Разработка стратегии турфирмы
При разработке стратегии турфирмы можно применить пять методов стратегического анализа.
1. Анализ разрыва. Метод позволяет определить наличие разрыва между целями турфирмы и ее возможностями и если это необходимо заполнить его.
Существуют два способа применения анализа разрыва:
1) определение разницы между максимально высокими и максимально низкими прогнозами;
2) определение разницы между показателями стратегического плана и реальными возможностями турфирмы.
2. Анализ динамики издержек и кривая опыта. Этот метод основан на достижении преимущества турфирмы в издержках и предполагает, что удвоение объема услуг уменьшает затраты на их создание на 20% (рис. 7).
3. Анализ динамики туристского рынка, модели жизненного цикла туристской услуги. Метод предполагает характеристику пяти этапов жизни турфирмы или туристской услуги, причем каждый этап характеризуется своим уровнем сбыта и другими маркетинговыми характеристиками (табл. 4 и рис. 8).
Рождение турфирмы включает в себя появление идеи, поиск средств и методов ее материального воплощения, подбор персонала, юридическое оформление, разработку туристских программ.
Затраты на туруслуги
Кумулятивный объем продаж
1986
1990
2006
0
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
Рис. 7. Зависимость затрат на создание туруслуг от объема их продаж
Таблица 4
Этапы жизненного цикла турфирмы или туристской услуги
Этап
|
Уровень сбыта
|
Стратегия
|
1. Рождение и внедрение на рынок
|
Небольшой сбыт
|
Стратегия, ориентированная на рост
|
2. Стадия роста
|
Существенное увеличение сбыта
|
Стратегия быстрого роста
|
3. Стадия зрелости
|
Устойчивый сбыт
|
Стратегия, ориентированная на стабильность
|
4. Стадия насыщения рынка
|
Снижение сбыта
|
Стратегия сокращения
|
5. Стадия спада
|
Снижение и прекращение сбыта
|
Стратегия сокращения и прекращения
|
В стадии роста происходит активное освоение туристского рынка, развиваются и модернизируются деловые процессы. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и процессы внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития турфирмы в этот период зависит от степени понимания сотрудниками идей руководителя, от их готовности реализовывать принимаемые решения и от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
В стадии зрелости турфирме удается сохранять устойчивое положение во внешней среде.
Рис. 8. Жизненный цикл туристской услуги
Стадия насыщения характеризуется снижением сбыта, потерей постоянных клиентов.
Стадию спада характеризуют нарастающие противоречия между турфирмой и окружающей средой, которые выражаются или в появлении конкурентов, вытесняющих турфирму с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
Модель жизненного цикла турфирмы или туристской услуги позволяет определить стратегию туристского бизнеса для каждого этапа их жизнедеятельности на рынке. Впрочем, часто реальный жизненный цикл участников туристского рынка не соответствует классической кривой.
4. Матрица «продукт – рынок». Эта модель предложена А. Дж. Стейнером в 1975 г. и применительно к туристскому бизнесу представляет собой таблицу, классифицирующую степень рыночных рисков реализации туристских услуг, имеющих различную новизну. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях (табл. 5).
Матричная модель «продукт – рынок» используется для определения вероятности успешной деятельности при выборе туристской услуги различной степени новизны или того или иного направления туристского бизнеса.
5. Портфельные модели анализа стратегии. Эти методы определяют настоящее и будущее положение туристского бизнеса с точки зрения привлекательности рынка. Наиболее известен вариант портфельной модели, называемый многофакторной матрицей «Мак-Кинси». В ней фактор «возможности расширения туристского рынка» превращается в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» заменен понятием «стратегическое положение турфирмы».
Матрица Мак-Кинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), например, туров или турфирмы, на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y – привлекательность отрасли (рис. 9). Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Таблица 5
Матрица уровней риска туристских услуг, имеющих различную новизну на существующих и новых туристских рынках
Туристский рынок
|
Туристские услуги
|
существующие
|
новые, связанные с существующими
|
совершенно новые
|
Существующий
|
Низкий риск
|
Средний риск
|
Высокий риск
|
Новый, связанный с существующим
|
Средний риск
|
Высокий риск
|
Очень высокий риск
|
Совершенно новый
|
Высокий риск
|
Очень высокий риск
|
Чрезмерно высокий риск
|
Привлекательность отрасли, У
|
Высокая
|
Инвестирование
и рост
1
|
Инвестирование
и рост
2
|
Избирательность
3
|
Средняя
|
Инвестирование
и рост
4
|
Избирательность
5
|
Уход с рынка
6
|
Низкая
|
Избирательность
7
|
Уход с рынка
8
|
Уход с рынка
9
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
Сила позиции бизнеса, Х
|
Рис. 9. Матрица Мак-Кинси
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников (табл. 6). Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая.
Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.
Таблица 6
Оценка факторов среды на основе матрицы «Мак-Кинси»
Привлекательность туристского рынка
|
Стратегическое положение турфирмы
|
Характеристика рынка:
|
Потенциальная емкость рынка (в денежном, натуральном выражении).
|
Доля турфирмы на рынке (в денежном, натуральном выражении).
|
Ключевые сегменты рынка (характеристики основных потребителей и их реакция на изменение отдельных факторов).
|
Участие турфирмы в реализации услуг по сегментам (доля охвата сегмента).
|
Склонность к цикличности, сезонности.
|
Степень влияния турфирмы на развитие рынка.
|
Влияние партнеров по туристскому бизнесу на характер предоставляемых туруслуг
|
Характер отношения турфирмы с партнерами.
|
Факторы конкуренции:
|
Степень развития конкуренции на туристском рынке; типы конкурентов.
|
Реакция турфирмы на поведение конкурентов.
