Маркетинг Segment-of-One 219
Люди и системы
В большинстве случаев ключ к пакету персонализированных услуг — успешное взаимодействие людей и систем. Но оно должно быть тщательно продуманным и требует удобных в пользовании информационных систем и умело спланированного подхода к обслуживанию.
В бутиках успешного французского дома косметики Yves Rocher клиентка предъявляет личную карточку, а продавец выводит на экран специального терминала историю ее покупок и использует эту информацию как основу подробного разговора о том, какими продуктами компании она пользовалась и что ей покупать дальше. (Сравните такой подход со стандартной речью продавцов во многих универмагах.) Результат персонализированного подхода — повышение продаж и лояльности клиентов. Крупная японская косметическая фирма Shu Uemura использует похожую концепцию как основу стратегии своего выхода на рынок в США.
Часто применение Segment-of-One дает прорывные результаты благодаря способности соответствовать высоким стандартам обслуживания и удобству клиента.
DAgostino, крупный розничный продуктовый магазин в Нью-Йорке, предоставляет услугу заказов по телефону, сохраняя списки покупок клиентов и дополняя их при каждом новом звонке. При этом заказы становится делать все удобнее, так как нужно просто скорректировать уже существующий заказ; а клиент все прочнее привязывается к магазину. В итоге выгоды персонализации и удобство если не полностью нейтрализуют, то хотя бы смягчают воздействие ценовых сигналов со стороны конкурентов и улучшают возможности получения маржи по ключевой клиентской базе.
Способность собирать подробную информацию о покупательском поведении клиента и обслуживание, ориентированное на поддержание отношений, представляют собой
220 Часть третья Реализация стратегии
инструмент и контекст для третьего элемента маркетинга Segment-of-One — персонализированной коммуникации
Персонализированная коммуникация
Опыт показывает, что даже прямые почтовые рассылки, которые обычно не являются привлекательным средством в перегруженной сообщениями среде, могут оказаться весьма эффективными в контексте тесных отношений с клиентами при успешном осуществлении стратегии Segment-of-One.
Растет число других вариантов персонализированной коммуникации. Разрабатывается технология избирательного переплета, чтобы журналы можно было приспосабливать к отдельным подписчикам. Становится доступным видеотекст, коммуникация в местах продаж и целенаправленные кооперативные рассылки. Кабельное телевидение с возможностью адресации реально с технической точки зрения (хотя еще не с коммерческой).
Эти новинки сами по себе вынуждают компании вплотную заняться персонализированной коммуникацией. Но наилучшие результаты они принесут тем, кто воспользуется ими в контексте интегрированной стратегии Segment-of-One.
Для успешной стратегии Segment-of-One недостаточно экспериментов с базами данных и прямыми почтовыми рассылками {хотя они могут стать первыми шагами). Необходимо обширное переосмысление ценностей, которые компания предоставляет своим клиентам, и ее подхода к этим ценностям. Как показано на рис. 26, также могут потребоваться значительные вложения в инфраструктуру обслуживания и информации.
Так как создание этой инфраструктуры представляет собой значительное расширение способностей компании, она должна сочетаться с существующими сильными сторонами и основываться на них. Но во всех случаях есть постоянные элементы: обслуживание, информация и их сочетание.
Маркетинг Segment-of-One 221
Рис. 26. Что требуется с точки зрения организации
С точки зрения конкуренции последствия будут существенными. Во многих отраслях произошло ослабление экономии от масштаба в производстве или объеме продукции. Компании, практикующие маркетинг Segment-of-One, получат значительную экономию от масштаба в информации, управлении информацией, обслуживании и дистрибуции. В результате конкурентное преимущество будет у тех, кто одновременно и владеет рынком, и может удовлетворять индивидуальные потребности клиентов.
Открывая заново своего клиента
Майкл Дж. Силъверстайн и Филип Сигел, 1991
В настоящее время вряд ли кто-либо будет спорить с тем, что предоставление клиенту того, что он хочет, является решающим фактором успеха. Но если это делают все, то в чем же заключается конкурентное преимущество? Ответ: в том, чтобы идти на один шаг впереди. Вы должны знать системы бизнеса ваших наиболее значимых клиентов настолько хорошо, чтобы заранее предугадывать появление новых возможностей и генерировать полезные вашему клиенту идеи. Помогая клиентам раскрыть неиспользованный потенциал их бизнеса, вы вместе с ними пожинаете плоды успеха.
