Введение Часть I. Персонал как объект управления

Этапы управления персоналом, которые детально будут рассмотрены в следующих главах, связаны с четырьмя основными функциями менед­жмента (планирование, организация, руководство, контроль) и включа­ют: 1. Определение потребности и планирование персонала. 2. Обеспечение персоналом, набор персонала и отбор кандидатов. 3. Использование персонала. 4. Мотивация труда и целевого поведения персонала, определение зара­ботной платы и льгот. 5. Профориентация и адаптация. 6. Развитие и обучение. 1. Оценка трудовой деятельности. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по служ­бе. 10. Правовое и информационное обеспечение процессов управления пер­соналом. Управление персоналом предполагает создание организационной структуры, которая строится по иерархическому принципу. На оргструк­туру большое влияние оказывает производственная структура предприя­тия, включающая основное, вспомогательное и обслуживающее произ­водства как совокупность производств, цехов, отделений, участков, от­делов и других подразделений. В практике управления наибольшее распро­странение получили линейная, функциональная, линейно-функциональ­ная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры [176, 185]. В линейной структуре (рис. J.6) каждый исполнитель (И) подчиняется только одному руководителю (Р) по всем вопросам своей деятельности. Основной недостаток линейных структур — сильная зависимость резуль­татов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя. Исполнитель, включенный в функциональную структуру (рис. 1.7), подчиняется нескольким функциональным руководителям (ФР) одновре­менно, причем каждому по строго определенным вопросам, например, одному — по вопросам планирования, второму — по вопросам техноло­гии изготовления продукции, третьему — по вопросам качества и т.д. Использование такой структуры управления позволяет ожидать, что ру­ководящие указания будут более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается принцип единоначалия, который заменяется системой приоритетов. В практике управления шире используются линейно-функциональные структуры, в которых наряду с использованием линейного руковод­ства исполнителями в процессе производства продукции, работ и услуг выделяют специфические функции управления, в том числе управление персоналом. При этом на функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей — информационного обес­печения основного и вспомогательного производства в соответствии с закрепленной за звеном функцией. При линейно-штабной структуре (рис. 1.8) в каждом звене управле­ния создаются штабы (советы, отделы, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш) подготавливают квалифицированные решения, но утверждает, передает их на ниж­ние уровни линейный руководитель. Рис. 1.6. Линейная структура ОС Рис. 1.7. Функциональная структура ОС Программно-целевая структура (рис. 1.9) содержит органы, осуществ­ляющие управление по вертикали, и дополнительные органы, призван­ные обеспечить управление по горизонтали. Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс пе­редачи полномочий внутри организации. В классической концепции уп­равления рассматривается последовательная передача организационных полномочий (рис. 1.10). При этом следует помнить, что полномочия пред­ставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение опреде­ленных организацией или ее руководством задач. Полномочия делегиру­ются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэтому индивид, меняя работу или должность теряет или меняет пол­номочия старой должности и получает полномочия новой. Делегирование невозможно, пока на должности нет человека. Только поэтому говорят о делегировании полномочий индивиду. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим под чиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителе узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на до­стижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руко­водителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, то и результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Понятия «скалярный процесс» (от лат. лестничный, ступенчатый) и «цепь команд» согласно «классической» или «административной» школе в американской теории управления играют ключевую роль в построении иерархических организаций, однако в некоторых типах «штабных», «сетевых», «матрич­ных» и других сложных структур они могут не соответствовать реальнос­ти. В современных условиях обострения конкурентной борьбы и услож­няющихся внешних и внутренних условий функционирования организа­ции появляются новые штабные структуры — личный аппарат руководи­теля. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, который формируется, когда руководитель нанимает секрета­ря или референта и других помощников или советников (юриста, систем­ного аналитика, специалиста по стратегическому управлению и плани­рованию и т.