1.3. Бюджетирование как средство координации деятельности подразделений организации
Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций. Возникновение и использование этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента. Другими словами, бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями. Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем, накладывают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими. Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления. [1]
Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства. Таким образом, стремление свести к минимуму вероятность ошибочных решений, принимаемых экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности, и предвидеть воплощение и влияние этих решений побуждает менеджеров использовать для эффективного управления предприятием бюджетные системы. Данные системы позволяют: планировать деятельность предприятия в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы; координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования; мотивировать персонал на достижение целей предприятия; оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами; оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.
Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.
Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается финансовая структура.
Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. В финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д. Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценивать финансовое состояние предприятия или фирмы, в том числе в разрезе различных центров учета, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам и службам) компании. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться также на бюджеты структурных подразделений (центров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные (консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом. [9]
Выделяются три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:
— центры финансовой ответственности (ЦФО);
— центры финансового учета (ЦФУ);
— места возникновения затрат (МВЗ).
Помимо чисто технологических различий, касающихся составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя в одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом. [9]
Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы, причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).
Для ЦФО должны составляться все три основных бюджета. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов, операционные и вспомогательные бюджеты, а для МВЗ — некоторые операционные бюджеты. Выделение ЦФО для отдельных бизнесов или групп бизнесов компаний не просто перспективно и желательно, но и является помимо прочего показателем качества управления. При определении финансовой структуры предприятия или фирмы составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта. Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продуктов виды изделий и услуг с основными группами их потребителей. В качестве ЦФО могут быть выделены структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении).
В качестве ЦФУ в компаниях с классической линейно-функциональной организационной структурой управления могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры- временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли и ЦФО. Смысл бюджетирования здесь, так же как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). При выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.
На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. На крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.
Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ.
Для ЦФО составляются все основные бюджеты, а также наиболее важные операционные и вспомогательные. Соответственно консолидация (составление сводных бюджетов для предприятия или компании) будет осуществляться по основным бюджетам, т. е. сводными (на уровне компании в целом) будут бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.
Для ЦФУ необходимо составить бюджет доходов и расходов (прибыли и убытков), план капитальных (первоначальных) затрат. Соответственно консолидация (составление сводных бюджетов для предприятия или компании) будет осуществляться только по бюджету доходов и расходов и по плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе можно составить бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.
Для МВЗ, главным образом составляются операционные бюджеты по отдельным видам расходов (сводные и по отдельным структурным подразделениям) для их регулирования.
Требование к форматам всех бюджетов, подлежащих консолидации (бюджеты ЦФО, ЦФУ и МВЗ), и самих сводных бюджетов в обоих случаях общее: полное единообразие и совместимость.
Итак, можно сделать вывод, что эффективное управление предприятием путем выделения подразделений в центры ответственности имеет как преимущества, так и недостатки.
К преимуществам можно отнести: разделение ответственности и мотивация к получению прибыли; направленность на рынок; хорошая мобильность в реагировании на какие-либо изменения; быстрое принятие решения.
Недостатком может быть снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач.
|
