"клубное" кредитование корпоративных клиентов
Скачать 127.5 Kb.
|
| "КЛУБНОЕ" КРЕДИТОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ Синдицированные кредитные решения еще до кризиса стали для средних и нишевых банков основой позиционирования клубной концепции кредитования, предлагаемого крупным клиентам. Доходность таких программ заметно превышала прибыльность инвестиций на фондовом рынке. Клуб успешно решал вопросы нестандартного кредитования, отличного от широко тиражируемых продуктов, предлагаемых розничным и корпоративным клиентам. Каковы состояние и перспективы развития клубного кредитования на сегодняшний день? Синдицированное кредитование сейчас является одним из наиболее интересных продуктов в клубной концепции обслуживания отечественного private banking. Изначально базируясь на различных схемах краткосрочного кредитования и финансирования бизнеса, разработанных исключительно для VIP-клиентов в рамках клиентского клуба, после кризиса этот продукт стал активно предлагаться и другим категориям клиентов. При этом такие уже апробированные на новых целевых клиентах кредитные решения сейчас позволяют весьма уверенно позиционироваться не только клубному private banking, но и самим банкам, позволяя им выстраивать эффективный кредитный бизнес. Еще задолго до кризиса лидеры российского private banking, особенно из числа средних и нишевых банков, начали успешно использовать модель закрытой клубной концепции обслуживания ("клиентский клуб" <1>). -------------------------------- <1> Гусев А.И. "Клиентский клуб" вместо конвейера // Национальный банковский журнал. 2008. N 11. С. 55 - 57. По своей сути клуб представлял собой своеобразную программу лояльности для наиболее значимых банковских корпоративных клиентов, то есть собственники и топ-менеджмент бизнеса рассматривались как отдельная и крайне важная (часто даже и единственная) целевая категория VIP-клиентов подразделения private banking. Им предлагался уникальный, достаточно представительный пакет услуг, ориентированный на расчетно-кассовое обслуживание, с учетом тарификации в рамках консолидированного обслуживания клиента. При позиционировании важно было учесть, что финансовые предпочтения членов такого закрытого клуба весьма схожи. И это позволяло говорить об эффективности их обслуживания в рамках сфокусированного на их интересы продуктового предложения. Еще перед кризисом основой такого продуктового предложения стали инвестиционные продукты, успешно заменившие портфельное инвестирование проектным финансированием, что позволило небольшим банкам именно при работе с данной клиентской группой эффективно конкурировать с более крупными российскими банками и инвестиционными компаниями. Преимущество данного формата в том, что члены VIP-клуба хорошо знают и понимают специфику ведения бизнеса друг друга. Как правило, такие инвестиции осуществляются в отдельные бизнес-проекты данной категории клиентов, а также в совместные проекты банка и клиента. Например, в рамках клуба часто происходило краткосрочное кредитование бизнес-проектов, причем не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими клиентами, входящими в клуб. Важно отметить, что доходность таких программ заметно превышала прибыльность портфельных инвестиций на фондовом рынке, причем она в косвенной форме даже гарантировалась клубом, но только для клиентов - членов клуба. В первую очередь клуб успешно решал вопросы нестандартного кредитования (особенно финансирования за счет средств членов клуба или банка), отличного от достаточно широко тиражируемых продуктов для розничных и корпоративных клиентов. Проблемы гарантий, надежности залогов, оценки бизнеса и т.д. разрешались в рамках клуба достаточно просто. Более того, прекрасно понимая специфику кредитуемого бизнеса, члены клуба могли помочь и кредитору, и кредитуемому, если у них возникали проблемы в собственном бизнесе, так что риск невозврата кредита при таком подходе в значительной степени минимизировался. Отметим, что таким образом банки получили возможность отрабатывать потенциально интересные кредитные продукты. Кроме того, с учетом высокого качества предлагаемых VIP-клиентам продуктов такого рода кредиты могли быть эффективно переориентированы в дальнейшем и на другие целевые категории клиентов: на розницу и корпоративный сектор. Быстрое развитие этих кредитных продуктов именно в категории VIP-клиентов во многом объяснялось особым отношением этой категории клиентов к принимаемым на себя рискам инвестирования. Вложения в сходные по характеру бизнесы выглядели для них даже надежней инвестиций в инструменты фондового рынка, что и объясняло готовность нести соответствующие риски. Кроме того, такие кредитные продукты (по сути, индивидуальные схемы кредитования, хотя и тиражируемые в рамках клиентского клуба) характеризовались высокой степенью доверия кредитора к заемщику. В рамках клуба его участникам оказывалось содействие в таких вопросах, как реализация залогов, прямая поддержка кредитуемого бизнеса. Это тот круг вопросов, которые в отношении других категорий клиентов решаются кредитором с "позиции силы" (в т.