилого помещения с ним не может быть расторгнут по инициативе наймодателя в течение срока действия срочного служебного контракта о замещении должности гражданской службы в порядке ротации. Каким образом затраченные средства будут возмещаться казне и будут ли вообще, Закон не устанавливает:
снижением уровня компетентности служащих (никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций).
В настоящее время в ряде регионов в целях рационального использования резерва управленческих кадров применяются различные виды ротации:
кольцевая, при которой лицо, включенное в резерв управленческих кадров, пройдя ряд должностей, вновь возвращается на ранее замещаемую должность;
безвозвратная, при которой ротация происходит без возврата на ранее замещаемую должность;
рокировка, при которой два лица одного уровня, включенные в резерв управленческих кадров, замещают должности друг друга с целью наработки способностей быстро адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении или государственном (муниципальном) органе, оценки деловых и личностных качеств кандидата, выявления его сильных и слабых сторон, приобретения иных профессиональных навыков (например, Брянская область, Белгородская область, Московская область)70.
При определении целесообразности применения того или иного вида ротации в структуре резерва управленческих кадров необходимо учитывать и различные подходы к его формированию.
Резерв формируется на конкретные должности. Данный подход закреплен в законодательстве о государственной гражданской службе.
Резерв формируется на перечень должностей. Такой подход предполагает экспертный отбор с использованием принципа «лучшие выбирают лучших» или «лучшие называют лучших»71, причем формирование резерва осуществляется «списочно», не на конкретные должности. Тем самым обеспечивается больший маневр при использовании резерва, такой принцип формирования резерва управленческих кадров дает возможность ротации внутри резерва.
Формирование резерва управленческих кадров при первом подходе связано с установлением конкретных должностей для лиц, зачисляемых в резерв, и с установлением квалификационных требований на каждую из этих должностей. Существенным недостатком такого подхода, с точки зрения обновления кадрового резерва, является отсутствие возможности перемещения лиц, находящихся в резерве, в резерв на другую должность, что вполне может оказаться необходимым за длительное время подготовки резерва (должность устранена, назначение стало неактуальным, изменилась административная структура и т.д.).
Что касается антикоррупционной направленности ротации лиц, находящихся в кадровом резерве, целесообразно осуществлять ротацию по должностям руководящего состава, а также должностям, наиболее подверженным коррупционному риску. В связи с этим необходимо осуществить анализ уровня коррупциогенности должностей. Установить ограничение срока пребывания на должностях с высоким уровнем коррупциогенности до 4 – 5 лет с последующей ротацией. Для продления срока службы в должности с высокой коррупциогенностью необходимо подготовить соответствующее обоснование, которое объясняет причины продления должностных полномочий, что не только усилит подконтрольность кадровых перестановок, но и позволит персонифицировать ответственность за принятое решение. Примерно такая практика действует в ряде европейских стран.
Очень важно, чтобы ротация лиц, включенных в резерв управленческих кадров, проводилась на системной основе по следующим схемам: межуровневая («центр – регион», «регион – центр»), межрегиональная («регион – регион»), межсекторальная («центр – центр»), что позволит обеспечить приток профессиональных кадров как в центральные государственные, так и региональные исполнительные органы.
При этом следует отметить, что работа по ротации кадров в субъектах ведется не на должном уровне. Этому имеется объяснение – Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с введением ротации на государственной гражданской службе» не реализован субъектами в полном объеме.
|