п.). Процесс передачи полномочий имеет в данном случае специфический характер. В обязанности личного аппарата входит испол­нение того, что требует руководитель. В организации член этого аппара­та не имеет никаких полномочий, но -он действует от имени руководи­теля по его поручению. Поэтому хотя личный аппарат не имеет формаль­ных полномочий, его члены могут обладать большой властью через про­цедуры назначений, фильтрования информации, контроля доступа к ру­ководителю, на которого работают. Это заставляет работников, находя­щихся на более низкой ступени иерархии, считаться с членами лично­го аппарата. Члены аппарата руководителей высшего ранга могут достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномо­чия. Подобным образом может быть сформирован консультативный и обслуживающий штабной аппарат, который получает полномочия в со­ответствии с направлениями его использования. При этом штабные пол­номочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консуль­тативными, или настолько общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Примером могут служить ограничен­ные рекомендательные полномочия административного аппарата (фун­кциональных элементов структуры), который только консультирует ли­нейного руководителя. Когда аппаратные полномочия сводятся к реко­мендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство Рис. 1.8. Л иней но-штабная структура ОС Рис. 1.9. Программно-целевая структура ОС Конституция и законы ~* Институт частной собственности -»■ Акционеры -> Совет директоров -> Президент (Генераль­ный директор) -*■ Руководители высшего звена -» Руково­дители среднего звена -> Руководители низшего звена -> Рабочие и технические исполнители Рис. 1.10. Классическая концепция передачи организационных полномочий будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Однако в сильно децентрализованных организациях оперативные подразделения обладают большой автономией. Им в помощь на уровне высшего руководства может создаваться консультативный и обслужива­ющий штабной аппарат, состоящий из юристов, психологов, финанси­стов, а также транспортной службы. Недостаток таких структур в том, что когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценно­сти своих услуг и предложений. Обращаясь за советом, линейный руко­водитель может им пренебречь, что может служить поводом для конфлик­тов между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Возникающие в практике управления задачи по сути своей являют­ся либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (ста­бильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в произ­водстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием наруше­ний во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее различ­ных факторов и их различной динамикой. Наличие двух классов задач управления развивающимися социально-экономическими системами должны описываться стабильными (статическими, функциональными) и динамическими (ситуационными) характеристиками и отражать слож­ные современные задачи и объекты управления, изменчивую внутреннюю и внешнюю среду организации. Поэтому оргструктуры и процессы управ­ления должны формироваться исходя из функционального и ситуацион­ного принципов организации управления. Возникающие ситуации носят оперативный и перспективный харак­тер. Сам термин «ситуация* многозначен. Управленческая ситуация — это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем случае ситу­ация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Проблемная ситуация, с одной стороны, выступает как сово­купность целей субъекта (их полная система или какая-либо часть), а с другой — как состояние субъекта, объекта и внешней среды, характери­зуемое совокупностью неудовлетворенных потребностей. Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их изу­чении, классификации и выполнении различных преобразований, при­водящих к их разрешению. Понятие ситуационного управления впервые было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером. Его разработки получили практическую направленность, в том числе обуче­ние менеджеров методам анализа возникающих проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их решения в ус­ловиях изменяющихся характеристик среды [48]. Организацию процессов решения ситуационных задач управления можно начинать с упорядочения процедур и информационных преобразований, набора элементарных циклов управления, используя потенци­альную способность производственной организации к адаптивности. Интеграция функциональных и ситуационных элементов структуры управления, а также результаты разработок по методам синтеза оргструк­тур, позволяющих учитывать связи, реализуемые в процессе решения задач управления, будет успешной, если адаптивная структура управле­ния построена как система: — имеющая иерархическую структуру; — способная к обучению в процессе функционирования (горизон­тальная адаптация), — сочетающая функции текущего и стратегического управления (вер­тикальная адаптация). Иерархичность структуры управления можно рассматривать как сво­его рода реакцию управляющей системы на сложность управляемого объекта. При этом линейно-функциональная структура организации до­полняется штабной системой управления, которая может иметь несколь­ко уровней. Каждый уровень соответствует строго определенному объекту управления, цели и условия функционирования которого определяют специфику построения и условия функционирования системы управле­ния соответствующего уровня. Поэтому внутренняя структура каждого из уровней управления может быть представлена комплексом стандартных блоков, выполняющих следующие основные функции: — восприятие информации о функционировании управляемого объекта; — интерпретацию входной информации и преобразование ее в управ­ленческие решения; — воздействие на управляемый объект с целью поддержания его в заранее определенном устойчивом состоянии. Центральное место в структуре