Правительство Российской Федерации
федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет менеджмента Кафедра общего менеджмента
Допускаю к защите
заведующий кафедрой общего менеджмента
Шафранская Ирина Николаевна
«______» __________________2013
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
на тему Разработка методики планирования бюджета сбытовых акций для компании кондитерского рынка
Студент группы Мар-11-1
Бурангулов Борис Маратович
________________________
подпись
Научный руководитель
доцент кафедры общего менеджмента
к.э.н. Шафранская Ирина Николаевна
________________________
подпись
Пермь 2013
Оглавление
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы планирования и оптимизации бюджета 6
§1.1. Основные подходы к формированию бюджета маркетинга 6
§1.2. Метод целей и задач как способ планирования и оптимизации бюджета маркетинга 18
Глава 2. Анализ специфики планирования сбытовых акций в аспекте ОАО “Кондитерская фабрика “Пермская” 29
§2.1. Специфика работы Кондитерской фабрики «Пермская» на рынке г.Перми 29
§2.2. Анализ специфики сбытовых акций в сетевом канале г.Перми. 41
Глава 3. Разработка методики планирования бюджета сбытовых акций 53
§3.1. Прогнозирование и планирование продаж кондитерской фабрики на период планирования бюджета сбытовых акций 60
§3.2. Расчет результатов сбытовых акций и оптимизация бюджета 60
Заключение 75
Список использованных источников 78
Приложение 1 82
Приложение 2 86
Введение
Маркетинговая деятельность компании на сегодняшний день должна отвечать важным требованиям, предъявляемым современным бизнесом, – она должна быть результативной и эффективной, иными словами, обеспечивать достижение необходимых целей компании разумными средствами. Планирование затрат на маркетинг, обоснованное ожидаемыми результатами, позволяет эффективнее распределять финансовые ресурсы предприятия, увязывая их с целевыми показателями маркетинга. Таким образом, отдел маркетинга ведет управление деятельностью, а не просто реализует набор зачастую необоснованных или несогласованных маркетинговых мероприятий. Для планирования бюджета маркетинга на тот или иной период существуют различные способы, которые принципиально отличаются своей основой – данными, которые используются для определения размера бюджета. Некоторые из них позволяют не только планировать бюджет, но и проводить его оптимизацию – определять такое минимальное расходование средств, которое бы позволило достичь максимальных значений целевых показателей в результате осуществления маркетинговой деятельности.
Проблема планирования и оптимизации использования средств – достаточно широко освещена в научной литературе. Пик ее изучения приходился на 60-70 года XX века. Однако, на практике методы планирования бюджета, предполагающие оптимизацию, применяются менее часто, чем прочие, о чем свидетельствуют некоторые исследования (например, проведенное в рамках проекта Managing Advertising eXpenditures в 1996-1999). Многие авторы (Былковская, Осипов, Осташков) связывают это с устойчивым стереотипом предпринимателей, связанным с тем, что методы оптимизации требуют большого количества времени для реализации, предъявляют серьезные требования к квалификации исполнителя и не приносят существенных результатов. Как результат, в большинстве компаний для планирования бюджета используются более простые методики.
Особенно сильно данная проблема проявляется при организации сбытовых маркетинговых мероприятий, так как основной целью их проведения является непосредственное стимулирование продаж. Соответственно, вопрос соотношения затрат и достижения целевых показателей для данного направления маркетинговой деятельности особенно важен. Учитывая тот факт, что эффективность сбытовых акций значительно проще оценить, нежели остальных маркетинговых мероприятий, целесообразно использовать оптимизационные методы планирования бюджета. Это обуславливает актуальность темы данной работы, так как, несмотря на глубокую теоретическую проработку методов оптимизации и способов планирования бюджета маркетинга, вопросы применения их к формированию бюджета сбытовых акций и практической реализации на предприятиях представляет интерес для изучения.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке методических основ формирования бюджета маркетинга на реализацию сбытовых акций в сетевом канале продаж и рекомендаций по их внедрению для «Кондитерской фабрики «Пермская».
Для достижения цели в рамках данной работы были поставлены следующие задачи:
Проанализировать существующие методы формирования бюджета маркетинга – основные способы определения его размеров и построения целевой функции процесса оптимизации, которые могут составлять методическую основу формирования бюджета сбытовых акций;
провести анализ продаж и сбытовых акций «Кондитерской фабрики «Пермская» и выделить основные особенности, оказывающие влияние на величину расходов на маркетинг;
разработать методические основы расчета оптимальных условий по сбытовым акциям на основе данных анализируемой компании и апробировать предлагаемый подход;
дать рекомендации по внедрению разработанных методических основ формирования бюджета на основании результатов оптимизации условий сбытовых акций.
