АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Общая характеристика организации
ЗАО «ДИКСИ ЮГ» зарегистрировано 5 января 2003 года. Регистратор – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №13 по Московской области.
Главный офис компании расположен в Москве.
Магазин расположен в городе Ивантеевке Московской области, по улице Трудовая, дом 7.
Президентом компании является Илья Адольфович Якубсон.
ЗАО «ДИКСИ ЮГ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины ЗАО «ДИКСИ ЮГ», является экономичный магазин самообслуживания, дискаунтер. Российский розничный рынок демонстрирует устойчивый рост уже с 1998 года.
Миссия ЗАО «ДИКСИ ЮГ» заключается в объединении здравых решений и современных технологий в развитии социально ответственного бизнеса торгового предприятия. Задавая стандарты культуры обслуживания населения региона, компания предоставляет востребованные продукцию и услуги наиболее эффективными и экологически безопасными способами. Вся деятельность ЗАО «ДИКСИ ЮГ» базируется на способствовании росту благосостояния общества, социальному прогрессу и повышению качества жизни в России.
Взаимодействие со всеми партнерами ЗАО «ДИКСИ ЮГ» строит на основополагающих принципах социальной ответственности, базирующихся на правовой основе действующего законодательства и регламентированных внутренними документами компании.
ЗАО «ДИКСИ ЮГ» придерживается следующих принципов социальной ответственности:
- по отношению к обществу:
- предоставление услуг наиболее эффективным способом, с учетом интересов бизнеса и общества;
- инфраструктурное развитие территорий присутствия компании;
- использование энергосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;
- предоставление рабочих мест;
- уплата налогов, формирующих республиканский и местные бюджеты, а также внебюджетные фонды всех уровней;
- реализация значимых проектов, содействующих социально-экономическому развитию региона;
- оказание благотворительной помощи социально незащищенным слоям населения России;
по отношению к бизнес-партнерам и потребителям:
- сотрудничество на принципах прозрачности, справедливости и беспристрастности при соблюдении морально-этических норм бизнеса;
- поиск потенциальных партнеров осуществляется на основе изучения конъюнктуры рынка с учетом общественной репутации компании-поставщика и разделяемых ею принципов корпоративного управления и социальной ответственности;
- опросы клиентов на внутреннем и внешнем рынках, помогающие выявить мнения об условиях поставки, качестве продукции, удобстве и привлекательности упаковки, являются индикаторами для компании;
- формирование электронных баз данных по претензиям потребителей по всем видам продукции, а также по всем несоответствиям, связанным с поставками товара, способствуют оптимизации деятельности;
по отношению к персоналу компании:
- предоставление эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот;
- обеспечение безопасных условий труда и высокого уровня социально-бытовых условий на производстве, исходя из приоритетности сохранения здоровья работников;
- содействие всестороннему профессиональному и культурному развитию сотрудников.
Подбор персонала осуществляется на основе профессиональной подготовки кандидатов, отбора и адаптации молодых специалистов, поиска высококвалифицированных мастеров.
ЗАО «ДИКСИ ЮГ» уделяет внимание подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, обучению резерва и повышению компетентности руководителей и специалистов.
Карьерное развитие работников происходит благодаря возможности вертикальной и горизонтальной ротации персонала между подразделениями компании.
Ведущий элемент в системе мотивации персонала ЗАО «ДИКСИ ЮГ» – это материальное вознаграждение, которое осуществляется посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих принципах:
- обеспечивается строгое соблюдение законодательства, выполнение всех государственных стандартов;
- своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное и социальное страхование работников;
- заработная плата сотрудников регулируется в зависимости от результативности и производительности их труда.
ЗАО «ДИКСИ ЮГ» долгие годы сохраняет лидирующие позиции в России по уровню оплаты труда. С целью закрепления и привлечения высококвалифицированных кадров компания строит свою политику на концепции формирования эффективной и конкурентоспособной заработной платы, в состав которой входят:
- тарифная часть зарплаты;
- текущее премирование;
- премии за коллективный и индивидуальный результаты труда;
- льготы и компенсации, предусмотренные законодательством и коллективными договорами, а также предоставляемые работникам дополнительные выплаты стимулирующего характера.
Далее представим основные финансовые показатели ЗАО «ДИКСИ ЮГ», таблица 2.1.
Таблица 2.1 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ» за 2012-2013 гг.
Наименование показателей
|
Ед.