адаптивного управления принадлежит блоку идентификации управленческих ситуаций, осуществляющему ото­бражение возникающих проблемных ситуаций на пространство управлен­ческих решений. Ситуационное управление предполагает, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьировать­ся в зависимости от объективных условий деятельности производствен­ной организации, а сами организации рассматриваются в качестве откры­тых, активно взаимодействующих с внешней средой. Структура фирмы, реализующей ситуационное управление, пред­полагает четкую дифференциацию организационной структуры управле­ния по отношению к внешней и внутренней средам фирмы. Одни подраз­деления фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом производства и управлением персоналом, дру­гие способствуют адаптации фирмы к изменениям внешней среды и воз­действуют на нее, третьи связывают деятельность подразделений перво­го и второго типа. Поэтому при формировании современных оргструктур проявляются две взаимосвязанные тенденции: 1) развитие специализа­ции по отношению к внутренней и внешней среде организации и 2) интеграция функций управления по отношению к характеристикам ре­шаемых задач. При построении системы управления необходимо понять взаимосвязь внутри и между подсистемами, между организацией и сре­дой и предложить проекты организации и управления, соответствующие специфическим ситуациям. Каждая организация представляет собой часть более крупной систе­мы — среды и включает следующие подсистемы: 1. Подсистему целей: люди с их целенаправленной деятельностью. 2. Техническую подсистему: люди, использующие знания, технику, оборудование, условия. 3. Структурную подсистему: люди, работающие совместно над взаи­мосвязанными видами деятельности. 4. Психосоциальную подсистему: люди и социальные отношения. 5. Управленческую подсистему: подсистема, координирующая все предыдущие, планирующая и контролирующая поведение системы в целом. Задача ситуационного подхода формулируется как выявление при­мерных типов отношений между переменными величинами, характери­зующими подсистемы организации и ее внешней среды. Каждый такой тип отношений описывается определенным набором характеристик по всем подсистемам. Каждому типу структуры соответствует характер той или иной под­системы. Например, структура целей в «закрытой», «механистической» организации характеризуется единственностью цели, а в «открытой», «адаптивной», «органической» организации второго типа—многочис­ленностью целей; структурная подсистема при механистическом типе организации характеризуется высокой степенью формализации органи­зационных связей, при органическом — низкой. Поэтому сначала надо понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специ­фические обстоятельства, а потом определить, каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наи­более соответствующие специфическим ситуациям. При этом, эффектив­ное управление — это всегда управление по обстоятельствам, ситуацион­ное управление. Создавая эффективную органическую систему управления следует выполнить по крайней мере пять требований: 1. Рассмотреть сложные многопеременные связи. 2. Учесть нелинейность зависимостей между переменными. 3. Учесть свойства «эквифинальности», т.е. возможности выбора од­ного из нескольких путей решения данной проблемы. 4. Рассмотреть организацию в динамике. 5. Учесть взаимовлияния организации и среды при описании процесса организационной адаптации. Описывая ситуацию, стараются точно предсказать состояния организации и среды, поэтому выделяют три группы характеристик: самой организации; стратегии организации; ее среды. Для решения проблем необходима соответствующая система, объ­единяющая три основные функции; распознавание и предвидение про­блем; принятие решений по проблеме; управление реализацией решений. Каждая проблема существует в своем окружении, «фоне*, который состоит из управляемых и неуправляемых переменных. Следовательно, в оргструк­туре, системе решения проблем необходим специальный блок наблюдения или предвидения изменения среды, специальная информационная система. Кроме того, должен быть блок выявления и предвидения проблем и блок решений. Его задача состоит в нахождении такой совокупности значений управляемых переменных, которая в реальных условиях функционирова­ния системы управления (т.е. с учетом имеющихся возможностей и огра­ничений) обеспечивает удовлетворительный уровень эффективности ре­шения проблемы. При реализации системного подхода делается упор на интеграцию всех этапов управленческого процесса в единое целое, более глубокую проработку механизмов организационной координации, на повышение аналитического потенциала организации, ее способности к выявлению и решению новых проблем с целью поддержания динамического равнове­сия между организацией и ее средой и осуществления обратной связи по отношению к конечным целям и результатам деятельности. Проблемная ориентация управления связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных организационных форм управления. Это особенно целесообразно для организаций с часто обновляющейся продукцией, сложными и разнообразными связями с внешней средой, высокими тем­пами производства. Структурообразующие свойства ситуационного подхода проявляются в учете и оценке взаимного и суммирующего влияния различного рода факторов на параметры организационных отношений и связей системы управления. Проектирование процессов