Теория и практика связей с общественностью
Скачать 1.9 Mb.
|
Занятие 3. Создание команд для повышения эффективности деятельности организации. Планирование внутрикорпоративных ивентов.Исходя из требований заказчика и особенностей корпоративной культуры компании-заказчика, создайте идею и разработайте концепцию корпоративного мероприятия (спортивного турнира, кино-пати, этнической вечеринки, пионерского слета, приключенческой гонки, пиратской игры и пр.). БРИФ НА ПРОВЕДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО МЕРОПРИЯТИЯ16
Занятие 4. Управление талантамиСитуации для анализа Ситуация 1 Бухгалтер— женщина 50лет. Имеет большой опыт, более 10лет работала главным бухгалтером на крупном заводе, всегда отличалась повышенной тревожностью и в связи с этим, наряду с высокой квалификацией, особой скрупулезностью и тщательностью. После акционирования предприятия была назначена финансовым директором, и в ее обязанности стал входить поиск кредитов и возможных путей сокращения налогооблагаемой базы. С этого момента начала опаздывать с представлением документов, конфликтовать с сотрудниками, часто болеть. В беседе с консультантом объяснила, что теперь, когда ее подпись вместе с подписью гендиректора стоит под кредитным договором, а правила налогообложения запутаны и постоянно меняются, она ежеминутно ожидает, что ее убьют или посадят. Стала плохо спать. Сама чувствует, что стала раздражительной, постоянно готовой сорваться, но не может решиться уйти с предприятия, на котором работает уже 30 лет. По рекомендации консультанта героиня этого сюжета освобождена от необходимости ставить свою подпись под финансовыми документами, переведена на другую должность, где в ее обязанности входит осуществление внутреннего аудита на предприятии. Болезни и опоздания с выполнением заданий прекратились, а дирекция организации с удовольствием отмечает, как высокоэффективна и полезна деятельность сотрудницы на новом месте. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 2 Сотрудник торговой фирмы Б. отвечает на фирме за растаможивание товаров. В прошлом получил физико-математическое образование, отличается хорошими аналитическими и счетными способностями. Он плохо переносит нервные нагрузки, консервативен в своих взглядах, тяжело приспосабливается к изменениям. В то же время этот человек наделен чувством ответственности, склонен планировать будущее, обладает хорошей работоспособностью, стремится сделать карьеру. На этой работе его потребность в уважении и признании явно не удовлетворена. По мнению руководства, он недостаточно активен, не проявляет инициативы, неперспективен сточки зрения должностного роста. В ходе беседы с консультантом данный работник признался, что настроен увольняться из фирмы, так как «мало того, что я каждую минуту жду, что меня посадят, так еще и платят мне за это гроши, по сравнению с ребятами из таможни, с которыми мне приходится иметь дело». Было рекомендовано предоставить сотруднику возможность торговать разработанными им схемами растаможивания как платными услугами для других фирм. В результате работа сотрудника Б. стала приносить прибыль, теперь он возглавляет группу людей, его личный доход вырос в два раза. Руководство фирмы думает о том, чтобы ввести его в число акционеров. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 3 Сотрудник Л. является соучредителем рекламного агентства, занимает должность содиректора. Его функции четко не определены — что-то вроде советника и контролера при гендиректоре одновременно. Наличие двух директоров создает неразбериху в фирме, подчиненные как могут при случае пользуются этим двоевластием. В беседе с Л. выяснилось, что он никогда не имел опыта административной работы, не склонен к риску, испытывает страх перед административной и финансовой ответственностью, тревожен, склонен оценивать себя как творческого человека и очень хотел бы использовать в работе свои творческие способности, ему остро не хватает признания и уважения окружающих. Предложено перевести его на должность зам. директора по творческим вопросам, поручить ему разработку концепций рекламных кампаний. На новой должности Л. организовал творческую команду, которая разрабатывала идеи и контролировала то, как они воплощаются в жизнь в готовых рекламных продуктах. По словам гендиректора, с этого момента ему стало легче работать в фирме и выстраивать свои отношения с Л. По оценкам клиентов, качество рекламных кампаний, разработанных и осуществленных фирмой, заметно улучшилось. Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006. Ситуация 4 Рекламное агентство «Контекст» занимало первый этаж жилого дома в центре большого уральского города. Всеми делами в компании заправлял ее основатель и генеральный директор Владимир Земцов, молодой, энергичный предприниматель, по профессии математик. «Контекст» открылся четыре года назад, и первое время Земцову казалось, что компания не протянет и месяца. Тогда директор начинал лихорадочно что-то менять: сотрудников, концепцию развития, направление деятельности. Он долго не мог найти правильный формат: сначала планировал агентство полного цикла, потом BTL и. в конце концов, решил ограничиться интернетом. В результате множества изменений и перестановок (и, конечно, кропотливой работы) «Контекст» из никому не известной маленькой фирмочки превратился в крупную компанию, специализирующуюся на создании и сопровождении корпоративных веб-сайтов и интерактивных рекламных акций. Штат агентства полностью укомплектовался и утрясся, и Земцов был доволен всеми сотрудниками, за исключением, пожалуй, арт-директора. На этой должности долго никто не задерживался. То генерального директора не устраивали результаты работы очередного арт-директора, то характерами не сходились — по-разному бывало, но в итоге Земцову всякий раз приходилось искать новых людей. Около года назад с этой должности ушел последний, пятый по счету, сотрудник — Виталий. Прежде чем написать заявление об увольнении по собственному желанию, он с согласия Земцова три месяца искал новую работу. На освободившееся место гендиректор планировал продвинуть одного из дизайнеров — Никиту Валова, который фактически выполнял все обязанности Виталия, пока тот занимался устройством собственной судьбы. Никита работал в «Контексте» уже год — за это время он не только показал себя отличным дизайнером, но и проявил прекрасные административные способности, так необходимые профессиональному арт-директору. Назначение В дверь кабинета постучали. Земцов по привычке захлопнул свой маковский ноутбук и громко крикнул: «Войдите!» На пороге возникла огромная фигура Никиты Валова: рост под два метра, широченные плечи, гладковыбритое лицо, волосы, торчащие во все стороны, потертые джинсы и вечная футболка с надписью «Клиент всегда прав». — Заходи, Никит, садись, — Земцов сделал приглашающий жест. — Как настроение? Готов к повышению? — Всегда готов, как пионер! — задорно откликнулся Валов. — Вот и отлично! Сам знаешь, как я на тебя надеюсь. Сколько нервов мне попортили твои предшественники, страшно подумать. Очередного прокола я допустить не могу. Так что моя жизнь в твоих руках. И здоровье. — Земцов усмехнулся. — Ладно, шутки шутками, а ведь должность арт-директора очень ответственная, и я буду с тебя спрашивать по полной программе. Итак, задача-минимум — привлечь новых клиентов с большим бюджетом и оптимизировать работу дизайнеров. Мы должны расти: агентство не может стоять на месте, нам нужно постоянно идти вперед, брать новые рубежи. Мы с тобой это не раз обсуждали. Ну и само собой, чтобы агентство развивалось, должен развиваться и ты. Ты у нас парень толковый, талантливый, творческий, все необходимые задатки у тебя есть. Я в стороне не останусь, помогу чем смогу. Хочешь тренинги, обучение — пожалуйста, только скажи. Если надо, в Москву тебя пошлем. Любые книги, журналы выпишем, на выставки отправим. В общем, проявляй инициативу, не теряйся. В том, что Никита оправдает его доверие, Земцов не сомневался. Последние несколько месяцев Валов вел себя чрезвычайно активно, постоянно ходил на встречи, участвовал в тендерах и приводил в агентство новых перспективных клиентов. И самое главное, Земцов видел: Никите действительно нравится его работа, он превосходно во всем разбирается и, что очень важно, постоянно следит за событиями и новинками в мире дизайна, рекламы и интернет-технологий. Пожалуй, Никита был первым арт-директором «Контекста», в котором Земцов был уверен на 99,9%. Взлет Первое, что сделал