изм.
|
Величина показателя
|
Изменение показателя
|
2012
|
2013
|
Абс.
|
Темпы роста (%)
|
1. Выручка от реализации
|
т.р.
|
971035,0
|
1139742,0
|
168707,0
|
117,34
|
2. Численность персонала
|
чел.
|
104
|
102
|
-2
|
98,08
|
3. Среднегодовая выручка на 1 работника
|
т.р.
|
9336,88
|
11173,94
|
1837,06
|
119,68
|
4 .Фонд заработной платы персонала
|
т.р.
|
44928,0
|
43574,0
|
-1354,0
|
96,99
|
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника
|
т.р.
|
432,0
|
427,0
|
-5,0
|
98,89
|
6. Издержки обращения
|
т.р.
|
858395,0
|
1039875,0
|
181480,0
|
121,00
|
7. Прибыль от продаж
|
т.р.
|
112640,0
|
99867,0
|
-12773,0
|
88,66
|
8. Затраты на 1 рубль реализации
|
т.р.
|
0,88
|
0,91
|
0,03
|
103,41
|
9.Чистая прибыль
|
т.р.
|
53558,0
|
40558,0
|
-13000,0
|
75,73
|
10.Рентабельность продаж
|
%
|
11,60
|
8,76
|
-2,84
|
75,52
|
11.Рентабельность услуг
|
%
|
3,12
|
4,07
|
0,95
|
130,45
|
12. Коэффициент текущей ликвидности
|
|
5,4259
|
0,5243
|
-4,9016
|
9,67
|
Согласно представленным данным, наблюдается увеличение выручки от реализации на 17,34% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Численность персонала сократилась на 2 человека или на 1,92%. Происходит увеличение среднегодовой выручки на одного работника, если в 2012 году данный показатель составил 9336,88 тыс.руб., то в 2013 году значение показателя увеличилось на 19,68% и составило 11173,94 тыс.руб.
В 2013 году происходит незначительное сокращение фонда заработной платы на 3,01%, также сокращается среднегодовая заработная плата на одного работника на 1,11%.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом происходит увеличение себестоимости на 21%, таким образом, себестоимость в 2013 году составила 1039875,0 тыс.руб.
Происходит увеличение затрат на 1 рубль реализации на 3,41% или на 0,03 тыс.руб. Значительно сокращение чистой прибыли составило 54,51%, если в 2012 году чистая прибыль составила 53558,0 тыс.руб., то в 2013 году данный показатель снизился до 40558,0 тыс.руб.
На рисунке 5 наглядно представлены основные показатели деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ».
Рисунок 5 – Финансово-экономические показатели за 2012-2103 гг.
Вывод: В данном подпункте дана экономическая характеристика ЗАО «ДИКСИ ЮГ», рассмотрены основные виды деятельности предприятия, а также представлены финансово-эхкономические показатели за 2012-2013 года.
2.2. Анализ организации управления предприятием
Предприятия розничной торговли имеют свои особенности в организации управления. Структура управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ», согласно штатного расписания представлена на рисунке 6.
Генеральный директор ЗАО «ДИКСИ ЮГ»
Главный бухгалтер
Директор Магазина №1
Зам.ген.директора
Старший бухгалтер
Директор Магазина №2
Рекламный отдел
Бухгалтер
Менеджер
Таможенный отдел
Экономист
Аналитик
Юрисконсульт
Начальник отдела кадров
Кладовщик
Автотранспортный цех
Инженер по охране труда и экологии
Склад №1
Обслуживающий персонал (грузчики)
Секретарь
Склад №2
Служба охраны
Уборщица
Рисунок - 6 Организационная структура ЗАО «ДИКСИ ЮГ»
Предприятие возглавляет генеральный директор (линейный руководитель), который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.
Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов директору предприятия помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений – отделов. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при такой структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между различными отделами. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
Таким образом, выше перечисленное свидетельствует о том, что в ЗАО «ДИКСИ ЮГ» линейно-функциональная структура управления (иерархический тип). Ее основными недостатками являются:
1)Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между отделами;
2)Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
3)Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило не участвует в его реализации;
4)Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
5)Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
6)Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена.
Одним из условий конкурентоспособности ЗАО «ДИКСИ ЮГ» является эффективность системы управления.
В таблице 2.2 представим распределение руководителей ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по уровням менеджмента.
Таблица 2.2 – Распределение руководителей ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по уровням менеджмента
Уровень менеджмента
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %
|
Высший
|
1
|
17
|
Средний
|
4
|
66
|
Низовой
|
1
|
17
|
Всего:
|
6
|
100
|
В данной организации, согласно данным таблицы 2.2, уровни менеджмента распределены следующим образом:
-высший уровень менеджмента имеет удельный вес 17%;
-средний уровень менеджмента составляет 66%;
-низовой 17%.
Далее представим данные о распределении сотрудников по уровню образования, таблица 2.3.
Здесь мы видим преобладающий удельный вес сотрудников со средним образованием – 52%, на сотрудников имеющих высшее профессиональное образование приходится 30%.
Таблица 2.3 - Распределение сотрудников по уровню образования
Работники
|
2011
|
2012
|
2013
|
1. Имеют среднее и/или полное общее образование, %
|
57
|
51
|
52
|
2. Имеют начальное и/или среднее профессиональное образование, %
|
19
|
19
|
18
|
3. Имеют высшее профессиональное образование, %
|
24
|
30
|
30
|
ИТОГО
|
100
|
100
|
100
|
Далее представим распределение работников ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по возрасту, таблица 2.4.