ч. и путем поглощения кредитуемого бизнеса, испытывающего трудности). Примечание. Концепция клиентского клуба изначально позволяла средним и нишевым российским банкам весьма эффектно развивать private banking как отдельный банковский бизнес. Отметим, что эта неявная клубная концепция присутствовала у большинства крупных универсальных московских банков. На фоне стабильного и устойчивого докризисного роста цен на недвижимость они не только вкладывались в собственные проекты по торговой и жилой недвижимости, но и активно предлагали своим клиентам инвестировать в них либо сами инвестировали в проекты значимых клиентов. Разница в подходах крупных и небольших банков заключалась в том, что если развитие спектра кредитных продуктов в первом случае шло от проектов недвижимости к прямым инвестициям, то во втором банки развивали более сложное направление прямого инвестирования. При этом они одновременно отрабатывали сразу и продуктовые технологии, и вопросы управления рисками. В плане развития технологий был важен еще один аспект правильного, юридически и функционально грамотного оформления конкретной сделки в рамках клуба. Несмотря на взаимное доверие сторон, стояла задача соблюдения требований как корпоративного, так и банковского законодательства с учетом особенностей ведения бизнеса клубных клиентов, компании которых были зачастую оформлены с использованием различных офшорных юрисдикций. Поэтому были отработаны (вначале упрощенно и достаточно условно, а затем и более продуманно) разнообразные схемы эффективных гарантий в виде, например, личного поручительства под собственный бизнес клиента. Успешно решались и вопросы оптимизации перехода прав собственности, до сих пор актуальные на кредитном рынке, особенно в случае, когда речь шла о погашении денежного кредита имуществом (что, по мнению отечественных фискальных органов, является сделкой купли-продажи с соответствующими налоговыми последствиями). Кризис только подчеркнул спрос на эффективные схемы кредитования и финансирования, уже апробированные в рамках концепции клиентского клуба. Рост спроса на кредитные продукты в рамках клуба после кризиса усилился Примечание. После кризиса спрос на кредитные продукты, благодаря которым состоятельные клиенты в рамках клиентского клуба смогли пережить трудные времена, существенно вырос. Следует подчеркнуть, что некоторая априорная ограниченность клиентского клуба все же присутствовала. В таком нишевом бизнесе клиентов не может быть много, поэтому по числу VIP, а также по объему как привлеченных средств, так и средств под управлением отечественный клубный private banking всегда уступал крупным универсальным российским банкам. Но в кризис парадоксальным образом эта особенность не только обеспечила ему выживание, но и устранила существенное ограничение на распространение этой модели отдельными средними и нишевыми банками <1>. ------------------------------- <1> Гусев А.И. Выбор позиционирования в отечественном private banking // Банковский ритейл. 2010. N 1. С. 34 - 43. Преимуществом данной модели являлось то, что клиентам лишь в рамках клуба мог быть предоставлен оперативный, по приемлемой ставке кредит, кроме того, они могли получить удовлетворительные условия покупки их бизнеса, причем со стороны не только банка, но и других клиентов - членов клуба, которые располагали свободными средствами и адекватно оценивали перспективы инвестиций в конкретные проекты. К тому же и комиссии были не так высоки, как у других банков: всегда был выбор из предложений других членов клуба, а значит - и конкуренция среди потенциальных кредиторов. Кроме того, клиенты - члены клуба, как правило, прекрасно понимали, насколько перспективны инвестиции в конкретные проекты и кто именно из потенциальных заемщиков нуждается в подобном кредитовании и прямом финансировании, вплоть до готовности уступить свой бизнес по приемлемой цене, а также насколько эта операция может быть рискованной и почему. Поэтому члены клуба осознавали, что выжить они могут только в рамках самого клуба. Вместе с тем банк понимал, что его устойчивость определяется стабильностью бизнеса его крупных клиентов, и старался поддерживать их, выступая в качестве такого же оперативного кредитора (отнюдь не забывавшего и о своей выгоде). Тем не менее уже в конце 2009 г. и особенно в начале 2010 г. многие банки, использующие клубную