Объектом изучения в работе является бюджет маркетинга на реализацию сбытовых акций, который рассматривается на предмет особенностей, принципов и закономерностей, формирующих методические основы его разработки. Элемент научной новизны выпускной квалификационной работы заключается в том, что в результате проведенного автором анализа была предложена методика, уточняющая методы составления бюджета для использования их в аспекте планирования сбытовых акций для компаний FMCG-рынка.
Практическая значимость данной работы заключается в том, что разработанная в рамках нее методика формирования бюджета сбытовых акций (включая процедуру оптимизации ценовых акций), может быть реализована в компании – рекомендации приведены в виде готовых инструкций, расчёты сопровождаются алгоритмами вычислений. Такой подход позволяет легко интегрировать ее в процесс формирования маркетингового бюджета компаний, работающих на рынке кондитерской продукции. Помимо этого, структура расчетных форм для применения данной методики для кондитерской фабрики «Пермская» построена таким образом, что позволяет ее дальнейшую корректировку и совершенствование при получении новых данных или изменения рыночных условий.
Структура работы включает в себя три главы, каждая из которых разбита на два параграфа. Первая глава содержит теоретические аспекты работы, вторая – анализ предмета работы, а третья включает в себя непосредственно разработку методики планирования бюджета.
Глава 1. Теоретические основы планирования и оптимизации бюджета
§1.1. Основные подходы к формированию бюджета маркетинга
Бюджетирование всегда было и будет одной из важнейших составляющих любого аспекта маркетинговой деятельности. Если маркетинговая активность предприятия планируется на какой-либо период, то, соответственно, перед руководством предприятия встает задача определения, какую часть бюджета она готова выделить. Вне зависимости от размера маркетингового подразделения (представлен он единственным сотрудником или, напротив, имеет сложную структуру), как правило, его задача заключается в том, чтобы определить требуемый размер бюджета маркетинговых мероприятий и обосновать данные затраты перед лицами, принимающими решение.
В данной работе под бюджетом маркетинга будет пониматься «финансовый план маркетинга, система показателей, раздел плана маркетинга предприятия, в котором в детализированной форме (по элементам комплекса маркетинга или по мероприятиям маркетинга) приведены величины затрат на осуществления маркетинговой деятельности фирмы» - данное определение часто встречается в научных статьях и материалов [39].
В российской практике подготовки специалистов по маркетингу, вопросам планирования и составления бюджетов, зачастую уделяется небольшой объем времени. Это приводит к возникновению проблемы, связанной с незнанием основных методик бюджетирования и, как результат - к сложностям в обосновании требуемых бюджетов перед руководством. По мнению некоторых авторов, это зачастую приводит к ситуации, когда бюджеты маркетинговой службы определяются вышестоящими руководителями по остаточному принципу или же не составляются вообще (Никифорова, 2011). Это случай, наиболее часто встречающийся в бизнесе малого и среднего размера. В таком случае выделение средств не планируется, но осуществляется в текущем режиме, по схеме «запрос-согласование» (Щербакова, 2012). Использование подобной схемы, на наш взгляд, допустимо, для предприятий малого бизнеса, тем не менее, отсутствие запланированного бюджета не позволяет планировать финансовые потоки, а, соответственно, снижает эффективность деятельности предприятия.
Следует отметить, что компании, которые прогнозируют продажи своих продуктов и планируют финансовую деятельность предприятия, так или иначе, включают в бюджет маркетинговые расходы. При этом бюджет маркетинга может рассматриваться с двух точек зрения. Большинство руководителей относят маркетинговые затраты к расходам, тогда как в качестве инвестиций их рассматривают значительно реже как в российской, так и в зарубежной практике (Гордон, Корт, Перрей, 2005). На наш взгляд, такое несоответствие объясняется, прежде всего, тем, что расчет эффективности планируемых маркетинговых мероприятий, определение отдачи от вложений в маркетинг и расчет потенциальных рисков представляет собой длительный и многоэтапный процесс.
Существуют различные виды определения размера маркетингового бюджета, которые можно классифицировать по целому ряду оснований. Так, по срокам действия маркетинговые бюджеты могут различаться на:
- краткосрочные;
- среднесрочные;
- долгосрочные.
Периоды, к которым относится тот или иной тип бюджета, разделенный по данному признаку, могут существенно варьироваться в зависимости от специфики бизнеса, для которого планируется бюджет. В российской практике наиболее популярным сроком планирования бюджета является год (Никифорова, 2011). Годовой маркетинговый бюджет, таким образом, относится к среднесрочным, краткосрочное планирование осуществляется на квартал, к долгосрочным же относятся бюджеты, запланированные на срок дольше года.
По долгосрочности принимаемых решений бюджет маркетинга может быть:
а) единовременным, когда план составляется на весь финансовый год с минимумом корректировок в течение года);
б) скользящим, когда компания имеет предварительный план на несколько определенных периодов (например, 4 квартала), в соответствии с которым, выплаты на ближайший период распланированы детально, а последующих менее подробно. Затем, по мере приближения последующих периодов, маркетинговые расходы уточняются (Осипов, 2011).
