СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 7
1.1. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка 7
1.2 Управление ликвидностью и доходностью, как фактор повышения эффективности деятельности 12
1.3 Проблемы эффективности банковского бизнеса в России 22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РОССИЙСКИХ БАНКОВ 25
2.1. Анализ банковских рейтингов 25
2.2 Анализ банковских рейтингов Краснодарского края 31
2.3 Анализ эффективности функционирования ОАО АКБ “СЕВЕР” 34
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ РОССИИ 42
3.1. Пути повышения эффективности деятельности коммерческих банков России 42
3.2. Пути повышения эффективности деятельности в ОАО АКБ “СЕВЕР” 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 50
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОБЩАЯ СТРУКТУРА БАЛАНСОВОГО ОТЧЁТА, ОТЧЁТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ, СТРУКТУРА КАПИТАЛА, АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КРУПНЫХ КРЕДИТНЫХ РИСКОВ, ОЦЕНКА КОНЦЕНТРАЦИИ КРУПНЫХ КРЕДИТНЫХ РИСКОВ.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ НА 1 ЯНВАРЯ 2006 ГОДА
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. РАСЧЁТ ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА НА 10-ТИ ЛЕТНИЙ СРОК
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития банковской системы характеризуется некоторой стабилизацией и умеренным развитием после нескольких пережитых системных кризисов. На данном этапе банки начинают все взвешеннее подходить к оценке всех рисков, в том числе к риску активных межбанковских операций, к которым относятся: межбанковское обдуманно относится к обслуживающему банку.
Тема оценки эффективности банков освещалась в печати достаточно односторонне, основное внимание уделялось банковским рейтингам. Во многих изданиях под банковским рейтингом понималось и понимается па меняться к лучшему в плане углубления банковского анализа и расширения количества факторов, формирующих тот или иной рейтинг. Также проблемными, не до конца изученными моментами являются теоретические оономику, чем банкротства других типов предприятий. Надёжность имеет важное значение для акционеров, ибо убытки банка, если они приняли с подрывают доверие к ним, а это ощущается и в других секторах экономики.
Предметом данной работы является оценка эффективности деятельности коммерческих банков России в целом и анализ банковских рейтингов.
Целью работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования коммерческих банков.
Цель работы обусловлена решением следующих задач:
Обобщение теоретических аспектов оценки эффективности деятельности коммерческих банков в России.
Проведение анализа эффективности функционирования российских банков.
Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности коммерческих банков России.
Объектом исследования является ОАО АКБ “СЕВЕР”.
Теоретической и методической основой работы является Закон и нормативные документы; труды зарубежный и отечественных авторов, таких как: Питер С. Роуз, Э. Коттлер Р. Гилл, А.Д. Шеремет, Г.Н. Щербакова.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА 1.1. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка
Объективная оценка финансового состояния банка – чрезвычайно сложная задача, в решении которой особое место занимает система показателей, комплексно характеризующих его деятельность. При этом к числу основных показателей финансового состояния в первую очередь относятся: показатели достаточности капитала, качества активов, рентабельности, ликвидности, уровня рисков (Рис.1).
  Капитал банка включает в себя средства, внесенные его владельцами (акционерный капитал), резервы, фонды и нераспределенную прибыль.
Как известно, результатом менеджмента являются прибыль и рентабельность банка, ликвидность и платежеспособность, финансовая устойчивость и качество активов. Так, итогом эффективного управления банком, прибыльность банка – обратно пропорциональные показатели: при чрезмерных остатках денежных средств в кассах, на корреспондентских счетах прибыль минимальна и наоборот- при уменьшении остатков денежных средств и увеличении выданных кредитов, осуществлении инвестиций в другие операции прибыль увеличивается. Следовательно, на увеличение собственного капитала, создание резервов, уплату налогов, дивидендов. Прибыль банка зависит от структуры его ресурсов, дороговизны консервативной кредитной политики банка, либо низких доходов по другим активным операциям, либо высоких процентов по депозитам и другим операциям по привлечению ресурсов банка. Таким образом, прибыль банка зависит от: оптимизации структуры доходов и расходов; объема вложений в активы, приносящие доход; степени ликвидности; наличия свободных, не работающих денежных средств; уровня банковского менеджмента; круга и объема выполняемых банковских операций. Для жизнеспособности банка необходимо, чтобы расходы и убытки от банковских операций покрывались за счет полученных доходов.