концепцию, снова начали предлагать своим крупным клиентам прямые инвестиции в бизнес и организовывать синдицированное кредитование (вновь в форме инвестиционных продуктов). Однако основными целевыми покупателями таких непрофильных для VIP-клиентов клуба бизнесов при этом являлись уже не столько другие члены клуба, сколько клиенты, которые до этого вообще не обслуживались в банке. Что неудивительно: ведь на фоне недостатка инвестиционных продуктов значимой становится любая, даже косвенная гарантия клиентского клуба по такому продукту, что заставляет потенциальных покупателей не только приобрести отдельный продукт, но и задуматься о переходе на обслуживание в такой клуб. К тому же это позволило повысить ликвидность бизнесов членов клуба, расширив круг потенциальных покупателей. Таким образом, сейчас подразделения корпоративного блока банка получили возможность привлекать новых потенциальных клиентов, выходя на новые ниши и клиентские сегменты <1>. К тому же в самое ближайшее время можно сравнительно легко расширить спектр клиентских продаж, пока ограниченный продуктами прямого кредитования и инвестирования. Эти программы корпоративной лояльности могут быть не менее эффективно адаптированы не только для других потенциально значимых корпоративных клиентов, но и для более массового предложения, например сегменту МСБ. -------------------------------- <1> Гусев А.И. Клиенты корпоративного блока - новый сегмент private banking // Банковский ритейл. 2010. N 2. С. 54 - 61. Например, в рамках клиентского клуба часто рассматривается продажа не всего, а лишь части бизнеса клиента, к тому же эти действия оформляются достаточно стандартно и несколькими сделками, что со стороны (особенно по объему операций) весьма похоже на покупку/продажу МСБ. С учетом того что эти решения изначально предлагались на достаточно высоком уровне качества, можно говорить уже не только о текущей эффективности, но и о дальнейших, весьма благоприятных перспективах планируемой адаптации. Именно эти, ранее не столь интересные и хорошо забытые в кризис, наработки сейчас оцениваются как принципиально новые для банков кредитные продукты, которые пользуются существенным спросом среди клиентов. Для клиента, которому интересна продажа бизнеса (причем независимо от того, входит ли он в клуб), и банк, и члены клуба представляют собой не просто компактную группу потенциальных покупателей, не просто закрытую торговую площадку, где возможны сразу несколько предложений по покупке и конкуренция со стороны реальных покупателей (что и приводит к росту цены). Они, что особенно важно, предоставляют возможность экспертной оценки выставляемого на продажу бизнеса. И эта оценка отнюдь не текущего состояния бизнеса (с проблемами ликвидности и желания собственника расстаться с ним), а оценка в плане перспектив, с дисконтированием по времени и по денежным потокам, ведь покупателю интересны будущие доходы и будущие перспективы, а не только простое посредничество с быстрой перепродажей. Как правило, российские клиенты клуба рассчитывают на долгосрочные перспективы, поэтому при покупке бизнеса их интересует не только спекулятивная составляющая сделки в краткосрочной перспективе, но и то, какой доход этот бизнес может принести через год-два, в том числе при правильной его реструктуризации, достаточном финансировании (например, заемными средствами банка и других членов клуба). Даже с учетом дисконтирования по времени это - наиболее высокая и более-менее объективная на сегодняшний день цена для продавца, которая адекватно отражает ситуацию с бизнесом. Причем это вполне реальная цена, на которую согласен покупатель и которой и покупатель, и продавец в принципе будут удовлетворены, не считая себя обманутыми и обиженными. К тому же клиенту, получившему требуемые средства, можно предложить ими распорядиться (вплоть до инвестиции в другие бизнесы) в рамках клиентского клуба. И высока вероятность того, что после этой успешной сделки клиент рассмотрит такую возможность весьма благосклонно. Аналогичным образом сейчас решается и вопрос о финансировании бизнеса клиента, ведь в любом случае важна его оценка. Этот вопрос актуален также и для самого банка, чьи кредитные подразделения оказались вынужденными управлять большим количеством разнородных залогов, поэтому работа с клубом практически не имеет альтернатив. Ведь управлять непрофильными активами банку очень даже непросто, и ЗПИФы здесь - отнюдь не панацея, а, как показала практика, лишь средство юридически грамотно оформить само управление и лишь при наличии у банка квалифицированного управляющего. Но не факт, что его удастся найти: разве что кто-то из числа специалистов по корпоративному финансированию хорошо разбирается в том