Никита, получив повышение, — почти полностью сменил дизайнеров и программистов. Ему даже удалось переманить из крупной иностранной компании известного на весь Урал флэш-аниматора. Среди прочего Никита установил строгий контроль за дисциплиной: стал следить, во сколько подчиненные приходят в офис и чем занимаются в рабочее время. Никита и сам сильно изменился. В бытность свою простым дизайнером он частенько появлялся на работе ближе к обеду и раз в час устраивал передышку — то перекур, то перекус. Когда не было срочных заказов (а раньше такое случалось) дизайнеры занимались «леваком». Никита знал обо всех проблемах, так сказать, изнутри и, став начальником, решил с ними бороться. Дизайнер-«раздолбай» превратился в требовательного арт-директора. Благодаря бурной деятельности Никиты агентство буквально завалили заказами. Работа кипела. Чтобы уложиться в сроки, дизайнеры разве что не ночевали в офисе. Мелкие клиенты выстраивались в очередь, чтобы попасть в «Контекст», крупные — объявляли тендеры, которые Никита с легкостью выигрывал. Проблема опозданий или недоработок исчезла сама собой. Земцов ликовал: наконец-то удалось найти человека, способного вывести агентство на тот уровень, о котором он всегда мечтал. Он перестал ходить на переговоры с клиентами: Валов и сам отлично справлялся. Вместо этого он завел обычай раз в неделю встречаться с Никитой, обсуждать текущие дела, вмеcте искать решения проблем, которые, к слову сказать, возникали все реже и реже. Земцов искренне восхищался работой Никиты и постоянно его нахваливал. Больше всего гендиректора порадовала сделка с крупным уральским мясокомбинатом — после того как Никита выполнил его заказ, Земцов вдвое поднял зарплату ему и всей его команде. Мясокомбинат был одним из крупнейших предприятий региона, и Земцов несколько лет безуспешно пытался выиграть их тендеры. Но вот пришел Никита, и крупная рыба сама приплыла в его сеть. Такой серьезной сделки у «Контекста» еще не было. Мясокомбинат заказал все, что могло предложить агентство: внутренний и внешний интернет-сайты, электронные открытки, баннерную рекламу и разработку фирменного стиля. Несколько месяцев Никита — вместе с менеджером по продажам, а чаще один — как на дежурство ездил на мясокомбинат к директору по маркетингу. Особенно трудно шло обсуждение фирменного стиля: заказчик оказался с гонором, часто менял свое мнение и, похоже, сам не понимал, чего хочет. Сегодня он настаивал, чтобы визитки печатали на плотной матовой бумаге цвета слоновой кости, а завтра — на тонкой, белой и глянцевой; сегодня требовал поставить логотип компании в правом верхнем углу конверта, завтра — в левом нижнем. И так во всем. Никита, которого всегда страшно раздражали такие клиенты, на этот раз проявлял чудеса терпимости. С сайтом хлопот было не меньше. Программисты по десять раз переписывали код и скрипты, дизайнеры — переделывали макет. Когда работу к радости заказчика и к огромному облегчению исполнителя наконец завершили, Никита был как выжатый лимон. В день сдачи проекта он пришел на традиционную встречу к Земцову и в изнеможении рухнул в кресло. Земцов, конечно, был в курсе, что мясокомбинат, мягко говоря, не проcтой клиент. — Да, Никит, настрадался ты… Ну ничего, цель оправдывает средства: пара месяцев мучений и у нас в кармане целое состояние, а в активе — довольный клиент, который от нас теперь никуда не денется. Кстати, генеральный мясокомбината пел тебе такие дифирамбы — закачаешься! Да я и без него знаю, что ты крут. — Крут-то я крут, но этот комбинат все соки из меня выжал. Сил больше нет, по ночам теперь только колбаса с ветчиной снятся. Так и двинуться недолго. Короче, хочу в отпуск — недели на две минимум. Земцов задумался: сейчас самый разгар работ, клиенты готовятся к новому сезону, от заказчиков отбоя нет. Отпустить Никиту на целые две недели рискованно. Но, с другой стороны, парню явно нужна передышка. Проку от него в таком состоянии мало. — Ладно, Никит, отдыхай, набирайся сил. Завтра передай все дела и с понедельника бери отпуск. Но чтобы через две недели был как огурчик! Падение Отпуск Никита провел в Гоа. Вернулся он загоревший, посвежевший и, по словам его подчиненных, «какой-то не такой». В чем именно он изменился, сначала никто толком