В данном случае тип бюджета зависит от степени изменчивости условий, в которых работает компания. Наиболее удобным с точки зрения планирования (финансового, производственного и прочих), является единовременный бюджет, однако не всегда специфика бизнеса и условия внешней среды позволяют единовременное планирование.
С точки зрения стадий планирования и утверждения бюджета, можно выделить три типа бюджетов:
Составление бюджета «сверху-вниз» - бюджет разрабатывается руководством высшего уровня, и передается в императивном порядке нижестоящим руководителям (Тараканова, 2009);
составление бюджета «снизу-вверх» - бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;
составление бюджета «сверху-вниз/снизу-вверх» - руководителями высшего звена производятся бюджетные ограничения, рядовыми руководителями с учетом этих ограничений разрабатываются постатейные бюджеты и передаются на утверждение руководителям более высокого уровня - также называется итерационным методом (Зусманович, 2001)
Бюджетирование «сверху-вниз» зачастую оказывается малоэффективным, поскольку требует от руководителя глубокого знания тех сфер, для которых составляются бюджеты. В чистом виде такой подход встречается редко, и преимущественно в предприятиях малого бизнеса.
Бюджет, составленный «снизу вверх», предполагает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей функциональных направлений руководством компании. Несомненным плюсом такого подхода является то, что составлением бюджета занимаются специалисты в тех сферах, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Негативной стороной такого подхода является большое количество времени, которое, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных (Зусманович, 2001).
Наиболее приемлема, по мнению некоторых авторов (Адлер, Земитан, Щепетова), итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов, следует их анализ на возможность выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если требуемые значения целевых показателей, таким образом, достигаются, бюджет передается на утверждение руководству, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения. Итеративным метод называется потому, что процедура «доработка-согласование» бюджета может повторяться до достижения согласия всех участвующих сторон.
Вне зависимости от того, какой из описанных видов маркетингового бюджета составляется в маркетинговом подразделении, при его формировании могут использоваться различные методы. Основное отличие в них заключается в том, какой тип информации, используется в качестве исходной при расчета размера бюджета. Также, от метода формирования бюджета зависит то, каким образом она будет использоваться и преобразовываться при расчете объема маркетинговых затрат. По мнению Осипова М., большинство существующих методов формирования бюджета можно классифицировать, выделяя четыре основных групп методов.
Интуитивные “волюнтаристские” (Осипов, 2011) методы формирования бюджета предполагают слабую аргументацию и редко опирается на какие-либо расчетные показатели. Наиболее часто встречающиеся способы в данной группе следующие:
а) Интуитивный способ (“пальцем в небо”) - руководство компании определяет бюджет на основании собственного опыта и в объеме, который на их взгляд, достаточен для обеспечения процесса продаж. Встречается чаще всего в предприятиях малого бизнеса или среднего с автократическим стилем руководства. Очевидно, что данный способ относится к наименее эффективным.
б) Метод фиксированного бюджета (Макиенко, 2003) предполагает, что объем бюджета маркетинга определяется единовременно и сохраняется в последующих периодах неизменным. Зачастую, все последующие изменения в бюджете заключаются исключительно в поправках на коэффициент инфляции. Недостатки данного способа связаны в первую очередь с недостаточной гибкостью такой системы, отсутствием ориентации как на показатели самой компании, так и на состояние внешней среды.
в) Формирование по остаточному принципу, “метод возможностей” (Осипов, 2011) - бюджет маркетинга определяется после того, как имеющиеся в наличии компании средства распределены на другие направления, сколько остается после согласования всех прочих расходов и требуемого уровня прибыльности на будущий год, либо же выделяется остаток от прибыли прошлого года.
г) От достигнутого уровня (Никифорова, 2011) При использовании метода все зависит от того, как руководство компании оценивает предыдущий период с точки зрения продаж, рыночной ситуации и рекламной активности компании. Если результаты его не удовлетворяют, то одним из вариантов решения вопроса станет изменение объемов рекламного бюджета. Однако, такой способ формирования бюджета требует анализа причин роста/падения показателей компании. Зачастую проблема не в объемах бюджета, а в неэффективном использовании его.
Недостатки этой группы способов очевидны и обусловлены отсутствием объективной исходной информации (увязанной с целевыми показателями) для принятия решения. В данном случае, бюджет формируется без тщательных обоснований, без какого-либо анализа рынка и с трудом поддаются верификации. Соответственно, в большинстве случаев специалисты не рекомендуют применять данные методы.
Вторая группа методов может быть условно определена как различные разновидности методики процента от продаж. К ним относятся:
а) Метод процента от продаж прошлого года. Также называется планированием от достигнутого. Метод напрямую увязывает объем бюджета продвижения товара с выручкой от продаж. В разных отраслях бизнеса на рекламные цели затрачиваются разные суммы (процент может варьироваться от 1% до 20%).