управления и формирование структуры управления — два важнейших этапа ситуационного управления. Взаимо­связь структуры и процесса управления состоит в выборе или построении тех связей системы управления, которые ориентированы на эффективные пути разрешения ситуаций. Эти связи, как показывает практика, далеко не всегда совпадают со сложившимися связями функциональной специали­зации в системе управления. Поэтому применение ситуационного подхо­да и обусловлено тем, что сложившиеся связи не позволяют эффективно разрешать возникающие проблемы. В мышлении человека различного рода ситуативные классификации играют доминирующую роль. В этой связи разработаны методы формиро­вания обобщенных понятий ситуаций, их описание по признакам и ти­пам структур, приведены основные понятия об универсальных стратегиях разрешения ситуаций, процедурах управления и языках ситуационного управления. Исходная позиция при разработке концепции решения ситуацион­ных задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние производственной организации, ее элемен­тов и элементов внешней среды, которое связывается с понятием про­блемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции .решения ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу кон­кретной ситуации, возникающей в производственной организации, дол­жны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы при­нятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воз­действий. Тем самым обеспечивается возможность адаптации структуры управления к динамически меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования производственной организации. Построение ситуационной, адаптивной системы управления пред­полагает следующее. Во-первых, необходимо исследовать причины и источники возник­новения ситуаций, а также объекты, на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций. Во-вторых, необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления. В-третьих, необходимо выявить последовательность, объем и содер­жательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, ибо они должны являться осно­ванием для разработки системы информационного и технического обе­спечения процессов решения ситуационных задач управления. В-четвертых, целесообразен поиск методов, дополняющих существу­ющую структуру управления производственной организации си­туационными элементами, которые позволяют реализовать новые орга­низационно-экономические связи, возникающие при разрешении всей совокупности ситуаций или наиболее значимых из них. Структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать. Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена недостатками и дефектами технологического оборудования, конструкторской документации, квали­фикацией работников, трудовой дисциплиной, исходного сырья и т.д. Соответственно принимаемые решения будут существенно различаться по структуре и направленности, ориентироваться на внешнее или внутрен­ние источники ситуации. Причины возникновения проблемных ситуаций могут быть связаны с неправильно установленными целями (непредвиденные изменения внутри системы: неправильная оценка средств и усло­вий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы уп­равления (нарушение в направленности действий; их недостаточная ре­зультативность и т.д.). Алгоритм формирования процедур и структуры управления включает: 1) обнаружение проблемной ситуации (в том числе сравнение норматив­ного и фактического состояния, прогноз развития ситуации); 2) поста­новка задачи (исследование проблемы и неудовлетворенных потребнос­тей, их структуры и связей, ранжирование целей, выбор критериев); 3) подготовка к принятию решения (оценка объема и уровня имеющихся знаний, выработка программы действий); 4) разработка альтернатив (со­здание вариантов решения, уточнение критериев); 5) выбор лучшей аль­тернативы; 6) принятие решения по подготовке реализации программы действия (проверка хозяйственной организации на готовность к измене­ниям, принятие проекта решения); 7) проектирование организационной системы, направленной на разрешение проблемной ситуации и реализа­цию принятого решения; 8) согласование и утверждение решения; 9) подготовка системы к реализации решения (уточнение решения, разра­ботка плана действий, формирование проблемно-ориентированной орга­низационной структуры); 10) подготовка программ реализации решения (оперативные программы, система контроля); 11) управление реализаци­ей решения (систематизация накопленной информации, формирование опыта решения проблемы); 12) оценка эффективности решения. Таким образом, процесс преодоления проблемной ситуации включает не одно, а целый комплекс взаимосвязанных решений, подчиненных главной задаче, а процедура построения организационной структуры зак­лючается в составлении списков, в которых указываются функциональ­ные обязанности работников по этапам и элементам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность и ранги. Важно спрог­нозировать ситуацию, предвидеть ее развитие. Для этого используются эвристические (использующие мнение экспертов) и математические методы (методы моделирования процессов развития, экстраполяции, статистики). Для анализа источников и причин возникновения проблемной си­туации и проектирования ситуационного процесса и оргструктуры при­меняют специальные матрицы (рис. 1.11) [4S]. В косоугольной части мат­рицы, относящейся к строкам А~Е, формируются ситуационные задачи, связанные