Сбалансированная система показателей как метод совершенствования стратегического анализа деятельности машиностроительного предприятия
BALANCED SCORECARD AS A METHOD OF IMPROVING THE STRATEGIC ANALYSIS OF THE ACTIVITY OF THE MACHINE-BUILDING ENTERPRISE
Савченко О.С.
студентка Кременчугского национального университета имени М.Остроградского, г. Кременчуг, Украина
Научный руководитель: ст. преп. кафедры
«Учет, анализ и аудит» Цыган Р.Н.
Аннотация: в научной работе рассмотрено сущность Сбалансированной системы показателей; доказано актуальность использования ССП отечественными предприятиями; поэтапно разработано Сбалансированную систему показателей для предприятия машиностроительной отрасли и на ее основе предложена внутренняя форма отчетности.
Abstract: in scientific work examined the essence of the Balanced Scorecard; proven the relevance of the use of BSC domestic enterprises; gradually developed a Balanced Scorecard for the enterprises of machine-building industry and on its basis the proposed internal reporting form.
Ключевые слова: Сбалансированная система показателей, стратегия, миссия, стратегическая карта, ключевые факторы успеха, ключевые показатели эффективности.
Key words: Balanced Scorecard, strategy, mission, strategic map, key success factors, key performance indicators.
В современных условиях хозяйствования, когда наблюдается постоянное повышение конкурентного давления и идет борьба за каждого клиента или покупателя, когда предприятия не могут обеспечить для себя финансово стабильную среду, субъекты хозяйствования требуют новых подходов к оценке эффективности функционирования и проведения стратегического анализа.
Это все привело к тому, что в последнее время большую актуальность приобрела Сбалансированная система показателей, которая позволяет систематизировать огромный объем информации необходимой для принятия эффективных управленческих решений и разбить ее на отдельные структурные элементы с целью выделения наиболее приоритетных.
Сбалансированная система показателей, основоположниками которой являются Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, является предметом исследования многих ученых, в частности Колесник М.К. [4], Пан Л.В. [6], Ковалев В.В. [3], Мицкевич А.А., Ухова А.А. [5], Смирнов В.В. [7], Балазюк О.Г. [2] и др.
Сбалансированная система показателей – сравнительно новая технология. Она предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых сегодня работают все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических индикаторов в системе управления [1, с. 13].
Ориентация Сбалансированной системы показателей на достижение стратегических целей субъектами хозяйствования делает данную технологию более эффективной в использовании в условиях современных экономических отношений. Стратегия предприятия – это долгосрочный план действий, разработанных с целью достижения стратегических целей.
В целом Сбалансированная система показателей представляет собой систему, которая состоит из четырех составляющих, четырех координат, в разрезе которых предприятие имеет возможность достигать поставленные стратегические цели. К ним относятся:
1. Составляющая «Финансы» – элемент системы, который отражает финансовые показатели предприятия (рост дохода, сокращение затрат и увеличение производительности, использование активов и инвестиционная стратегия) и в рамках которого исследуются позитивные и негативные явления, выявляются проблемные стороны, решаются операционные и стратегические вопросы.
2. Составляющая «Клиенты» – компонента, которая отражает положение на рынке сбыта, сохранение клиентской базы, удовлетворенность потребностей потребителей.
3. Составляющая «Внутренние бизнес-процессы» – данная составляющая несет в себе информацию об инновационных процессах в середине предприятия, о ходе операционных процессов и послепродажное обслуживание клиентов.
4. Составляющая «Обучение и развитие персонала» – отражает возможности персонала предприятия, их заинтересованность в работе, мотивацию работников, делегирование полномочий и др.
То есть, Сбалансированная система показателей представляет собой механизм оценки финансовых показателей предприятий, течения внутренних и внешних бизнес-процессов, качества работы сотрудников предприятия и удовлетворенности клиентов с целью достижения стратегических целей субъекта хозяйствования.
По мнению автора, отечественным предприятиям для более эффективного функционирования необходимо использовать в своей деятельности Сбалансированную систему показателей. Для примера разработаем ССП для ПАО «Кредмаш», которое является представителем машиностроительной отрасли и в своей деятельности нуждается в использовании новых подходов к стратегическому анализу.