бизнесе, который переходит к банку по залогу. Передача управления на внешний аутсорсинг достаточно рискованна, в этом случае необходимо наладить жесткий контроль. Разумеется, более предпочтительной выглядит дочерняя компания или аффилированный с банком внешний контрагент. И клуб здесь представляется вполне уместным компромиссом, причем и для других банков, которые, как показывает практика, уже сейчас готовы передавать туда свои залоги, и не только на реализацию, но и под управление. Нишевой подход как основа развития Примечание. Уверенное, устойчивое развитие отечественного private banking сейчас обеспечивает в рамках нишевого позиционирования. Ставка на нишевое позиционирование обусловливает однозначное использование и ранее апробированных продуктов, в том числе кредитных схем клиентского клуба. Отдельно отметим, что в своем нынешнем виде рынок отечественного private banking представляется отчетливо сегментированным, нишевым. Новых игроков, особенно тех, которые могли бы войти в число лидеров отечественного private banking после кризиса (а прошло уже достаточно времени, чтобы делать соответствующие выводы), так и не появилось. А это повышает шансы именно кредитного клуба, более того, его позиции в рамках точного позиционирования на нишах только усиливаются за счет индивидуализированных, привязанных к конкретной нише продуктов. На основе существующего приоритетного кредитного предложения сейчас необходимо развивать и другие продукты в целях сохранения нишевого позиционирования. Крупные клиенты сегодня готовы переходить на обслуживание в новый банк только в случае предоставления им серьезных гарантий, часто нерыночного характера. Затраты на привлечение такого клиента (на новые разработки продуктового ряда и технологий) сравнимы с теми, которые требовались еще до кризиса. При этом следует учитывать, что крупные банки могут весьма быстро воспроизвести любую разработку. Поэтому почти единственным преимуществом, которое может быть использовано небольшим банком, будет точное сегментирование и правильный подбор в рамках нишевого позиционирования. Примечание. Точечное расширение предложения кредитных продуктов, разработанных в рамках клиентского клуба, новым клиентам позволило банкам выстраивать эффективный кредитный бизнес. Почти в самом низу пирамиды состоятельности, над розницей, находится сегмент mass affluent, представители которого рассматриваются лишь в качестве потенциальных клиентов (причем в отсутствие альтернативы). Такой клиент сейчас готов поступиться определенным качеством сервиса и "представительностью" продуктового ряда, если ему будет предложена долгосрочная программа обслуживания. Но после того как вопросы продуктового предложения будут решены, отечественным банкам придется серьезно и активно вкладываться в филиальную сеть. Ведь для таких клиентов автономные, мобильные продажи не столь значимы, как, например, предоставляемые по месту их проживания. И здесь даже лидерам российского private banking, располагающим как необходимыми ресурсами, так и соответствующими программами, которые запускались еще перед кризисом, в том числе и на региональном уровне, предстоит тяжелая конкуренция с западными банками. Последние располагают апробированными технологиями, ориентированными как раз на mass affluent, и именно теперь готовы их внедрять на российском рынке с минимальными затратами на локальную адаптацию, что сразу же повышает их конкурентоспособность. Более того, у клиента появляется выбор. Уже есть не только CitiGold, который благодаря стандарту обслуживания за несколько лет фактически заставил клиентов пересмотреть свои ожидания от соответствующего банковского сервиса (попутно введя и новый, пока не столь общеупотребительный, но весьма распространенный термин для российских mass affluent - "обеспеченные" клиенты), но и HSBC с программами Premier и Plus, тиражируемыми с Запада (где они сейчас эффективно развиваются) на отечественных клиентов. Мнение. Н.В. Чумак, генеральный директор IDNT Клубные кредиты необходимо рассматривать как альтернативу синдицированным. В российских реалиях у клубных займов есть как плюсы, так и минусы. С одной стороны, такой вид кредитования - хороший способ привлечь большие финансовые ресурсы на длительный срок, используя хорошие, даже "дружеские" отношения компаний с банкирами. В текущей ситуации на рынке очень небольшое количество компаний может воспользоваться необходимым уровнем доверия. Кроме того, сам заемщик должен быть очень опытным, с широким кругом знакомых банкиров, чтобы оформить кредит, не выходя на кредитный рынок, не привлекая агента. Со стороны банка такой вид кредитования выгоден отсутствием риска андеррайтинга. С другой стороны, данные выгоды клубных кредитов могут