со взаимодействием органов управления, участвующих в ре­шении проблемы, включая территориальные, отраслевые и др. (например, планирование работ по рекультивации земель, реконструкции мостов и пр.). Каждая клетка матрицы может быть детализирована в рамках строк и столбцов по уровням управления, функциям управления, мероприяти­ям основного и обеспечивающего характера, стадиям процесса управле­ния и другим признакам. Любая производственная система имеет два вида внешних информационных и материальных связей. Во-первых, это связи с директивными (вышестоящими государственными и негосударственными) органами хозяйственного или нехозяйственного руководства (директивной средой — ДС), от которых по отношению к данной производственной органи­зации исходят управляющие воздействия. Во-вторых, это связи, по кото­рым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не оказывающих на данную производственную организацию непосред­ственного административного воздействия, — с поставщиками, потре­бителями, заказчиками и др. (равноправной средой — PC). Это сфера обмена результатами деятельности. Директивная среда является по преимуществу источником нормирующей информации и управляющих воздей­ствий, а равноправная среда — источником дескриптивной информации. Поэтому в управлении необходимо учитывать три группы параметров воз­действия: 1)множество параметров внешней среды, воздействие которых почти не зависит от процесса и развивается по своим собственным зако­нам; 2) управляющие воздействия органов, которым поручено руководство данной системой; 3) параметры, определяющие внутреннее состо­яние системы. Ситуационные комплексы задач взаимодействия органов управления и объектов управления Рис. 1.11. Структурная матрица Таким образом, для производственной организации можно выделить пять элементов внутренней и внешней среды, которые могут являться источником возникновения ситуаций (рис. 1.12) [48]: ДС — директивная среда более высокого уровня (законы, указы, приказы, инструкции, предписания и т. д.); PC — равноправная среда (спрос, предложение, реклама, научно-техническая информация и т. д.); ПС — производственная подсистема (данные о ходе и результатах производственного процесса); СИО — подсистема интеллектуального обеспечения (данные о ходе и результатах исследований, разработок); УС — управленческая подсистема (сведения о ходе, результатах про­цесса управления). Соответственно пяти источникам возникновения ситуаций могут быть выделены те же пять объектов воздействия системы управления, в том числе на саму себя (управление процессом управления). Часть входных сообщений, поступающих в систему управления, детерминирована (например, плановые показатели, ограничения численности трудовых и финансовых ресурсов и т.д.), а часть имеет вероятностный характер (например, рекламации на вы­пускаемую продукцию). Источником управленческой ситуации может явиться каждая подси­стема производственной организации и внешней среды (в том числе их компоненты), а также результат взаимодействия подсистем и отдельных компонентов. Для того чтобы производственная организация устойчиво функционировала и эффективно развивалась в процессе управления, в ней должна быть заложена возможность реализации всего многообразия Рис. 1.12. Материальные и информационные связи производственной организации: X— вещественно-энергетический вход (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия' V— вещественно-энергетичес­кий выход (продукты, отходы производства); Ипс — информация о состоянии производственной системы; Исио -информация о состоянии системы интеллектуального обеспечения; Иус — информация о состоянии управленческой системы; Иде — информация воздействия директивной среды: Ирс - информация воздействия среды обмена резуль­татами деятельности; 1пе — информация воздействия на производственную систему; 1сио — информация воздействия на систему интеллектуального обеспечения*. 1ус — информация воздействия на систему управления; 1дс — информация воздействия на директивную среду; Ipc — информация воздействия на среду обмина результатами деятельности функций — от предвидения ситуации до выработки воздействия с целью ее разрешения. Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению у предприятия новых возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает появление необычных организационных структур. Одно из самых необычных нововведений — создание группы президентов ком­пании — органа из 4~5 человек, заменяющих единоличного президента. Каждое из входящих в эту группу лиц наделено всеми полномочиями пре­зидента компании. Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятель­ности, например, изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Существуют две основные точки зрения на то, каков должен быть наиболее рациональный состав группы президентов компаний. Согласно первой, управляющие выполняют только обязанности президента. В соот­ветствии со второй точкой зрения они могут одновременно выполнять и другую работу. Целесообразно совместить их основные обязанности с от­ветственностью за какую-нибудь «штабную» функцию. Увеличение числа президентов компании не означает такого же повышения эффективности ее деятельности, так как все члены группы поддерживают тесный контакт между собой и тратят часть своего времени на взаимные консультации и координацию действий, отводя другую часть на выполнение обязанностей по управлению персоналом