В целом разработка Сбалансированной системы показателей должна начинаться с определения миссии и стратегической цели деятельности предприятия, как основного векторного направления развития субъекта хозяйствования. Миссией деятельности предприятия ПАО «Кредмаш» являются: «Производство и сбыт высококачественной машиностроительной продукции, которая полностью удовлетворяет потребности клиентов, с целью получения прибыли в объеме, который будет достаточным для развития предприятия до уровня лидирующей компании». Основной стратегической целью для публичного акционерного общества является: «Сохранение долгосрочной конкуренции на рынке машиностроительной продукции и рост стоимости предприятия».
Для обоснованного выбора показателей при формировании Сбалансированной системы показателей конкретного предприятия, по нашему мнению, целесообразно разработать стратегическую карту его деятельности, которая является визуализированной формой основных локальных целей предприятия и отражает основные причинно-следственные связи между такими целями. Систему сбалансированных показателей необходимо разрабатывать продуманно и руководствоваться определенными правилами:
1. Показатели должны выбираться таким образом, чтобы между ними можно было провести причинно-следственные связи.
2. Показатели должны характеризовать не нынешние достижения прошлых событий, а отражать конкретную характеристику деятельности компании, которая содержит информацию об определенный аспект деятельности и для достижения стратегических целей должна иметь в перспективе конкретное направление положительного развития.
3. Показатели должны быть ключевыми, а не характеризовать повседневную деятельность предприятия.
4. Улучшение показателей всегда должно привязываться к финансовым результатам и быть экономически оправданным.
Для того чтобы достичь желаемых результатов, а именно реализовать стратегические цели предприятия, необходимо продуманно разработать и эффективно внедрить Систему сбалансированных показателей в деятельность предприятия. Не существует единой системы показателей, которые могли бы удовлетворить информационные потребности управленческого персонала всех предприятий и дать подсказки для достижения субъектами хозяйствования глобальных целей, таких как прогрессивная максимизация прибыли или быстрое завоевание рынков сбыта. Систему сбалансированных показателей необходимо разрабатывать продуманно и руководствоваться определенными правилами:
1. Показатели должны выбираться таким образом, чтобы между ними можно было провести причинно-следственные связи.
2. Показатели должны характеризовать не нынешние достижения прошлых событий, а отражать конкретную характеристику деятельности компании, которая содержит информацию об определенный аспект деятельности и для достижения стратегических целей должна иметь в перспективе конкретное направление положительного развития.
3. Показатели должны быть ключевыми, а не характеризовать повседневную деятельность предприятия.
4. Улучшение показателей всегда должно привязываться к финансовым результатам и быть экономически оправданным.
Для того, чтобы стратегическая карта стала эффективной основой для выбора основных характеристик Сбалансированной системы показателей, необходимо выделить ключевые факторы успеха. Дальнейшим шагом в разработке Сбалансированной системы показателей для ПАО «Кредмаш», по мнению автора, должен быть выбор ключевых показателей эффективности, которые наиболее полно характеризуют каждый ключевой фактор успеха в рамках каждого аспекта деятельности предприятия.
Процесс достижения стратегических целей предприятием имеет постоянный характер и нуждается в постоянных инициативах со стороны субъекта хозяйствования. Но, по мнению автора, доказательства эффективности использования Сбалансированной системы показателей и мониторинга сдвигов предприятия в разрезе ключевых показателей эффективности требует разработки конкретных форм внутренней отчетности. С этой целью автором была разработана Форма 7 «Сбалансированная система показателей ПАО «Кредмаш» (табл.2.3).
Таблица 2.3 – Форма 7 «Сбалансированная система показателей ПАО «Кредмаш» за 2011 г.»
Показатель ССП
|
Код строки
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Абсолютное отклонение, (+/-)
|
Относительное отклонение, (%)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Раздел 1. Финансы
|
Добавленная экономическая стоимость (ден. ед.)
|
011
|
5336
|
7271
|
1935
|
36,26
|
Рентабельность по EBITDA (%)
|
012
|
18,53
|
19,01
|
0,48
|
2,59
|
Рентабельность собственного капитала (%)
|
013
|
12,97
|
13,05
|
0,08
|
0,62
|
Раздел 2. Клиенты
|
Индекс удовлетворения клиентов (%)
|
021
|
57
|
60
|
3
|
5,26
|
Объем реализации (ден. ед.)
|
022
|
261449
|
250000
|
-11449
|
-4,38
|
Доля реализации по договорам о партнерстве (%)
|
023
|
85
|
89
|
4
|
4,71
|
Доля реализованной продукции, по которой были получены претензии от покупателей (%)
|
024
|
1,5
|
1,7
|
0,2
|
13,33
|
Доля названий эффективного ассортимента (%)
|
025
|
87
|
89
|
2
|
2,30
|
Показатель восприятия компании глазами заинтересованных сторон (%)
|
026
|
69
|
75
|
6
|
8,70
|
Раздел 3. Внутренние бизнесс-процессы
|
Охват целевой аудитории
|
031
|
5
|
7
|
2
|
40,00
|
Доля новой продукции в общем объеме производства (%)
|
032
|
3,1
|
3,5
|
0,4
|
12,90
|
Загруженность производственных мощностей основных цехов (%)
|
033
|
54
|
51,5
|
-2,5
|
-4,63
|
Производительность труда (тыс. грн./чел.)
|
034
|
95,08
|
96,54
|
1,46
|
1,54
|
Доля брака в производстве (%)
|
035
|
1,3
|
1,15
|
-0,15
|
-11,54
|
Количество разработан-ных технологий (шт...)
|
036
|
2
|
1
|
-1
|
-50,00
|
Количество внедренных технологий (шт.)
|
037
|
1
|
1
|
0
|
0,00
|
Доля социальных программ при участии предприятия (%)
|
038
|
2,6
|
2,3
|
-0,3
|
-11,54
|
Раздел 4. Обучение и развитие персонала
|
Доля премирования за достижения стратегических целей в общем объеме премирования (%)
|
041
|
5
|
11
|
6
|
120,00
|
Уровень инвестиций в персонал (ден. ед.)
|
042
|
23,5
|
24,2
|
0,7
|
2,98
|
Коэффициент соответствия информационной инфраструктуры стратегии предприятия (%)
|
043
|
86
|
91,2
|
5,2
|
6,05
|
Коэффициент покрытия потребительской корзины (%)
|
044
|
190
|
203
|
0,13
|
6,84
|
Коэффициент привлечения руководителей всех уровней в реализации стратегических целей (в % к общему времени их основной деятельности)
|
045
|
8
|
12
|
4
|
50,00
|
Данная форма внутренней отчетности, по мнению автора, дает возможность, отследить динамику за период по каждому конкретному показателю Сбалансированной системы показателей и, на основе анализа данной таблицы, разработать определенные инициативы и принять меры по реализации предприятием своих стратегических целей.
В целом можно сделать вывод, что с помощью разработанной Сбалансированной системы показателей ПАО «Кредмаш» имеет возможность всесторонне оценить результаты своей деятельности и, на основе данных предложенной внутренней формы отчетности, принять конкретные меры для улучшения определенных аспектов хозяйствования и, таким образом, приблизиться к реализации своей главной стратегической цели.
Литература
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». – 2003. – 210 с.
2. Балазюк О.Г. Реализация Сбалансированной системы показателей с помощью современных программных продуктов// Экономический анализ. – 2011. – Вип.9. Часть 2. – С. 40-45.
3. Ковалев В.В. Сбалансированная система показателей как элемент контроллинга на предприятиях и организациях потребительской кооперации / В.В. Карцева // Экономический форум. – 2011. – № 3. – С. 45-49.
4. Колесник М.К., Рубаха Г.В. Сбалансированная система показателей как способ повышения эффективности управления деятельностью предприятия/ М.К. Колесник, Г.В. Рубаха // Научный вестник НЛТУ Украины. – 2008. – Вип.18.5. – С. 225-230.
5. Мицкевич А.А., Ухова О.А. Роль функции ценности при использовании сбалансированной системы показателей для мотивации. – М.: Экономические стратегии. – 2006 – №3. – С. 87-92.
6. Пан Л.В. Сбалансированная система показателей (BALANCED SCORECARD – BSC) как инструмент эффективного управления стратегией организации/ Л.В. Пан // Научные записки. Экономические науки. – Том 21. – С.56-63.
7. Смирнов В.В. Модифицированная система сбалансированных показателей как синтез существующих инструментов стратегического управления / В.В. Смирнов, В.О. Клименко // Экономический вестник НГУ. – 2007. – №1. – С. 67-71.
|