Данный метод является одним из наиболее распространенных как в зарубежных странах, и в российской практике. Широкое применение его обусловлено простотой расчетов, при минимуме требуемой для осуществления расчетов информации. С другой стороны, использование этого метода взаимоувязывает целевые показатели компании с затратами на маркетинг. Таким образом, руководители и специалисты маркетинговых подразделений могут использовать этот метод для аргументации маркетинговых расходов. Согласно мнениям экспертов, многие руководители компаний считают, что затраты на продвижение должны напрямую увязываться с динамикой продаж (Подорожная, 2011).
Этот метод позволяет компенсировать неудачи одних направлений бизнеса и, с другой стороны, поддерживать более успешные направления: с ростом продаж рекламные расходы растут, с падением — сокращаются.
б) Метод процента от продаж, планируемых на следующий год. Метод основывается не на фактических, а на прогнозных величинах и, соответственно, предъявляет больше требований к аналитической работе предприятия. Преимуществом данного метода является не только тот факт, что определение бюджета релевантно ожидаемому объему продаж, но и то, что в результате одного процесса компания определяет как бюджет маркетинга по различным направлениям, так и целевые показатели, которых с помощью данных средств требуется достичь.
Все перечисленные в данной группе методики, по сути, рассматривают бюджет маркетинга как фиксированные переменные издержки. В данном случае, при расчете процента могут использоваться не оборот, а также и иные экономические показатели, такие как валовая прибыль и прочие. Однако, несмотря на описанные недостатки каждого метода, в силу сочетания простоты и ориентации на целевые показатели компании, данные способы на текущий момент являются наиболее популярными как в российской, так и зарубежной практике. Более того, ряд авторов (Никифорова В, Чилингорян А, Штезель А и другие) называют методы из данной группы наиболее эффективными в процессе бюджетирования маркетинговых коммуникаций. Это, в первую очередь отражает специфику определения бюджетов в российском предпринимательстве.
Следующую группу методов можно определить как ориентация на конкурентов и рыночную ситуацию.
а) Паритет с конкурентами (Климова, 2012). Для удержания завоеванной доли рынка фирма выделяет на маркетинг столько же, сколько тратят ее главные конкуренты. Такой способ позволяет поддерживать сложившееся на рынке положение, если барьеры на вход в отрасль высоки (поскольку новые игроки могут изменить расклад сил). Может использоваться только в том случае, если разница в занимаемых долях рынка конкурентов относительно невелика. Недостатком способа является необоснованное увеличение рекламных бюджетов всех участников рынка.
б) Метод ориентация на конкурентов с учетом эффекта масштаба - является развитием описанного выше метода, поскольку основан на том же принципе, но учтен тот факт, что крупные предприятия могут экономить на масштабе и тратить меньшие объемы средств на отдельные маркетинговые коммуникации (например, рекламу).
в) Метод доли рынка (Сальников, 2006) - бюджет формируется и распределяется в зависимости от доли рынка, которую занимает фирма в разных регионах. Данный метод целесообразно использовать, если рынок стабилен и на нем присутствуют примерно равные конкуренты. Крайне нежелателен этот метод, если у фирмы есть стратегические цели расширения деятельности в новых регионах или увеличению доли рынка на каких-либо отдельных рынках.
Исходя из описания данной группы методов, можно сделать вывод, что они используются, как правило, в условиях ведения активной конкурентной борьбы, для того, чтобы соотносить свои действия с действиями конкурентов. Сложностью таких методов, в первую очередь, является тот факт, что информация о бюджетах предприятий-конкурентов чаще всего - закрытая и сложная в получении информация. С другой стороны, Осипов М. считает, что: «узким местом данных методик является то, что они основаны на стратегиях других игроков (возможно ошибочных), т. е. априори предполагают эффективность предпринимаемых конкурентами действий, при этом нет никаких гарантий, что эти действия на самом деле являются верными. Вполне возможно, что весь рынок расходует на рекламу слишком много или, наоборот, недостаточно» [13, С. 4].
С точки зрения ряда авторов (Баранова Т. Башлачева Т. Осипов М.), которые подходят к вопросу бюджетирования маркетинга в компании с точки зрения оптимизации бюджетов, наиболее перспективными методами планирования являются четвертая группа методов, которые можно условно обозначить оптимизационными методами:
а) Метод целей и задач – разработка бюджета маркетинга происходит исходя из определения конкретных целей продвижения отдельных продуктов и установления определенных задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. После планирования целей и задач определяется сумма затрат по реализации каждой из них и их совокупность определяет бюджетные затраты. В основе метода лежит выработка предположений о зависимости между затратами и результатами деятельности по продвижению продуктов (которые зачастую сложны в аргументации). Основной трудностью в использовании данного подхода является необходимость заранее определить количество средств, необходимых для достижения той или иной цели (Раман, Прасад, 2004). Точно так же, после реализации запланированных мероприятий, следующий бюджет должен составляться с учетом полученных результатов. Эффективность данного метода наиболее выражена в том случае, если можно легко проверить результаты маркетинговой деятельности компании в данном периоде [46].