Изучение клиентов требует труда. Это не только выяснение у них самих и их клиентов, чего они хотят, но и изучение стратегических и экономических факторов, обеспечивающих бизнес ваших клиентов и обращающих их к идеям, продукции и услугам, которые приносят пользу вам и им. Это не просто традиционный рыночный маскарад типа «помогите вашему клиенту». Здесь нужны аналитические способности, незашоренный разум, любопытство, стремление довести начатое дело до конца и уверенность в возможности адаптироваться и созидательных возможностях вашей компании. Поскольку это требует значительных усилий, вы можете позволить себе делать это только в отношении очень важных клиентов. Идея заключается в том, чтобы действовать совместно с вашим клиентом для изучения чего-то очень важного для него и затем способствовать тому, чтобы это было реализовано.
Открывая заново своего клиента 223
Как происходит открытие?
Открытие может быть осуществлено как в отношении потребительских, так и в отношении промышленных товаров. Один производитель упакованных пищевых продуктов работал с сетью супермаркетов, проводя исследование поведения покупателей: на что они в первую очередь обращают внимание, как выбирают конкретные позиции из растущего ассортимента замороженной пищевой продукции. Результаты анализа привели магазин к радикальным изменениям в способах представления товаров в холодильнике, включая отказ от стеклянной дверцы, отпугивавшей покупателей от изучения упаковок с продукцией. Эти шаги вызвали существенный рост продаж замороженных продуктов во всей торговой сети. И все это было инициативой производителя, а не магазина.
Первое открытие повлекло за собой много других. Эта же компания пришла к специально разработанным программам продвижения для каждого магазина сети с учетом особенностей месторасположения. Обе стороны — производитель и продавец — теперь имеют ежегодный план совместной деятельности (включая мониторинг полученных результатов), который приносит сторонам обоюдную выгоду.
Крупная коммерческая типография на Среднем Западе смогла повысить как свою стоимость, так и стоимость компаний-клиентов, с помощью одного сделанного ею открытия. Часто печатные работы большого объема, такие как каталоги и телефонные книги, рассматриваются как товар широкого потребления: побеждает поставщик с низкими ценами. Однако, разобравшись в экономике бизнеса нескольких ключевых клиентов, эта компания обнаружила несколько способов повысить доходы и снизить издержки. Она работала с одним клиентом в течение трех месяцев, следуя следующему процессу из пяти этапов:
224 Часть третья. Реализация стратегии
Анализ методов ведения ключевого бизнеса клиента: как он решает, какие продукты и услуги следует предложить потребителям, как он торгует этими предложениями, как покупает печатные услуги, и так далее.
Выявление ситуаций, в которых клиент не прибегал к использованию таких преимуществ типографии, как высокие гибкость и скорость печатного процесса. Оказалось, что есть возможность оказывать большее количество услуг и с большей наценкой.
Разработка и тестирование нового продукта. Таким образом, типография стала единственным вендором, который предоставлял полную программу исследований и разработок.
Мониторинг реакции рынка и удовлетворенности покупателей новой программой и способствование ее исполнению.
Укрепление отношений с клиентами и развитие бизнеса за счет полученных успешных результатов. Новый бизнес, вызванный к жизни открытием этой типографии, принес миллионы обеим сторонам — в 20 раз больше, чем издержки на осуществление открытия.
В обоих этих примерах команда «открывателей» и клиент кооперировались на нескольких организационных уровнях: от продаж на местах до топ-менеджмента. Работа включала обмен закрытой внутренней информацией, в том числе данными по издержкам, прибыли и истории продаж каждому клиенту. Проводить такое глубокое открытие можно только с теми клиентами, с которыми существует взаимное доверие и уважение.
Открытия могут быть сделаны во многих областях. Хорошими кандидатами будут крупные клиенты с изменяющимися
Открывая заново своего клиента 225
потребностями. Они должны быть достаточно сильными на своих рынках для приобретения и удержания дополнительного бизнеса, который вы помогаете им приобрести. В противном случае прибыли быстро перетекут к другим.
Правила открытия
Для того чтобы сделать успешное открытие, вам необходимо:
Убедиться в том, что топ-менеджмент поддерживает партнерство, но позволяет делиться результатами с отделом продаж. Уверенность руководства является решающим фактором преодоления препятствий на этой дороге.
Тщательно подобрать и обучить команду, осуществляющую открытие. Используйте только надежных людей, имеющих навыки во всех решающих дисциплинах: изучение того, в чем клиенты нуждаются, но о чем они не говорят; анализ экономики бизнеса; знание того, как мобилизовать организацию на осуществление чего-либо нового.