понять не мог. Что-то неуловимое в его поведении, взгляде, жестах настораживало тех, кто привык видеть в нем жесткого руководителя. Приток клиентов постепенно ослабевал: видимо, почувствовав себя звездой, Никита стал отказывать мелким и даже средним заказчикам. В итоге дизайнеры, как в былые времена, порой без дела слонялись по офису. В конце концов обеспокоенный Земцов отправил Никите электронное письмо и пригласил его к себе на серьезный разговор. Никита пришел через час и с порога заявил, что времени на беседу у него очень мало: — Володь, у меня сегодня переговоры с одним сотовым оператором, дел, честно говоря, по горло. — Понимаю, Никит, понимаю. Ты успокойся, сядь и послушай. Знаешь, я всегда был доволен твоей работой, во многом благодаря тебе мы завоевали изрядную долю рынка. Но если до последнего времени я видел, что мы движемся вперед, то сейчас я просто в недоумении. Мы застряли, топчемся на месте. И я чувствую, что во многом здесь твоя вина. Например, я совершенно не понимаю твоего пренебрежительного отношения к клиентам. Почему новых заказчиков становится все меньше и меньше? Куда, спрашивается, они деваются? Испаряются что ли? — Да ты сам подумай, зачем нам эта мелкота? От них денег с гулькин нос. Конечно, я их отсылаю куда подальше. Наш масштаб — это сотовые операторы, банки, крупные промышленные предприятия. У них бюджеты такие, что многим и не снились. А мелочью пускай другие агентства занимаются, мы уже переросли этот уровень. — Так, Никита, минуточку. Позволь уж мне решать, что мы переросли, а что нет. Мне всегда казалось, что стратегию компании определяю я, а не ты. Конечно, я с удовольствием выслушаю твое мнение, но принимать за меня решения — таких полномочий тебе никто не давал. Поэтому, будь добр, в следующий раз, прежде чем что-то менять, посоветуйся со мной. Никита вышел от Земцова в бешенстве. На следующий день он пришел на работу только к полудню и ушел довольно рано. Так повторилось еще несколько раз. Следить за дисциплиной подчиненных он, само собой, перестал. При этом всю свою работу он исправно выполнял и клиенты по-прежнему были довольны. Тем не менее Земцову сложившаяся ситуация определенно не нравилась. Нельзя сказать, что компания теряла позиции на рынке или что действия Никиты наносили ей какой-то очевидный ущерб, — нет, такого не было. «Контекст» по-прежнему пользовался доверием клиентов, и работать с ним в деловых кругах считалось престижным. И все же Земцов чувствовал, что агентство погружается в болото. Конечно, старые клиенты никуда не денутся, это железно, но вот новых явно становилось меньше. Дизайнеры растеряли былой лоск, глядя на своего начальника, разленились и стали срывать сроки — чего раньше никогда не бывало. Но больше всего гендиректора беспокоил Никита. Все чаще Земцову приходилось его отчитывать, упрекать, ругаться с ним. И на все у Никиты был ответ: «Володь, не дави на меня! Я человек творческий, мне нужна свобода действий, свобода мысли. Хочешь получить результат, дай мне эту свободу. И вообще, не понимаю, чего ты от меня хочешь, по-моему, все идет просто отлично». И далее в том же духе. То он сравнивал себя с Дали, то с Энди Уорхолом — словом, причислял себя к гениям вселенского масштаба. «Зазвездил», — говорил про себя Земцов. На распутье В конце концов накопившееся недовольство заставило Земцова всерьез задуматься о судьбе Никиты. Во время своего карьерного взлета он показал, на что способен, и все привыкли считать его лидером. Казалось, все было при нем — и талант, и профессионализм, и честолюбие. Никита так умел распределять свои силы, подбирать людей и руководить коллективом, что вся работа выполнялась на высочайшем уровне и в срок. В отличие от других арт-директоров (Земцов знал это не понаслышке), он умел угодить клиенту, не впадая в крайности, не опускаясь до подхалимажа и низкопоклонства. В общем, заслуги Никиты были неоспоримы. Но в какой-то момент он изменился: перегорел, сломался — называйте как хотите. Хотя сам Земцов склонялся к мысли, что Никита заболел звездной болезнью — причем в тяжелой форме. Если человек считает, что правила созданы не для него и что он может принимать решения за гендиректора, — дело плохо. Из-за его выкрутасов наметившееся было бурное развитие