КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ГОСТИНИЦЕ “ОРБИТА”
Общие сведения о гостинице “Орбита”.
Гостиница “Орбита” представляет собой один из наиболее современных отелей города Минска, относящийся к разряду “Высший – Б” (в настоящее время гостиница претендует на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части столицы Беларуси на одной из главных магистралей. “Четырнадцатиэтажное здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году” [10]. Форма собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации Профсоюзов Беларуси.
Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании “Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.
Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 208 номеров, рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте (первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного фонда на 576 человек). Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс экономического класса.
Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.
Таким образом, для рассмотрения в работе мной выбрано типичное белорусское предприятие сферы гостеприимства столицы.
Культура управленческого труда гостиницы “Орбита”.
Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.
На 01 октября 2003 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:
17 руководителей (5 мужчин и 12 женщин), 40 специалистов, 25 служащих, 247 рабочих.
Главным представителем управляющего звена на предприятии является
Генеральный Директор. Насколько мне удалось узнать, это молодой человек приблизительно 35 лет, окончивший бухгалтерский факультет БГЭУ, и в данный момент получающий 2-ое высшее образование в Академии при Президенте. Придерживается стиля руководства “Организация”, стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.
Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип “открытых дверей”), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует его должность.
Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена.
Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) - представители высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении. Так, например, заместитель директора по экономике и финансам занимает также должность главного бухгалтера (составляет план бюджета гостиницы на год, отвечает за финансовые потоки, расчёты и т.д.). Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу “я сам/а”.
Директором ресторана является женщина 45 лет. Исходя из представленной мной официальной организационной структуры, она подчиняется заместителю директора, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В её ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на 116 мест и банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь “бумажными” делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на мой взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует её положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на её должность.
Отдел кадров представлен 2 сотрудниками: мужчиной, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и женщиной 45 лет, бывшим работником милиции, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала, которая заключается в том, что она советует, кого брать на работу, а кого нет, исходя из личных предпочтений.
Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:
1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени);
2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);
3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).
Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице по отношению к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 85 человек, а уволено 93 человека, я считаю, что это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится гостинице и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов.
Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров:
1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, планируется сокращение горничных, что естественно вызывает их крайнее неудовольствие);
2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком. Что касается знания сотрудницами 2-х или 3-х иностранных языков, то подобного не ожидается. Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах.
В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.
В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями Так, например, некоторое время назад в гостинице проводился семинар на тему
“Компьютерные технологии”, куда не попал ни один из сотрудников. Что, в общем, и не удивляет, ведь в гостинице не широко используются компьютерные технологии (даже у заместителя генерального директора по строительству и эксплуатации нет компьютера на рабочем столе). Оно и понятно: отсутствие денежных средств и навыков пользования ПК у большинства сотрудников. И это в то время как рынок гостиничных услуг постоянно развивается, требует новых идей, профессионалов своего дела.
Предложения по гостинице «Орбита».
Таким образом, анализируя собранную мной информацию по гостинице
“Орбита”, я бы хотела предложить ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.
В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства (примером тому является наш факультет), знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, я считаю, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это сможем предоставить мы, молодые специалисты с современными взглядами и знаниями.
Также, я считаю, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.
Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности. Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.
Насколько мне стало известно, в настоящее время, в гостинице имеет место самый настоящий конфликт: планируется уволить большую часть горничных из-за их чрезмерного количества и, так как эти женщины в своём большинстве люди предпенсионного возраста, которым естественно не хочется терять свою работу, недовольство среди них достигло апогея. Руководство не желает слышать многочисленные жалобы со стороны горничных по поводу необоснованного на их взгляд увольнения и обстановка на предприятии просто скандальна, что не может не сказываться на эффективности труда и климате в коллективе.
Сама ситуация возникла потому, что долгое время гостиница, которая принадлежит Федерации Профсоюзов, никого не увольняла, а лишь пополняла штат бесполезными людьми. Теперь же очень трудно объяснить людям, теряющим свой хлеб, что им необходимо уйти, потому что в этом случае с их стороны резонным будет вопрос: “А почему же вы нас не уволили раньше или почему вообще вы нас взяли на работу?”
Поэтому я бы порекомендовала отделу кадров, а также всем руководителям подразделений, на будущее строго планировать количество сотрудников с учётом реальной потребности в них.
Кроме того, я считаю, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно недостаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д. Эту информацию, при желании, легко достать, понять и использовать.
Кроме того, я убеждена, что, конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время:
1) поддерживать с ними “дружеские” отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё);
2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной гостиницы, а другая их предоставить не может;
3) приглашать сотрудников одной гостиницы на обучающий семинар, проводимый в другой, и наоборот и т.д.
Я считаю, что конкуренция должна быть “здоровой”, то есть приносящей выгоду и стимулирующей деятельность всех конкурирующих участников и тогда качество предоставляемых услуг будет улучшаться, принося выгоду как тем, кто ими пользуется, так и тем, кто их предоставляет. Без сомнения, все эти перечисленные моменты зависят от руководителей гостиниц и их желания и готовности сотрудничать друг с другом.
Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, я бы порекомендовала несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.
Безусловно, предложенные мною способы улучшения качества культуры управленческого труда гостиницы “Орбита”- это лишь “верхушка айсберга”, и я смогла предложить их, лишь используя ту информацию, которую мне удалось собрать по данному вопросу (естественно, что многие моменты мне были просто не сообщены). Однако, на мой взгляд, в своей работе я затронула именно основные проблемы, требующие решения и внимания к ним со стороны руководящего персонала гостиницы.
|