б) Метод математического моделирования используется в комплексе с методом целей и задач, по своей сути являясь его более развитой формой. Он заключается в построении некоторой модели рынка или процесса (чаще всего в виде зависимости объема продаж от затрат на маркетинговые коммуникации) и последующей оптимизации рекламных расходов. Таким образом, данный метод можно охарактеризовать как метод целей и задач, в котором зависимость между затратами и доходами от реализации бюджета в периоде выражена с помощью математической модели рынка или процесса. Соответственно, количество ситуаций, в которых может быть использован данный метод, ограничено. “Этот метод требует от специалиста серьезной подготовки и может включать в себя понятийный аппарат таких дисциплин, как статистика, теория вероятностей, предельный и финансовый анализ и пр., однако является незаменимым инструментом для рационального определения рекламных бюджетов” [13, С. 4].
К преимуществам метода можно отнести то, что затраты на маркетинг взаимоувязываются не только с требуемыми показателями объема продаж, но и с характеристиками рынка, эффективностью маркетинговых коммуникаций. Также, построение модели позволяет делать выводы о будущем состоянии рынка, что дает возможность планировать бюджет на более долгий срок. Также, метод целей и задач в чистом виде более ограничен в возможностях оптимизации по сравнению с методом математического моделирования. Недостатками являются сложность и трудоемкость. Кроме того, модель предполагает математическую зависимость между показателями. Однако, в некоторых условиях ведения бизнеса количественное выражение эффектов маркетинговых коммуникаций далеко не всегда можно выделить и формализовать математически. (Баранова Т. Башлачева Т. Мурали К.)
Броадбент С. при определении объема средств на продвижение, рекомендует учитывать в моделировании маркетинговую историю, прогнозы, текущий маркетинговый бюджет, бюджеты прошлых периодов, бюджеты конкурентов и прочее. Однако центральным, системообразующим принципом при принятии решения должен быть, по его мнению, метод целей и задач.
Таким образом, сравнительный анализ практикующихся методов построения бюджета позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, наименее обоснованные методы - интуитивные, несмотря на свои очевидные недостатки, продолжают использоваться в ряде российских предприятий (преимущественно относящихся к малому и среднему бизнесу). Причиной этому, как правило, является низкий уровень компетентности сотрудников данных предприятий и автократический стиль руководства.
Наиболее общеупотребительными методами на текущий момент, как в российской, так и в зарубежной практике считаются методы процента от продаж. Это обуславливается их ориентацией на целевые показатели фирмы, а также простотой и механистичностью использования. При этом такая тенденция (использование преимущественно интуитивных и процентных методов) была характерна для большинства предприятий Западной Европы и Великобритании в 80х годах двадцатого века. (Осипов, 2011) Исследование Ханга и Веста в 1991 году в США, Великобритании и Канаде показало, что в те годы только треть крупных компаний относительно развитых рынках использовала оптимизационные методы бюджетирования. Учитывая тот факт, что активная деятельность по исследованию и внедрению методов оптимизации в различных бизнес-процессах велась в 60х – 70х годах 20 века, можно предположить, что с момента проведения исследования ситуация с популярностью тех или иных методов оптимизации в бюджетировании значительных изменений не претерпела. Соответственно, учитывая определенное отставание российского бизнеса от зарубежной практики, можно заключить, что процент отечественных компаний, применяющих оптимизационные методы, еще меньше.
Такая ситуация определяется сложившимся отношением к оптимизационным методам, как с способам составления бюджета, применение которых требует как высокой компетенции исполнителей, составляющих бюджет, так и значительного количества времени, которое тратится на моделирование и адаптацию системы. Большинство предпринимателей склонны полагать, что отвлечение рабочего времени сотрудников с целью внедрения оптимизационных моделей не приведет к соответствующему увеличению прибыльности процессов. Однако, такое мнение, на наш взгляд, не совсем обосновано.
Данный аспект обуславливает актуальность данной работы на текущий момент. В ситуации, когда большинство компаний отказывается применять подобные модели из-за их сложности, разработка относительно простой в исполнении модели построения бюджета (нахождение баланса между затраченным временем и эффективностью разрабатываемых бюджетов), может стать дополнительным конкурентным преимуществом для компании (Вебер, 2002). Также, следует отметить, что, несмотря на то, что большинство описанных методов имеет значительное количество отрицательных аспектов, это не означает, что их применение нерационально. Применение тех или иных методов определения бюджета маркетинга зависит, в первую очередь от отрасли в которой работает компания и состояния внешней среды. В ряде случаев успешнее могут быть применены не оптимизационные, а более “простые” методы.