и производством. Система препятствует разви­тию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать ре­шение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Единоличного президента нет, и поэтому каждый «за­меститель» может принимать решение по любому возникающему вопросу. Другим нововведением, разрушающим организационные перегород­ки, является известная структура «проектных» организаций. В такой орга­низации создаются группы по разработке проектов. Ответственность за выполнение проектов, идущая «горизонтально», сочетается с тради­ционной «вертикально» идущей ответственностью. В итоге создается орга­низационная структура по типу матрицы. Масштабы разработки крупных проектов потребовали создания института управляющих, которые несут ответственность за выполнение конкретных проектов, связанных с вов­лечением в работу разных подразделений корпорации и многих функци­ональных служб. Крупные корпорации по-разному подходят к созданию организации людей для разработки проектов. Одни выделяют одного управляющего, который следит за выполнением каждого проекта, и наделяют его полномочиями для получения помощи от любой функциональной служ­бы. Другие создают группы по разработке проекта, охватывающие все не­обходимые для выполнения данной программы функции. Обычно группу возглавляет один из управляющих, которому помогают один или два заместителя-специалиста в конкретных областях науки и техники. Руководи­тель группы по разработке проекта пользуется преимущественным правом перед другими управляющими требовать помощи со стороны любых спе­циалистов независимо от того, в каком подразделении компании (у кого в подчинении) они работают. Поэтому привлекаемые специалисты выпол­няют задания проектной группы в первую очередь, а свою текущую работу — во вторую. Ситуация Протекающие в фирмах развитых капиталистических стран изменения коррек­тируют традиционное разделение функций и обязанностей, представленное упро­щенно на рис. 1.13. Например, с развитием вычислительной техники и информа­ционных технологий внимание и интерес компаний постепенно переносится с вопросов обработки текущей информации и составления периодических отчетов управляющих на решение более сложных и важных вопросов деятельности ком­паний, на использование информационных систем, с которыми имеют дело «ли­нейные» управляющие [187]. Первым шагом стало перемещение вверх отдела информационных систем, который поступал в ведение контролера или вице-президента, в обязанности ко­торого входило руководство финансовой деятельностью компании. В этом отде­ле с помощью ЭВМ производились различные бухгалтерские и плановые расче­ты, собиралась отчетная информация. Затем во многих компаниях была введена новая должность вице-президента по информационным системам, который под­чиняется непосредственно президенту или главному вице-президенту компании. Учреждение такой должности в известном смысле отразило возросшее значение использования ЭВМ и расширения сферы их использования. На рис. 1.14 показа­но, какие изменения претерпевает организация с появлением должности вице-президента по информационным системам. Новая структура распространяет ин­формационное обеспечение на все подразделения компании и многие или все производственные процессы. Первоначальное незначительное использование АВМ и информационных технологий способствовало сохранению традиционных информационных границ между подразделениями, но дальнейшее развитие привела к общим интегрирован­ным системам управления персонала и информационного обеспечения процессов труда. На основе информационной общности и целостности системы управления персоналом и предприятия в целом произошло разрушение привычной обособленности подразделений и границы между отделами потеряли былое значение (рис. 1.15). Рис. 1.13. Исходная структура управления Рис. 1.14. Распространение информационного обеспечения на всю компанию На следующем этапе произошло проникновение вычислительной техники (персональных компьютеров) в каждое подразделение, а информационное един­ство теперь обеспечивалось сетевым оборудованием и развитым программным обеспечением, позволяющим значительно расширить возможности и функции работников каждого подразделения, в том числе функции проектирования, прогно­зирования, планирования, учета и контроля. Это позволило делегировать полно­мочия по принятию многих ответственных решений подразделениям и одновре­менно уменьшить число уровней управления (рис. 1.16). Использование ЭВМ и информационных сетей для обработки и передачи информации, циркулирующей между периферийными и центральной конторами, уменьшило потребность в ре­гиональных конторах как промежуточного звена, следящего за работой отделения, анализирующего исходящую оттуда информацию, направляющего и контролиру­ющего их деятельность. Фактически региональные конторы, которые играли роль блоков связи между управляющей системой и объектом управления были заме­нены быстродействующей информационной системой. Результаты деятельности отделений могут быть переданы сегодня в центр также быстро, как и в региональ­ные конторы, и там успешно обработаны и проанализированы. Управляющие цен­тра могут быстро принимать те решения, которые не может или не имеет права решать менеджер отделения. Таким образом, вычислительная техника и новые ин­формационные технологии не только делают границы между традиционными фун­кциональными отделами размытыми и позволяют успешно использовать