перекрываться дополнительными расходами по оформлению и администрированию сделок. Порой расходы по клубным кредитам приближаются к синдицированным, а иногда и превышают их. С позиции банка-агента синдицированный кредит более выгоден для рейтингов и общественного мнения, так как широко освещается. Полагаю, что в ближайшие пострецессионные годы более актуальными будут синдицированные кредиты, а единичные клубные сделки станут хорошей проверкой для компаний с точки зрения репутации и зрелости как самих корпораций, так и банков. Так что в пирамиде состоятельности остается "золотая середина" - клиент, который теперь (особенно в условиях сохраняющихся рисков), не особо нуждаясь в изменении своих консервативных приоритетов, готов ждать, пока ему предложат необходимые именно ему условия. Проведенные автором исследования целевой аудитории собственников бизнеса и чиновников только подтверждают, что этому клиенту требуется прежде всего качественная консультационная поддержка со стороны финансового советника, которому он может доверять. Более того, ему необходимы эксклюзивные услуги, мало тиражируемые на других клиентах (family office, но для mass affluent). Таким образом, для целевого VIP-клиента, для которого прямые инвестиции в бизнес-проекты продолжают выглядеть надежней инвестиций в инструменты фондового рынка, причем готового принять на себя подобные риски, у кредитных продуктов, предлагаемых клиентским клубом, не только сейчас, но и в ближайшем будущем вряд ли появится реальная альтернатива. А.И.Гусев Научный руководитель Институт финансового планирования, главный эксперт Российская академия госслужбы при Президенте РФ Подписано в печать 19.10.2010 "Банковское кредитование", 2010, N 6 |
Добавить документ в свой блог или на сайт
Похожие:
 | Страховщики по-прежнему очень надеются на корпоративное страхование,... Тся важнейшим направлением в деятельности практически всех универсальных страховых компаний: поступления от юрлиц существенно превышают... | | Лекция «Ретиноиды в косметологии» Вебинар для косметологов по составлению долгосрочных программ ухода для клиентов: как сочетать линии Christina для эффективного решения... |
 | Программа курса для направления 230200. 68 «Информационные системы. Программа Базы знаний» Кроме того, изучаются также технологии виртуальных сетей, беспроводные сети, базовые средства обеспечение безопасности корпоративных... | | Ипотечное жилищное кредитование в развитии муниципального образования:... |
| Программа дисциплины «Архитектура корпоративных информационных систем»... «Архитектура корпоративных информационных систем» для направления 080700. 68 «Бизнес-информатика» подготовки бакалавра | | Программа дисциплины «архитектура корпоративных информационных систем»... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080500.... |
| Лабораторная работа №5 тема: “Исследование корпоративных информационных... Исследование корпоративных информационных систем на реализацию функции расчёта реальной себестоимости” | | Программа дисциплины «Уголовно-правовая охрана корпоративных отношений... Программа дисциплины «Уголовно-правовая охрана корпоративных отношений и порядка банкротства юридических лиц» включает: учебную программу,... |
| Программа дисциплины «Уголовно-правовая охрана корпоративных отношений... Программа дисциплины «Уголовно-правовая охрана корпоративных отношений и порядка банкротства юридических лиц» включает: учебную программу,... | | Учебной дисциплины «Финансирование и кредитование строительства» Информационные ресурсы и технологии в финансовом менеджмента: учебник для магистров / под ред. И. Я. Лукасевича, Г. А. Титоренко.... |
| Для того, чтобы привлечь и удержать клиентов существует множество... Главное в этом деле – широко распространять информацию о своем бизнесе – чтобы как можно больше людей знало о нем, истимулировать... | | Ипотечное кредитование Организатором кредитного процесса является кредитор. Чтобы защитить свои интересы, он выбирает такую сферу вложения средств и такие... |
| Категории кредита и кредитования в настоящее время не вызывает сомнений Кредитование населения в настоящее время является наиболее активно развивающейся банковской операцией и, одновременно, важным условием... | | Дипломная работа на тему: Разработка программ лояльности клиентов... ... |
| Временная инструкция по кодированию объектов станций, клиентов на... По кодированию объектов станций, клиентов на предприятиях республиканского государственного предприятия «Қазақстан темір жолы» | | Отчет по проектной деятельности Клубное объединение детей и родителей У детей, чьи родители любят читать, скорее развивается вкус к чтению, чем у тех, чьи родители не читают. В одиночку проблему не решить.... |