|
Чувствительность туристской услуги к субститутам (альтернативным турам).
|
Участие в объединениях.
|
Объединение турфирмы с другими участниками туристского рынка и степень интеграции компаний
|
Степень зависимости турфирмы от новых технологий.
|
Финансово-экономические факторы:
|
Возможности капиталовложений в развитие туристской сферы.
|
Предел капиталовложений для турфирмы.
|
Структура издержек турфирмы (доля заемного капитала).
|
Значение финансового и оперативного рычагов в работе турфирмы.
|
Пределы величины капитала, необходимого для начала туристского бизнеса, юридические ограничения.
|
Барьеры для выхода на туристский рынок.
|
Средний уровень доходности. Средний показатель ликвидности.
|
Степень использования внутренних и внешних ресурсов. Ликвидность активов и уровень доходности турфирмы.
|
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:
– зону, в которую турфирма должна инвестировать;
– зону, в которой турфирма должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
– зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Руководитель оценивает положение своей турфирмы по каждому из факторов, приведенных в табл. 6 и определяет его, исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Соответствующие уровни разносятся в квадраты матрицы «Мак–Кинси» (рис 9). При этом верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, имеет двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол означает отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Различные варианты общих стратегий развития турфирмы можно свести к пяти основным типам: 1) стратегии стабильности, 2) роста, 3) сокращения, 4) разворота, 5) ликвидации. Турфирма может выбрать один из них или применять сочетание различных типов.
Стратегия стабильности – ориентация на существующие направления бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными турфирмами.
Стратегия роста – увеличение числа туристских предложений, захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется тремя способами:
Поглощение конкурирующих турфирм.
Слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единых организаций.
Совместная деятельность – объединение турфирм для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из них.
Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание турфирмы находится под угрозой.
Стратегия разворота – используется, если турфирма действует не эффективно, но еще не достигла своей критической точки. Разворот означает отказ от реализации не рентабельных туристских услуг, излишнего персонала, неэффективных каналов распределения. Одновременно проводится поиск эффективных путей использования имеющихся возможностей.
Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки деятельность турфирмы прекращается.
Различают три уровня стратегии турфирм: корпоративный, деловой и функциональный (табл. 7).
Стратегия турфирмы выбирается на срок не более чем 3–5 лет. Это обусловлено тем, что в условиях постоянно меняющегося законодательства, таможенных, налоговых и прочих правил и нормативов, при социально-экономической нестабильности невозможно планировать деятельность турфирмы на более длительный период. Кроме того, пересмотр стратегии туристского бизнеса необходим, потому что примерно каждые пять лет даже самые передовые технологии устаревают, а объемы продаж хорошо отработанных туров снижаются.
Таблица 7
Уровни стратегии, характерные для турфирм
Корпоративный уровень
|
Деловой уровень
|
Функциональный
уровень
|
Порядок действий
|
Определение цели / миссии
|
Успешное конкурирование
|
Развитие рынка туристской продукции
|
Установление общих задач роста / дохода
|
Цели роста / дохода
|
Эффективное использование ресурсов
|
Обеспечение
выживаемости
|
Эффективность и прибыльность
|
Достижение целей бюджета турфирмы
|
Эффективность
|
Компоненты
|
Масштаб / сфера деятельности
|
Преимущества в конкуренции
|
Синергизм
|
Выбирая стратегию, обычно ориентируются на три вида прогноза с тем условием, чтобы при любом развитии событий турфирма сохраняла свою финансовую устойчивость:
1) пессимистический прогноз: снижение интенсивности туристских потоков, ужесточение визового законодательства, появление на отечественном туристском рынке иностранных конкурентов и др.;
2) оптимистический прогноз: рост покупательной способности населения, возрождение российской духовности и оживление внутреннего туризма; рост инвестиций в туристскую инфраструктуру (в том числе иностранного капитала) и др.;
3) реалистический прогноз: умеренное увеличение доходов турфирмы, позволяющее решать исключительно текущие (тактические) задачи, периодические «депрессивные волны», слияние или уход с рынка мелких турфирм, диверсификация деятельности (уход в смежные сферы бизнеса) и др.
2.4. Эффективное управление туристской фирмой
В процессе работы турфирма постоянно взаимодействует с факторами внешнего окружения, по возможности приспосабливаясь к ним. Этот процесс называется адаптацией и разделяется на четыре направления:
1) Социальная адаптация – способность в процессе работы учитывать изменения внешней и внутренней социальной сферы и приспосабливаться к ним.
2) Научно-техническая адаптация – учет требований и использование достижений научно-технического прогресса в области новых технологий и новых услуг, организации и методов управления, подготовки кадров.
3) Административная адаптация – соответствие форм и методов управления потребностям процесса и системы управления, характеризуемое стилем управления, инициативой персонала, степенью делегирования ответственности.
4) Рыночная адаптация – приспособляемость турфирмы к изменениям условий рынка, развитию научно-технического прогресса и т.д.
Хорошая адаптация турфирмы по всем направлениям или большинству из них свидетельствует об эффективности управления, маркетинговой, хозяйственной и иной деятельности. В то же время эффективность работы турфирмы может быть рассмотрена в другом аспекте с помощью особых, специфичных для туристского бизнеса критериев.
Если адаптация турфирмы нарушается, она останавливается в своем развитии, например, в предстоящем сезоне не предлагает новые направления, туры или их модификации, теряет динамизм и проигрывает более активным конкурентам. Чтобы компенсировать отставание, турфирма должна направить усилия на расширение клиентуры и поиск новых возможностей для бизнеса. В этом случае процесс адаптации либо восстанавливается, либо наступает ее срыв, приводящий турфирму к поражению на рынке.
|