новые организационные структуры (штабные, программно-целевые, ситуационные и др.), но и уменьшать число уровней управления (рис. 1.16), усиливая мотивацию труда. поднимая ее на уровеньМцовлетворения потребностей самоутверждения и само­выражения (см. теорикуТМаслоу, Ч. II, гл. 5). Задание Выполняя предыдущее задание вы описали систему целей предприятия, построили дерево целей. Теперь опишите оргструктуру предприятия и проанали­зируйте как и насколько цели разных уровней отражаются в структуре организа­ции и может ли предприятие эффективно достигать поставленные цели при суще­ствующей оргструктуре. Стратегическое управление персоналом является естественным про­должением стратегического управления предприятием и имеет своей це­лью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но/и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые переме­ны ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, структуры и методов управления и т.д. Стратегические планы простираются на сроки более 5 лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы сменяемости кадров и роста работни­ков. Существование долговременных планов и возможности продвигать­ся по служебной лестнице стимулирует молодых работников к повышению производительности, способствует сохранению долгосрочных трудо­вых отношений и добросовестному выполнению трудовых соглашений. Одновременно с изменением миссии организации, являющейся ча­стью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие мето­ды и подходы к управлению персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и т.д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является контроль эффективности проектных решений как общего стратегического решения, так и вытекающий частных моментов, например, введение новой системы оплаты труда ^вознаграждений с точки зрения минимизации издержек, повышения качества и произво­дительности труда и т.д. Рис. 1.15. Информационное объединение отделов и расшире­ние их возможностей и функций На стратегию и кадровую политику фирмы оказывает давление ры­нок труда, его динамика в планируемый период, а также\политика госу­дарства в сфере труда и позиции профсоюзов. Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как оонову органи­зации и ориентирует производственную деятельность на запросы потре­бителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных ново­введений адекватных меняющемуся окружению, обеспечение конкурен­тных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации. Стратегическое управление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних потребностей организации в персонале и не­прерывное расширение возможностей работников. Сочетаются три основ­ных момента. 1.Развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо организации (рост потенциала работни­ка). Рис. 1.16. Изменение функций отделов и уменьшение числа административных уровней управления 2. Организация развивает возможности, которые предоставляет ра­ботнику для максимально эффективного использования его потенциала. 3. Совокупное использование двух моментов расширяет возможности организации, которые она должна эффективно использовать во внешнем окружении, прежде всего на рынке.

Похожие:

	Методические указания для организации самостоятельной работы по дисциплине... Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления...		Учебное пособие 10 Введение 13 Часть Основы общей теории управления.... Основы процессного управления. Компоненты процессов. Идентификация и классификация процессов 31
	Учебно-методический комплекс по дисциплине «кадровая политика предприятия» Кадровая политика и планирование потребности в персонале. Кадровая политика на различных стадиях развития организации. Трудовой коллектив,...		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Тем введение. Информация как стратегический объект. Признаки защищаемой информации
	Школа как педагогическая система и объект научного управления Городская научно-практическая конференция молодых исследователей «шаг в будущее 2010»		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Объект – это любая часть окружающей нас действительности, воспринимаемая как единое целое
	Науки о земле Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания		С 13 по 20 мая 2013 года Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания
	Расписание летней экзамнационной сессии Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания		Календарно-тематический план по дисциплине Анатомия № Введение в предмет. История развития анатомии как науки. Объект и методы анатомического исследовния. Плоскости, оси и основные ориентиры...
	Конкурсы российских и международных фондов и программ Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Основные понятия: табличная информационная модель, объект – свойства, объект – объект – один
	Расписание занятий для аспирантов 1 курса по «Истории и философии науки» Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания		Лекция Методологические организационно-правовые основы системы управления... Охватывает систему 17 соглашений, составляющих "пакет вто" (перечень этих соглашений приводится в приложениях 1, 2 и 3 к Соглашению...
	Расписание бхф на II полугодие 2012/2013 учебного года 3 курс, 6 семестр Объект и субъект социально-гуманитарных наук. Общество как объект и предмет социально-гуманитарного познания		Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые...