1.4. Контроль за исполнением бюджета
Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем. [10]
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача – установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. Каждая смета в отдельности должна пройти предварительный контроль.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.
Задача предварительного контроля финансовых средств – обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.
Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со следующими причинами:
1) инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
2) оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
3) производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.
В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической. Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации. Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.
Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.
Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников.
Документально – информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.
Эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации. В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.
Существуют типичные причины, ведущие к снижению эффективности процесса бюджетирования. Рассмотрим основные причины.
Основой любого процесса бюджетирования является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.
Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.
Очень важным, и не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.
Каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры, и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании — стратегии развития.
Самое ценное, что может дать бюджетирование, — это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.
Итак, можно выделить следующие требования к организации процесса бюджетирования:
наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;
организация бюджетного комитета;
установление жесткой финансовой дисциплины;
выстраивание приоритетов платежей;
четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.
Все это будет возможно только при условии, если руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является участие в нем руководства организации.
Тесты для самоконтроля
1.Период планирования - это временной промежуток:
а) на который составляются и в течении которого реализуются планы;
б) в течении которого менеджеры предприятия составляют и согласовывают план;
в) для подготовки прогнозного баланса.
2.В процессе подготовки оперативного бюджета последним шагом является составление прогнозного:
а) бухгалтерского баланса;
б) отчета о прибылях и убытках;
в) отчета о движении денежных средств;
г) ни одного из названных выше.
3.Какие процедуры предшествуют разработке бюджета накладных расходов?
а) изучение ассортимента выпускаемой продукции;
б) изучение количества производимой продукции и ее трудоемкости;
в) классификация накладных расходов на прямые и косвенные;
г) классификация накладных расходов на постоянные и переменные.
4.Функции бюджета как средство контроля и оценки деятельности организации раскрывается, когда подготовлен бюджет:
а) оперативный;
б) статичный;
в)гибкий;
г) финансовый.
5. Балансовое уравнение запасов имеет следующий вид:
а) Запасы на начало периода + Запасы на конец периода = Выбытие запасов в течение периода + Запасы на конец периода;
б) Запасы на начало периода + Запасы на конец периода = Выбытие запасов в течении периода + Поступление запасов в течение периода;
в) Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в  течение периода - Запасы на конец периода.
6.Конечное сальдо может быть отрицательным в бюджете:
а) производства;
б) коммерческих расходов;
в) движения денежных средств;
г) доходов и расходов.
7.Количество материалов, которое необходимо закупить, будет равно бюджетному количеству использованных материалов:
а) плюс начальные запасы и минус запланированные конечные запасы материалов;
б) плюс запланированные конечные запасы материалов и минус начальные запасы материалов;
в) оба вышеназванных варианта будут верны;
г) плюс запасы на начало периода и плюс запасы на конец периода.
8.Бюджет денежных средств должен быть подготовлен до того, как один из следующих бюджетов будет разработан:
а) бюджет продаж;
б) прогнозный отчет о финансовом положении;
в) бюджет капитальных расходов;
г) прогнозный отчет о прибылях и убытках.
9.Для разработки бюджета производства необходимой информацией является:
 а) плановый объем реализации и величина запасов;
б) плановый объем реализации и величина коммерческих расходов;
в) величина запасов и величина административных расходов;
г) величина запасов и объем реализации за предыдущий год.
10.Бюджет денежных средств разрабатывается до:
а) плана прибылей и убытков;
б) бюджета капитальных вложений;
в) бюджета продаж;
г) прогнозного бухгалтерского
Список литературы
Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии//Стандарты и качество. - 2001. - № 2.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2006, 220с.
Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. Учебное пособие / В.В. Бочаров – Спб.: Питер, 2005, 368 с.
Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А.Вахрушина. – 5-е изд., стер. – Москва : Омега-Л, 2006. – 576 с.
Глушков И.Е. Бухгалтерский, налоговый, финансовый и управленческий учет и учетная политика на современном предприятии / И.Е. Глушков. – М.: КноРус, 2007. – 588 с.
Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета, №20, 2005, с.11-15
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет:учебное пособие./Под ред. С.А.Табалиной. М.:Аудит, ЮНИТИ, 2007, 560 с.
Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. / Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Под ред. Добровольский Е. – СПб.: Питер, 2005, 448 с.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебное пособие. / С.А. Жданов – М.: Финпресс, 2006, 325 с.
Ивашкевич В.В. Бухгалтерский управленческий учет : Учеб. для вузов. – М.: Юристъ, 2003, - 618 с.
Каверина О.Д. Управленческий учет : системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.: ил.
Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник / Т.П. Карпова. - М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 2003. – 315 с.
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 416 с.
Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.
Марков Г. Н., Бенин А. А. Справочник по управленческому учету. СПб: Альфа, 2004. - 448с.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Финансы и статистика. 2006, 346 с.
Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тулмашзавод») // Менеджмент в России и зарубежом. 2006, №2, 3-16. с.
Скоун Т. Управленческий учет.- М.: Изд-во ЮНИТИ, 2004.-700с.
Управленческий учет: Учеб.-практ. пособие / Е.В.Акчурина, Л.П.Солодко, А.В.Казин. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – 480 с.
Управленческий учет: Учебное пособие для студентов ВУЗов/ А. Д. Шеремет. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2007. - 512 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С.Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2006, 656 с.
|