Однако уроки кризиса 1998 года и итоги деятельности российских банков в послекризисные годы свидетельствуют о том, что большинство банков имеет проблемы с организацией управления своей деятельностью. Многие стратегические и тактические просчеты коммерческих банков связанительно установленными правилами. Задача перехода на процессно-ориентированную организацию работы фирмы сводится к решению проблемы адекватного описания деятельности с точки зрения составляющих ее процессов, а затем проведения оптимизации полученных моделей, составляющих суть стратегического развития данной организации.1
ации, а также механизмам контроля достижения этих целей.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась разработка в начале 1990-х Нортоном и Капланом общей методологии, известной в мире бизнеса под названием Balanced Scorecard, (BSC) - сбалансированная система показателей (ССП). Но изначально разработанная для нефинансовых организаций, данная методика не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора показателей, характеризующих деятельность банка, и алгоритма их балансировки. Суть ССП-подхода, примененного к деятельности финансовой организации, выражается в том, что для обоснованной оценки работы банка недостаточно рассматривать только его финансовые показатели. В рамках ССП банк рассматривается и оценивается в четырех аспектах: первый аспект связан с его финансовым состоянием (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности измерителями достижимости целей, можно получить хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Основной задачей предлагаемой работы является определить систему этих показателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели, и задать алгоритм их балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.2
Эта задача уже была реализована на практике при разработке модели стратегического бизнес- плана для многофилиального банка, действующей в ОАО КБ “Центр-инвест”, что может служить примером успешной адаптации льку множество КПР, являющихся одновременно параметрами этой модели, структурировано на основе принятых правил их балансировки, которые отражают целевые приоритеты развития банка, это множество образует систему сбалансированных показателей.
Предлагаются следующие этапы развития данной технологии.
0 этап - Разработка стратегии. Он включает определение Миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении Миссии. Цели определяются для следующих аспектов деятельности фирмы:
финансового и рискового (цели и КПР, относимые непосредственно к ф развитию).
Данные аспекты логически связаны между собой <снизу-вверх> причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации персонала влияют на внутренние бизнес-процессы и улучшают их качество, эффективные бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.
1 этап - Построение стратегической карты. Этот этап включает в себя распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности и определение причинно - следственных связей между ними, а также назначение ответственных за реализацию целей
2 этап - Определение КПР верхнего уровня, связанных со стратегическими целями. Определить КПР - это значит задать такие его ся в диапазоне от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПР, использованный в модели, описан серых полях стратегической карты банка и включает в себя 3 группы взаимосвязанных параметров: объемных, задающих показатели баланса; доходно - стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка и структурных, вытекающих из требований риск - менеджмента.
3 этап - построение “дерева” КПР. Традиционно рассматриваются 2 основных уровня. Первый уровень - стратегический, и к нему относится руководство банка, ориентированное на разработку и внедрение стратегии, которое должно получать ежемесячные отчеты о выполнении сние стратегических целей. Система КПР на уровне стратегии измеряет степень достижения каждой цели. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПР (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПР.
4 этап - разработка плана мероприятий/процессов. Мероприятия и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, которая измеряется весом связанного с ним КПР, оценочной стоимостью, сроком выполнения, ответственными за выполнение и контроль работниками. Ранжи рассчитаны степени значимости и приоритеты целей. Для завершенности стратегической карты в банке необходимо для каждой цели определить менеджеров, ответственных за исполнение и контроль, а также бюджеты целей, исходя из степени их важности.
Практическая значимость данной стратегии выражается в том, что цели и показатели долгосрочного стратегическое планирования развития банка связаны между собой, а мониторинг их выполнения происходит в процессе оперативного бюджетирования. Так, во-первых, стратегические цели доя и индикаторы симптомов. Во-вторых, стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде. В третьих, ключевые корпоративные мероприятия банка должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей. И, наконец, плановые банка - полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях, последовательное ее проведение и система мотиваций, основанная на кх рынков. Но поверхностный подход к стратегическому планированию не решает проблемы организации бизнеса, подтверждением чему являются банкротства ряда известных на внутреннем и международном рынке банков. Поэтому в выигрыше останутся, прежде всего, те финансовые организации,
определить метод измерения ключевых показателей результативности достижения целей (КПР) и ввести их в качестве параметров в динамическую модель;
сбалансировать значения КПР, применяя численные методы решения системы уравнений, на основе которых построена динамическая модель стратегического развития банка.3
|