компании значительно замедлилось и, в конце концов, остановилось. И что хуже всего, Никита не хотел возвращаться с небес на землю: сколько раз Земцов делал ему внушения, просил, объяснял — все без толку. Никита упорно гнул свою линию. Гендиректор хотел развивать компанию, двигаться вперед, открывать новые горизонты — и теперь Никита явно стал помехой. «Конечно, его можно отстранить от работы, сократить, уволить — все что угодно, благо способов множество, — думал Земцов. — Но если я избавлюсь от Никиты, то наживу себе очередную головную боль — придется снова искать подходящего арт-директора и возиться с ним, как с ребенком. Пока он войдет в курс дел, пока всему научится, пока начнет приносить доход! Да и вообще, таких профессионалов, как Никита, в городе днем с огнем не сыщешь! К тому же где гарантия, что очередной арт-директор не поведет себя точно так же? С другой стороны, и оставить все как есть тоже нельзя — Никита плохо влияет на подчиненных, скоро они там вконец обленятся. А с такими сотрудниками на агентстве точно можно будет поставить крест. Что же делать?» Как поступить Земцову? Источник: e-xecutive.ru Вопросы С какими проблемами управления талантами встретился руководитель? Что послужило причиной конфликтов Земцова с арт-директорами? Каковы причины недовольства Земцова Валовым / немотивированности Валова работой? Допустил ли Земцов ошибки, руководя «звездой»? Какие PR-методы воздействия на поведение звездных сотрудников можно предложить руководителю? |
Похожие:
 | Рабочая программа дисциплины в. 14 «Теория и практика связей с общественностью» Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Рабочая программа по курсу «Теория и практика связей с общественностью... Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности «Связи с общественностью» (030602).... |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине «Теория и практика связей... «Социально-культурная деятельность» (квалификация «Менеджер социально-культурной деятельности») и направлению подготовки | | Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф. 7 Теория и практика... Сапрыкин В. П., кандидат педагогических наук, доцент кафедры социальной педагогики и социальной работы мггу |
| Учебно-методический комплекс дисциплины сд. Ф. 7 Теория и практика... Сапрыкин В. П., кандидат педагогических наук, доцент кафедры социальной педагогики и социальной работы мгпу | | Рабочая программа Теория и практика массовой информации Сеть является важнейшим источником информации. И в то же время размещение в Интернете материалов может оказаться доступным способом... |
| Программа дисциплины «Теория и практика информационно-аналитической работы» Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 031600. 62 "Реклама... |  | Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» |
| Методические рекомендации по изучению дисциплины «Технология и практика... Основная образовательная программа по направлению 040104. 65 – «Организация работы с молодежью» | | Программа дисциплины «Рынок связей с общественностью в России и за... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 031600. 62 «Реклама... |
| С. В. Белковский Теория и практика рекламы Методическая разработка предназначена для студентов, обучающихся по специальности 031600 «Реклама и связи с общественностью» | | Студент должен знать пути и механизмы связей с общественностью как... Цель дисциплины: получение студентами базовых представлений о роли связей с общественностью в современном гражданском обществе и... |
| Связей с общественностью Составлены в соответствии с государственным стандартом по базовому курсу специальности «Связи с общественностью» | | Учебно-методический комплекс дисциплины дисциплина «Теория мирохозяйственных связей» Дисциплина «Теория мирохозяйственных связей» Специальность 080102. 65 «Мировая экономика» Форма подготовки очная |
| Кафедра немецкого языка теория и практика перевода учебно-методический комплекс дисциплины Протокол согласования рабочей программы дисциплины «Теория и практика перевода» с другими дисциплинами специальности 050303. 65-Иностранный... | | Теория и практика социальной работы Теория и практика социальной работы Федулова А. В. Учебно-методический комплекс. М.: Мгу, 2009 |