На наш взгляд, также допустимо использование комбинации перечисленных методов. Это может быть одним из путей решения противоречия между эффективностью планирования и затраченного на него времени. Как правило, бюджет маркетинга распределяется по статьям по тому или иному признаку (по подразделениям, по коммуникациям, по брендам и т.п.). В ряде случаев, например при рассмотрении статей бюджета по коммуникациям, некоторые статьи бюджета более подходят для оптимизационных методов, нежели другие. Если при планировании бюджета исполнитель сталкивается с такой ситуацией, то на наш взгляд, допустимо определение бюджета по одним статьям с использованием одного метода, а по другим - с использованием другого. Так, более прогнозируемые статьи бюджета, эффективность мероприятий в которых достаточно легко просчитать (например, регулярно проводимые сбытовые акции), могут быть распланированы с использованием оптимизационных методов. Статьи бюджета, эффективность которых определить сложнее (какие-либо имиджевые акции), могут рассчитываться с использованием более простых методов расчета, например, процента от продаж (Дружинина, 2004).
В случае планирования бюджета с использованием нескольких методов, важно понимание, в какой ситуации и применительно к каким процессам может быть использован тот или иной метод. Поэтому, в рамках данной работы будут рассмотрены имеющиеся подходы к использованию метода целей и задач, и в частности, моделирования процессов маркетинговых активностей предприятия.
§1.2. Метод целей и задач как способ планирования и оптимизации бюджета маркетинга
В данной работе термин оптимизация будет использоваться в его экономическом смысле. Методы оптимизации используется в различных областях науки, в инженерных дисциплинах, химических, математических, экономических и так далее. Соответственно существует большое количество определений данного термина. «Оптимизация – это процесс приведения объекта (системы) в оптимальное (наилучшее) состояние» [41]. В математике, информатике и исследовании операций оптимизация - это задача нахождения экстремума (минимума или максимума) целевой функции в некоторой области конечномерного векторного пространства, ограниченной набором линейных и/или нелинейных равенств и/или неравенств [50].
М. Интриллигатор, рассматривая оптимизацию в экономическом контексте, под задачей математической оптимизации понимает определение таких значений некоторых переменных величин, удовлетворяющих ряду ограничений, при которых достигается максимум определенной функции.
Применительно к способам построения бюджета, оптимизацию можно рассматривать как определение таких объемов денежных средств, выделенных на различные виды маркетинговых коммуникаций, при которых совокупный результат проведенных маркетинговых мероприятий, выраженный в приросте целевых показателей, будет максимальным.
Исходя из определения, оптимизация бюджета – это процесс, в котором взаимодействуют три составляющие:
Переменные - это величины, описывающие те объемы средств, которые будут заложены в различные статьи бюджета.
Ограничения - это пределы, в которых могут варьироваться переменные.
Целевая функция - описание зависимости результатов маркетинговой деятельности от объемов средств, которые потрачены на их реализацию.
Соответственно, если рассматривать оптимизационные методы определения бюджета, основное различие между методом целей и задач и методом математического моделирования заключается в выражении целевой функции. В методе целей и задач в чистом виде это соотношение вырабатывается чаще всего на основании экспертных оценок по каждой поставленной задаче. Если в методе целей и задач используют математическое моделирование, целевую функцию представляют в виде модели, отражающей зависимости между переменными и результатом (целевой функцией).
В обоих случаях, процесс определения бюджета начинается с определения целевой функции, и именно этот этап непосредственно в сфере маркетинга представляет собой наиболее трудоемкий и сложный процесс. Это обуславливается тем, что эффективность маркетинговых мероприятий очень сложна в оценке и математической формализации. Так, в методе целей и задач, исходя из цели определяются направления маркетинговой деятельности, которыми планируются ее достигать, после чего по каждому из них отдельно находится зависимость между объемом средств и достижением результата. В методе математического моделирования строится общая модель поведения рынка, в которой учитываются факторы воздействия на целевой показатель.
В обоих случаях, так или иначе моделируются процессы, которые происходят на выбранном рынке. В общем виде процесс моделирования должен включать в себя следующие основные стадии (Осипов, 2011):
понимание общих законов, на основе которых функционирует конкретный рынок;
выявление и оценка всех факторов, которые могут влиять на уровень продаж (или долю рынка);
поэтапная разработка модели - определение зависимостей между факторами и целевым значением функции, с постоянным обращением к фактическим данным (которые позволяют убедиться, что модель действительно имеет логический и статистический смысл);
проверка модели и ее использование.
Очевидно, что разрабатываемые для определения бюджета модели сильно разнятся в зависимости от рынка, на котором работает компания и метода бюджетирования который используется. На наш взгляд, допустимо привести несколько наиболее распространенных моделей, которые могут быть использованы в описываемом процессе.