Следовать новым идеям, используя все возможности и ресурсы вашей компании. Вы сможете играть в эту игру, только если вы серьезно настроены.
Вознаграждать тех людей в вашей организации, которые генерируют идеи в процессе открытия и способны заставить их работать, Работа с клиентами с использованием новых методов выявит лучшие качества в ваших людях.
Просто прислушиваться к клиентам — этого недостаточно для поддержания партнерских отношений. Вам необходимо понять структуру и экономику их бизнеса
226 Часть третья. Реализация стратегии
и предложить им поток созидательных идей, которые бы полностью использовали их возможности. Открытие — это огромная возможность установить прямой контакт еще большего числа ваших сотрудников с бизнесом ваших клиентов. Открытие раскроет способности вашей организации и стимулирует дальнейшее развитие.
Вы можете избрать путь быть «просто» продавцом. Вы можете выставлять коммерческие предложения в ответ на полученные от клиента запросы. Вы можете играть в гольф и ходить в рестораны. Вы можете дружить. Вы можете что-
то выиграть, а что-то потерять.
Либо вы можете узнать об уязвимых местах, мечтах, помехах в осуществлении бизнеса, слабостях при принятии решений и основных целях роста ваших клиентов. Вы можете расти благодаря удаче — или же приобретая знания и осуществляя инновации. Выбор за вами.
Новая вертикальная интеграция
Джон Р. Франц и Томас М. Хаут, 1993
Когда Генри Форд приступил к производству самой дешевой машины в Америке, он осуществил вертикальную интеграцию. Превращая железную руду в автомобили, Форд устранил почти все складские запасы, снизил издержки и цены и благодаря этому смог повысить заработную плату. Но потом менее интегрированные конкуренты доказали свое превосходство в предоставлении того, чего хотят клиенты, и вертикальная интеграция как концепция сошла со сцены.
В наше время ведущие компании начинают заново открывать для себя возможности вертикальной интеграции. Они получают те же преимущества низких издержек и быстрой оборачиваемости, но вместе с тем дают клиентам больше из того, что тем нужно, и в более короткие сроки.
Новая вертикальная интеграция не требует установления новых прав собственности или эксклюзивных отношений. Вместо этого она намеревается устранять издержки и барьеры между независимыми компаниями.
Новая интеграция начинается с рассмотрения вашего бизнеса в качестве части цепочки поставок, составленной из нескольких компаний. Только речь идет уже не об отдельных компаниях, взаимодействующих друг с другом, а о единой непрерывной системе бизнеса. Большинство компаний просто управляют своими поставщиками и обслуживают своих клиентов. Но сегодняшние лидеры рассматривают поставщиков своих поставщиков и клиентов своих клиентов как часть своего собственного бизнеса. И понимают,
228 Часть третья. Реализация стратегии
что единственным путем к уменьшению запасов является координация действий во всей системе посредством нового подхода к использованию информации.
Большинство накладных расходов создается в процессе ежедневного взаимодействия с поставщиками и клиентами: прогнозирование, размещение и получение заказов, планирование, складирование, отгрузка, снабжение, выставление счетов и накопление — и все это ежедневно изменяется для того, чтобы справиться с неожиданностями. Целью новой интеграции является разрушение этой структуры издержек.
Для претворения в жизнь новой интеграции компании обычно проходят через три стадии. Сначала две компании договариваются о снижении некоторых из разделяющих их барьеров и начинают действовать как один бизнес. На втором этапе они выстраивают индивидуальные взаимоотно- шения> распространяющиеся на обнаруженные ими новые возможности. На третьем этапе они распространяют свой новый подход на всю цепочку компаний, окружающих их бизнес, и принимают некоторые риски путем существенного изменения правил совместной работы. Чем более поздним является этап, тем больше организационный вызов для его реализации, но и больше общее воздействие на бизнес.
Работа в качестве единого целого обычно начинается с азов — таких, как устранение дублирующего буферного склада, приводившего к затратам дополнительного времени. Затем: клиент начинает делиться с поставщиком информацией о ходе продаж. Вместе эти действия могут сократить складские запасы как минимум на 20 процентов. При другом варианте производитель днем осуществляет полный производственный цикл на гибком предприятии, а по ночам осуществляет отгрузку продукции оптовику или конечному потребителю. Это может утроить оборачиваемость склада заказчика.
|
