Ббк88. 4 Е27 Рецензенты: Хасан Борис Иосифович, заведующий кафедрой психологии развития института естественных и гуманитарных наук Сибирского федерального университета, доктор психологических наук, профессор;
Скачать 3.22 Mb.
|
Ситуация № 18 В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем? A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию. Б. Предложу руководству сократить эту должность. B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей. Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место службы. Ситуация № 19 При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите? A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем». Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз». B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии». Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности». Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 249 С  итуация № 20Вы недавно назначены начальником большого подразделения. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете? A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет». Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне. B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать. Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их подразделении, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично. Обработка и интерпретация результатов В представленной далее таблице для определения типа ориентации руководителя расшифровываются типы ориентации, соответствующие подложенным в опроснике вариантам ответов. Подсчитыва-ются баллы за каждую из ориентации, причем 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%. Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства. Доминирующий стиль ориентации по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу. Ориентация незначительна или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3). Сочетание у руководителя преобладающих ориентации выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль. 250 Приложения  Отсутствие ориентации на «К» и преобладание по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.Наиболее адекватным считается гибкий стиль, остальные могут быть адекватны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива. Таблица для определения типа ориентации руководителя
Критерии классификации стилей руководства Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < шкалы О. Демократический: если шкалы Д+К> = С + О. Не вмешивающийся: если шкала Д < 4, а шкалы К, С, О > 4. Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4. Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10. Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 251 И нициативный: если шкалы Д + С >= К + О. Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С. Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.Текстовой интерпретатор стилей руководства Стиль «авторитарный» Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе. Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться. Стиль «демократический» Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов. 252 Приложения С тиль «не вмешивающийся»Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией. Стиль «гибкий» Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации надело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе. В военизированных организациях использование такого стиля оправдано в коллективах с высоким уровнем развития, но ограничивается прежде всего спецификой службы. Стиль «односторонний» Характеризуется преобладанием односторонней ориентации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации надело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, ориентация на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контакт- Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 253 н ые и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя ориентация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. И наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.Стиль «инициативный» Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач, сводить до минимума дистантное руководство. Стиль «исполнительный» Стиль руководителя отличается сочетанием преобладающих ориентации на официальную субординацию и межличностные контакты. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в кол- 254 Приложения л ективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.Стиль «невыраженный» Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех ориентации, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Программа вступительных испытаний в магистратуру по направлению 44.... Директор Института педагогики и психологии образования гбоу впо мгпу, заведующий общеинститутской кафедрой психологии образования,... | | Книга безусловно будет полезна родителям, дедушкам и бабушкам, преподавателям... Авторы: А. Ф. Ануфриев, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой практической психологии Московского государственного... |
 | Методические рекомендации по подготовке, оформлению и защите курсовых... Л. Г. Лаптев – заведующий кафедрой психологии, доктор психологических наук, профессор | | Методические рекомендации по подготовке, оформлению и защите курсовых... Л. Г. Лаптев – заведующий кафедрой психологии, доктор психологических наук, профессор |
| Внеклассная работа как средство повышения компетентности учащихся. Монография Рецензенты: доктор технических наук, профессор Копыльцов А. В.(зав кафедрой информатики ргпу им. А. И. Герцена), доктор педагогических... | | Автор: Жиряков И. Г Автор: Жиряков И. Г. доктор исторических наук, профессор, заведующий кафедрой гуманитарных наук Московской академии экономики и... |
| Примерная программа дисциплины история отечественной журналистики... Есин Борис Иванович, доктор филологических наук, профессор, заведующий кафедрой истории русской литературы и журналистики факультета... | | Эконометрика Кафедра математического моделирования Башкирского государственного университета, заведующий кафедрой доктор физико-математических... |
| Философия (часть 2-ая систематический курс) Учебно-методическое пособие Рецензенты: Головных Г. Я., д-р философских наук, профессор, зав кафедрой гуманитарных наук сгу | | Философия (часть 2-ая систематический курс) Учебно-методическое пособие Рецензенты: Головных Г. Я., д-р философских наук, профессор, зав кафедрой гуманитарных наук сгу |
| Программа курса для специальности 020400 Психология Москва 2010 Составители... В. К. Шабельников, кандидат психологических наук О. С. Рыбочкина, кандидат психологических наук М. В. Семенихина | | Рецензенты: доктор педагогических наук, заведующий кафедрой педагогики... Познавательные процессы и их место в субъективной картине мира. Ощущения психическая сущность и биологическая основа. Восприятие... |
| Образования, доктор медицинских наук, профессор С. А. Ляликов, заведующий кафедрой педиатрии №1 Учреждения образования «Гродненский государственный медицинский университет», доктор... | | Проблемы коммуникации М. Е. Евсевьева (зав кафедрой, доцент А. А. Ветошкин); С. А. Борисова, директор Института международных отношений Ульяновского государственного... |
| 1. Место психологии религии в системе наук Составитель Рабочей программы Заманская Валентина Викторовна – доктор филологических наук, профессор кафедры Социально-гуманитарных... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Авторы программы – доктор социологических наук, профессор Н. Е. Покровский, доктор философских наук, кандидат психологических наук... |