Составление оптимизационной модели в методе целей и задач представляет собой относительно простой процесс, в котором суммируются результаты которые можно достичь по каждой задаче. Исходя из того вклада, который каждая задача привносит в достижение цели и затрат на них, формируются переменные и ограничения для задачи оптимизации. Так, Баранова и Башлачева описывают оптимизационную модель в обобщенном виде следующим образом (1).
(1)
при этом xj – оптимизируемое количество контактов по j-му рекламному каналу, используемых фирмой;
aij – чистый денежный поток за счет j-го рекламного канала за i-й период времени;
cij – затраты по j-му рекламному каналу за i-й период времени;
T – максимальный допустимый размер рекламного бюджета фирмы;
dji – минимальное число выходов в свет j-го рекламного канала за i-й период времени;
Dij — максимальное число выходов в свет j-го рекламного канала за i-й период времени.
Ограничениями в данной модели являются максимально допустимая сумма бюджета и максимальное количество контактов с аудиторией в данном канале за планируемый период (выпусков). В примере, которые рассматривают авторы, предполагается, что зависимость между количеством контактов и размером дополнительной выручки, приносимой данным каналом, линейная.
Как можно заметить, авторы рассматривают данную модель применительно к рекламным каналам компании. На наш взгляд, по тому же принципу допустимо рассматривать прочие маркетинговые коммуникации, чтобы использовать данный подход для оптимизации бюджета маркетинга в целом. В зависимости от условий, в которых работает компания, та часть модели, которая объясняет зависимость прироста оборота от инвестиций в коммуникацию, может быть изменена и усложнена, с целью более репрезентативного отражения действительности. В частности, это делается с введением математического моделирования данных зависимостей. Соответственно, получающиеся методы бюджетирования уже относятся к методам математического моделирования.
По сути, в описанной выше модели был использован наиболее простой способом моделирования рынка - линейная регрессионная зависимость. В общем виде такая зависимость представляется в следующем виде (2):
 (2)
где TR — общий объем продаж;
minTR — минимальный объем продаж при условии полного отсутствия маркетинговой поддержки;
k — коэффициент зависимости объема продаж к объему рекламного бюджета;
R — объем затрат на рекламу.
Плюсом такой модели является ее простота, однако она предполагает постоянную отдачу от рекламного бюджета, что довольно редко соответствует практической ситуации.
Более подходящей для целей оптимизации бюджета является нелинейная (степенная) регрессию следующего вида (3)
 (3)
где TR — объем продаж;
minTR — минимальный объем продаж при условии полного отсутствия рекламной поддержки;
k — коэффициент зависимости;
R — объем затрат на рекламу;
n — эластичность продаж по рекламе.
В данной модели вводится понятие эластичности продаж по рекламе, которая учитывает убывающую отдачу от вложений в рекламу или другие марктеинговые коммуникации (Осипов, 2011) Соответственно, как и любое усложнение системы, данная модель требует больше времени и информации для составления и верификации модели.
В случае, если целевым показателем компании является не объем продаж, а доля рынка, может использоваться модель ADBUDG (Литтл, 1970). Эта модель основана на предпосылке, что если маркетинговые затраты равны нулю, рыночная доля компании уменьшится, но она не может упасть ниже определенного минимального уровня (dmin, %). Соответственно, верно и обратное - резкое увеличение маркетингового бюджета вызовет повышение рыночной доли до определенного уровня (dmax, %), но она не может достичь 100%. При верности данных посылок, функция продаж будет иметь вогнутую или S-образную форму. Математически функция продаж записывается следующим образом (4)
 (4)
где dmin - минимальная доля рынка, окоторая ожидается в отсутствие рекламы;
dmax - максимальная доля рынка, которая ожидается при очень высоком уровне расходов на рекламу;
R - расходы на рекламу;
g - коэффициент чувствительности функции реакции;
а - константа.
Построение подобной модели позволяет значительно упростить процесс принятия решения о размерах маркетингового бюджета, однако это, как правило, является весьма сложной задачей. Для определения упомянутых выше коэффициентов (отражающих ситуацию на рынке) исполнителю необходимо большое количество ретроспективных данных о рынке. В идеальном исполнении, модель должна быть освобождена от влияния факторов, не связанных с маркетинговой деятельностью компании (Ламбен, 2000).
В описанных моделях, в той или иной степени используются коэффициенты, которые отражают взаимосвязи между маркетинговой деятельностью предприятия и его целевыми показателями. Данные коэффициенты определяются эмпирически, на основании тех данных, что есть в распоряжении компании. На наш взгляд, можно выделить три ключевых способа определения коэффициентов, в зависимости от имеющихся данных:
Ретроспективные данные - наиболее репрезентативные данные, поскольку отражают реальное функционирование рынка. Однако, чаще всего они наиболее сложны в получении, поскольку в некоторых моделях требуется довольно специфическая информация. С другой стороны, для получения значимых коэффициентов требуются данные за длительный срок, что не всегда осуществимо.
