Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб и доп. М: Юнити, 2006. 560 с. Isbn 5-238-00290-4

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок Согласно экспериментальным исследованиям можно утвер­ждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помо­щью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, орга­низма и семьи. В первом случае (.метафора механизма) организация описы­вается прежде всего с точки зрения структурированности отноше­ний между ясно очерченными частями целого, имеющими опре­деленный порядок, Организация представляется как набор зара­нее определенных отношений, позволяющих действовать алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. В рамках метафоры организма организация предстает в вос­приятии людей как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи используются, как минимум, две аналогии. Пер­вая исходит из отождествления организации с человеческой лич­ностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взрос­ление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информаци­онной) в качестве образца для описания организационной реаль­ности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом слу­чае организация предстает как собрание относительно автоном­ных частей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля. Представление об организации как о семье описывалось испы­туемыми через апелляцию к соответствующим эталонам взаимо­действия внутри организации, которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах. Со­гласно данной системе представлений, организация есть та «чело­веческая среда», которая создается людьми, чтобы определенным образом понимать происходящие события и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В данном случае осо­бенно важным становится, насколько члены организации интег­рированы в существующую систему ценностей, насколько они чувствительны, гибки и готовы ради целей организации к измене­ниям в своей ценностной сфере в ответ на перемены в условиях жизни и деятельности. 6.1. Жизненный цикл организации Сколько разнообразнейших дел мне пришлось переделать, пока мой хлеб рос и созревал! Надо было обнести поле оградой, карау­лить его от птиц, потом ждать, убирать, молотить зерно, — вернее, перетирать колосья в руках. Потом понадобится мельница, чтобы смолоть зерно, сито, чтобы просеять муку, наконец, — соль и дрожжи, чтобы замесить тесто, и печка, чтобы выпечь хлеб. Д. Дефо. Робинзон Крузо Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие органи­зации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно этой модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизнен­ного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стаби­лизацию и кризис (спад)1. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис. 6.1). «Тусовка» «Механизация» «Внутреннее «Управление предпринимательство» качеством» Рис. 6.1. Жизненные циклы организации: 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис. В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней подобной этапности. Периоды, проживаемые фир­мой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирую­щие, в первую очередь, специфику управленческих задач в оп­ределенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация прин­ципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития. Управляя метафорами изменений Роберт Дж. Маршак (Robert J. Marshak) Organizational Dynamics. N. Y., 1993, Vol. 22, N 1, P. 44—56. Метафора — это форма скорее символического, чем буквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи ут­верждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний. С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо это чинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивления изменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного, символического представления, которое организует информацию и создает образ «реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом «это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д., которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом деле говорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотрим конец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки — это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, что по сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается в починке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно, разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесения данной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательном уровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это не такое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полной мета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должно происходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема, эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щи выполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас к еще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — это машина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машины управляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемой продукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, что машина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания, вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собой свой ящик с инструментами и «починить это». 6.2. Стадии и циклы развития Муха по полю пошла, Муха денежку нашла. Пошла Муха на базар И купила самовар... К. Чуковский. Муха-Цокотуха Стадии развития Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потре­бителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост. На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источ­ники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стаби­лизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризует­ся, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклу развития только в том случае, если она сможет най­ти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положени­ем на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Основные особенности целевой ориентации Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития. 1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон­курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, кото­рые необходимо решать на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер, т.е. связаны с самой организаци­ей. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа. 4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение аль­тернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 6.1). Циклы развития организации Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленче­скую деятельность, то увидим, что не только зада­чи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. Организационные консультанты проанализировали ряд дли­тельно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длитель­ный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. Таблица 6.1. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала Стадия Тип стратегии Стратегии Особенности персонала Формирование  «заявка» на рынке товаров/услуг Предпринимательская  привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания  быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников. Интенсивный рост  «Размножение систем» Динамический рост  нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска  меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закреплённость, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилизация  закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Прибыльность  поддержание системы в равновесии В центре внимания  сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад  прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение Ликвидация  ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем  сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, Узко ориентированные Предпринимательская/ Ликвидация  снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное  спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда 1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных кон­тактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней ор­ганизации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, кото­рые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внут­реннее предпринимательство», провозглашает необходимость мак­симального участия каждого из сотрудников в «предприниматель­ском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализа­ции своей деятельности как предприниматель, который представ­ляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребно­сти и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания ка­чества также будет требовать уточнения — что понимать под ка­чеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие пе­ред организацией, а также особенности управленческих подхо­дов и кадрового обеспечения. Резюме 1. Можно утверждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор, с помощью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры механизма, организма и семьи. 2. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада. 3. Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. 4. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ори­ентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). 5. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» сущест­вующим во внешней среде образцам. 6. Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопро­тивления кризису. 7. Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к мак­симальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции. Контрольные вопросы 1. Опишите основные метафоры, применимые к организации. 2. В чем особенность эволюционного подхода при рассмотрении развивающейся организации? 3. Охарактеризуйте стадии развития организации. 4. Определите основные «кризисные» моменты на пути развития организации. 5. Какие циклы проходит организация в своем развитии? 6. Охарактеризуйте особенности персонала на каждой стадии жизненного цикла организации. КОНЦЕПЦИИ УПРВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ III — Слушайте загадку. — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатление от дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом? Удавы стали думать… Некоторые решили, что царь при помощи этой загадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случай решили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения… — Вот вам ответ, сказал Великий Питон, — кролик, проглоченный удавом, может стать удавом… Потому что кролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — это кролики на высшей стадии своего развития. Ф. Искандер. Кролики и удавы Глава 7. Основные подходы к управлению персоналом Глава 8. Концепция «человеческого капитала» 7. Основные подходы к управлению персоналом Что? Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво­ляет себе... Поручик Федоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручика Ромашова домаш­нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.