Таблица 2.4 - Распределение работников ЗАО «ДИКСИ ЮГ» по возрасту
Работники
|
2011
|
2012
|
2013
|
1. В возрасте до 25 лет, %
|
8
|
16
|
17
|
2. В возрасте от 25 до 35 лет, %
|
25
|
27
|
27
|
3. В возрасте от 35 до 55 лет, %
|
46
|
33
|
33
|
4. В возрасте более 55 лет, %
|
21
|
24
|
23
|
ИТОГО
|
100
|
100
|
100
|
Здесь мы видим, что основной удельный вес – 33% приходится на работников среднего возраста (от 35 до 55 лет), далее 23% составляют работники в возрасте 25-35 лет, отметим, что на предприятии имеются работники старше 55 лет. Наименьший удельный вес приходится на сотрудников в возрасте 25 лет.
Эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей, таблица 2.5.
Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ» следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:
Таблица 2.5 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «ДИКСИ ЮГ»
-
Система направлений оценки эффективности
|
Основные критерии оценки эффективности
|
Оценка
|
1
|
2
|
3
|
А
|
Б
|
1
|
Достижение цели
|
1. Степень достижения цели
|
0,5
|
2. Расширение доли рынка
|
0,1
|
3.Сохранение организации как целостности
|
0,5
|
4. Выход из кризиса и получение прибыли
|
0,1
|
Качество функционирования
|
1.Соотношение централизации и децентрализации.
|
0,5
|
2. Рост гибкости организационной формы.
|
0,6
|
3. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.
|
0,4
|
4. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.
|
0,3
|
5. Надежность и безопасность информации.
|
0,6
|
6. Своевременность информации.
|
0,5
|
7. Наличие необходимой информации.
|
0,3
|
8. Экономичность от масштаба сбора, обработки,информации
|
0,6
|
Экономичность
|
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.
|
0,6
|
2. Затраты на подготовку управленцев.
|
0,3
|
|
3. Затраты на управленческое консультирование
|
0,5
|
|
4. Эффективность управленческих решений.
|
0,3
|
|
5. Точность управленческих решений
|
0,5
|
6. Надежность решений.
|
0,4
|
7. Быстрота подготовки управленческих решений.
|
0,5
|
8. Гибкость и последовательность принятия решений
|
0,4
|
Изменение в качестве рабочей силы
|
1. Гибкость в системе продвижения по службе.
|
0,3
|
2. Полномочия работников и их ответственность.
|
0,8
|
3. Степень удовлетворения от выполняемой работы
|
0,4
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия
|
1 .Наличие обоснованных целей.
|
0,8
|
2.Способность факторного анализа.
|
0,3
|
3.Степень интеграционной поддержки
|
0,5
|
Итого
|
|
12
|
- расширить долю рынка;
- найти пути увеличения прибыли;
- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;
- оптимизировать затраты на управление;
- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;
- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;
- повысить способность СТЭП – факторного анализа.
Таблица 2.6 – Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «ДИКСИ ЮГ»
Блоки переменных
|
Показатели эффективности
|
Экспертные оценки
|
Ср. знач.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Качество обслуживания покупателей
|
Обеспечение товарами (+)
|
9
|
8
|
7
|
9
|
10
|
8,6
|
Развитие прогрессивных методов торговли (+)
|
9
|
8
|
9
|
10
|
8
|
8,8
|
Количество предоставляемых дополнительных услуг (+)
|
8
|
8
|
9
|
9
|
7
|
8,2
|
Широта и стабильность ассортимента (+)
|
5
|
4
|
3
|
6
|
4
|
4,4
|
Размещение торговой сети (+)
|
7
|
8
|
9
|
7
|
6
|
7,4
|
Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-)
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3,6
|
Управление персоналом
|
Уровень социальной активности персонала (+)
|
7
|
8
|
6
|
7
|
6
|
6,8
|
Социально-психологический климат в организации (+)
|
5
|
4
|
3
|
6
|
4
|
4,4
|
Квалификация персонала (+)
|
8
|
9
|
7
|
8
|
8
|
8
|
|
Квалификация управленческого персонала (+)
|
9
|
8
|
7
|
9
|
7
|
8
|
Соотношение формальных и неформальных структур (+)
|
4
|
5
|
7
|
6
|
5
|
5,4
|
Условия труда (+)
|
7
|
8
|
8
|
6
|
9
|
7,6
|
ИТОГО
|
81,2
|
Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:
- узкий ассортимент, т.к. представлен только товары отечественного производства и стран СНГ, а не всем перечнем, как у большинства конкурентов.
Вывод: в данном подпункте рассмотрены особенности организации управления торговым предприятием, представлена и рассмотрена организационная структура предприятия, а также распределение руководителей по уровням менеджмента и распределение сотрудников по уровню образования.
|