маркетинговые исследования поведения потребителей - часть коэффициентов может быть рассчитана исходя из полевых исследований потребительского поведения (например, касающиеся реакции на те или иные маркетинговые коммуникации). Этот способ более универсален, чем использование ретроспективных данных, однако репрезентативность полученных коэффициентов ниже.
экспертные оценки - наименее точный способ, однако в условиях отсутствия информации или ограниченности в ее получении тоже могут использоваться для создания первоначальных версий моделей (с их доработкой на основании данных в последующих периодах).
Таким образом, использование оптимизационных способов бюджетирования предполагает поиск зависимостей между расходами на определенные маркетинговые коммуникации и получаемым от них вложений в целевые показатели компании. Это могут быть либо простые зависимости в виде набора конкретных коммуникаций (в методе целей и задач), либо более сложные модели, описывающее поведение целевых показателей при изменении расходов на те или иные коммуникации (в методе математического моделирования).
В предыдущем параграфе данной работы поднималась проблема внедрения оптимизационных методов формирования бюджета в практику маркетинговых подразделений. Основной выделенной проблемой было сложившееся мнение о трудозатратности и сложности в разработке математических моделей для использования в процессе оптимизации бюджета. Однако, исходя из обзора используемых оптимизационных методов, следует, что не всегда при разработке оптимального бюджета маркетинга необходимо или целесообразно использование математического моделирования.
На наш взгляд, применительно к бюджетированию маркетинговых активностей предприятия существует ряд обстоятельств, которые ограничивают использование математических моделей:
Целевой показатель, для расчета которого строится модель, определяется большим количеством факторов, взаимодействующих между собой. Это усложнит процесс нахождения коэффициентов зависимости целевого показателя от влияющих на него факторов. В данном случае существует риск либо излишне усложнить модель, либо огрубить ее, что приведет к некорректным расчетам (Сато, 2012).
Недостаточное количество информации – в случае, если сбора данных об исследуемом явлении не велось или такие данные имеются за слишком короткий период. В таком случае имеющегося количества данных будет недостаточно для выведения корректных коэффициентов модели и ее верификации.
В перечисленных случаях, использование методов математического моделирования неоправданно, поскольку затраты временных и человеческие ресурсов окажутся велики, тогда как точность разработанной модели будет неудовлетворительной. В таких ситуациях, для осуществления процесса бюджетирования лучше всего подходят методики, разработанные по методу целей и задач, которые также позволяют вести оптимизационную деятельность, но при этом более просты в реализации.
Так или иначе, выбор метода зависит, в первую очередь, от того, какие коммуникации использует компания в своей маркетинговой деятельности, и как проявляется взаимосвязь между этими коммуникациями и целевым показателем. Важно также учитывать изменчивость внешней среды, которая задает требования к эмпирическим данным, на которых основываются используемые в оптимизационной задаче коэффициенты. В любом случае, решение о способах бюджетирования должно применяться после анализа рынка, на котором действует компания.
Таким образом, в рамках данной работы были рассмотрены различные методы, которые используются для формирования бюджета маркетинга в целом. Сбытовые акции, которые являются объектом данной работы, являются одним из инструментов маркетинга, которые используются в компании. Соответственно, бюджет сбытовых мероприятий входит в общий бюджет маркетинга в компании.
Из описания существующих методов формирования бюджета можно заключить, что большая часть из них предполагает в результате единую сумму денежных средств, которая выделяется на осуществление всей маркетинговой деятельности в целом. Из всех описанных методов формирования бюджета, только оптимизационные, в ряде случаев, рассматривают сбытовые акции как один из факторов, влияющих на целевые показатели маркетинговой деятельности. Соответственно, только в этом случае бюджет их определяется в процессе формирования общего бюджета маркетинга. При использовании других методов (интуитивных, процента от продаж, паритета с конкурентами), после определения общей суммы на маркетинг, требуется распределение его по отдельным статьям бюджета. Таким образом, исполнитель оказывается в той же ситуации неопределенности, только на более низком уровне. Логично предположить, что для определению бюджета непосредственно сбытовых акций в рамках распределения маркетингового бюджета могут быть использованы те же методы. При этом, метод, по которому формируется общий бюджет маркетинга, не обязательно должен совпадать с теми, по которым формируется бюджет отдельных инструментов.
Таким образом, возвращаясь к теме данной работы, можно заключить, что для формирования бюджета сбытовых акций может быть использован любой из описанных в данной работе методов. Однако, при выборе методов следует учесть тот факт, что из всех направлений маркетинговой деятельности сбытовые мероприятия являются инструментом с наиболее просто рассчитываемой эффективностью за счет небольшого количества параметров, которые влияют на их результат. Поскольку параметры и конечный результат относительно легко просчитать, составление зависимости между ними и формирование целевой функции значительно упрощаются. Поэтому использование оптимизационных методов составления бюджета (которые априори более эффективны, нежели все прочие) актуально для составления бюджета именно сбытовых акций.
|