Похожие:

	Учебник для вузов. 2-е изд., перераб и доп. М.: Юнити-дана, 2001.... Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....		Учебник для вузов. 2-е изд., перераб и доп. М.: Юнити-дана, 2001.... Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....
	Учебник для вузов / под ред. А. И. Добрынина, Л. С. Тарасевича. 3-е... Экономическая теория: Учебник [для вузов] / Борисов Евгений Филиппович. 3-е изд., перераб и доп. М.: Юрайт, 2004. 399с. Библиогр...		Учебник для вузов /Под ред. П50 чл корр. Ран ж. Т. Тощенко.  М.:... Уделено внимание механизму властных отношений — бюрократии, лоббизму, оппозиции, общественному мнению, электоральному поведению
	Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. 2-е изд., доп и перераб.... Учебник предназначен для студентов и преподавателей факультетов психологии университетов, а также для специалистов, занятых на практике...		Учебник для студентов высших медицинских учебных заведений. М.: Изд центр «Академия», 2006 Гигиена: Учебник 2-е изд., перераб и доп. / Под ред акад. Рамн г. И. Румянцева. М.: Гэотар-мед, 2001
	Учебник для вузов под ред. Лавриненко В. Н. М.: Юнити, 1997,2001,2004,2008.... Кандидат философских наук «Гносеологический анализ взаимосвязи теории и эксперимента в физике», 1978		Выдержки из положение и порядок проведения Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....
	Учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. 3-е изд., перераб и доп. М., 2007. Гл. 18 С. 355-365 ...		Литература Педиатрия: учебник для медицинских вузов. 3-е изд., испр и доп Педиатрия: учебник для медицинских вузов. 3-е изд., испр и доп. /под ред. Н. П. Шабалова. – Спб.: СпецЛит, 2005. – 895 с.: ил
	Учебник для бакалавров / Ю. А. Бабаев, А. М. Петров, Л. А. Мельникова;... Информационные ресурсы и технологии в финансовом менеджмента: учебник для магистров / под ред. И. Я. Лукасевича, Г. А. Титоренко....		Учебник для вузов / взфэи; Под ред. В. Я. Горфинкеля. М.: Юрайт,... ...
	Спиркин А. Г. Философия [Текст]: учебник для студ вузов / А. Г. Философия [Текст] : учебник для бакалавров : рек. М-вом образования РФ / [В. Н. Лавриненко и др.]; под ред. В. Н. Лавриненко. 5-е...		Isbn 5-901826-02-7 Биология. Человек. 9 класс : учебник для общеобразовательных учебных заведений / под ред. А. С. Батуева. 3-е изд.; перераб. Москва...
	Великая Яса 1206 г. – первый в мире конституционный акт Г. А. Тюньдешев... Крылова Г. Д. Основы сертификации, стандартизации, метрологии: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Юнити-дана, 2001....		Учебник для студентов экономических специальностей вузов/ В. И. Кошкин...