А. В. Иванов, Е. Н. Шимутина деловое администрирование academia

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
АКАДЕМИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ


А.В. Иванов, Е.Н. Шимутина
ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ





ACADEMIA

Москва 2009




Рабочая тетрадь

УДК 371 ББК 74.24


Иванов А.В., Шимутина Е.Н.

Деловое администрирование: Рабочая тетрадь. - М.: АПКиППРО, 2009. - 92 с.


Руководитель проекта: А.И. Рытов

Научный руководитель проекта: Э.М. Никитин, доктор педагогических наук, профессор

Рецензенты:

М.А. Пинская, к.п.н., Государственный университет - Высшая школа экономики С.Г. Косарецкий, к.психол.наук, руководитель Центра стратегических разработок

Академии социального управления


Издание осуществляется в рамках проекта ФЦПРО «Разработка и апробация модели многовекторной системы непрерывного образования (повышения квалификации) директоров школ в системе общего образования Российской Федерации с использованием модульных программ», реализуемого в рамках мероприятия 20 «Разработка и реализация комплекса мер по формированию управленческого корпуса для системы образования, соответствующего современным требованиям» Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы

ISBN 978-5-8429-0402-0 (рабочая тетрадь) ISBN 978-5-8429-0400-6

Настоящая рабочая тетрадь к учебному пособию входит в учебно-методический комплект, предназначенный для подготовки региональных тьюторов к реализации модульной программы обучения директоров школ. Материалы носят практико ориентированный характер, нацелены на деятельностное освоение теоретических основ и нормативной правовой базы современного менеджмента в управлении школой. Данный комплект с одинаковым успехом может быть использован как для проведения курсов повышения квалификации, так и для самостоятельной работы.

Материалы адресованы руководителям образовательных учреждений, руководителям и специалистам региональных и муниципальных органов управления образованием, региональных, муниципальных проектных (стратегических) команд, команд развития (модернизации) образовательных учреждений, специалистам системы повышения квалификации работников образования.

ББК 74.24

РАЗДЕЛ I. РУКОВОДИТЕЛЬ ОУ - ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР
ГЛАВА I. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

§1. Понятие «управление»

Задание I

Перечень качеств, которыми должен обладать современный руководитель, включает:

1. 
   Компетентность в избранной сфере деятельности.
   
2. 
   Способность эффективно действовать в современных условиях, детально знать менеджмент, маркетинг, уметь обеспечивать при любых ситуациях оптимальные результаты деятельности организации.
   
3. 
   Способность организовывать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных.
   
4. 
   Высокие нравственные качества: честность, правдивость, скромность, высокая требовательность к себе и к другим, развитые чувства долга и ответственности.
   
5. 
   Единство слова и дела, оперативность и гибкость в работе, умение самостоятельно и своевременно принимать оптимальное решение, добиваться исполнения его подчиненными.
   
6. 
   Глубокое знание человеческой психологии, способов контактирования с людьми, умение формировать коллектив с высоким творческим потенциалом.
   
7. 
   Стремление к наиболее рациональному распределению функций между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов своей деятельности и работы сотрудников деятельности.
   
8. 
   Справедливость во взаимоотношениях с подчиненными, умение завоевывать их доверие, создавать в коллективе благоприятный психологический климат.
   
9. 
   Умение стратегически мыслить, предугадывать тенденции развития образовательной отрасли, организовывать свою работу и работу сотрудников с учетом перспективы.
   

10. Постоянное обновление собственных знаний, поддержание их в соответствии с растущими потреб-
ностями общества.

11. Забота о повседневных нуждах работников, их здоровье и работоспособности.
Вопросы

1. Согласны ли вы с перечнем качеств, которыми должен обладать современный руководитель, работающий в сфере образования (управленец, менеджер)?

2. Какими, на ваш взгляд, дополнительными качествами должен обладать руководитель-управленец?
3. Существуют ли какие-либо специфические требования к руководителю, действующему в условиях российской действительности, работающему в сфере образования?


Задание 2

Японская компания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», основанная в 1932 г., является одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах, известны торговые марки этой компании: «Технике» и «Панасоник». Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал основные положения менеджмента:

• 
  не хитря, будь честным;
  
• 
  будь хозяином на своем месте;
  
• 
  не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;
  
• 
  относись с уважением и вниманием к окружающим;
  
• 
  все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
  
• 
  с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь, - мы все берем у общества в долг;
  
• 
  не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только один - на общество.
  

Вопросы
1. В чем заключается социальная направленность менеджмента?

2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита, доведя их число до десяти.
Задание 3

Классика менеджмента содержит примеры емких выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для любой сферы деятельности. По существу, это принципы эффективного менеджмента.

Вот некоторые примеры принципов деятельности:

• «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках».

• 
  «Вы можете свалять дурака в чем угодно, и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться».
  
• 
  «Успех нашей работы тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Успех течет туда, где есть мозги».
  

Вопросы
1. Согласны ли вы с приведенными выше высказываниями?
2. Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную интерпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента и особенностей сферы образования.
Задание 4

В российской экономической литературе высказывается мнение о том, что в работе менеджера существует пять базовых направлений, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

Во-вторых, менеджер организует фирму как систему на их выполнение. Он анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Затем выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает конкретным сотрудникам их выполнение.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри организации. Он составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем кадровых решений (об оплате труда, назначениях, повышениях и др.), а также множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников. При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

В-четвертых, менеджер создает систему контроля. Он определяет единицы измерения, фиксируя показатели, сориентированные на работу всей организации и в то же время на работу конкретного сотрудника. Он анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

В-пятых, менеджер способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивая условия, способствующие продвижению по «служебной лестнице» членов организации.

Вопросы

1. 
   Все ли главные аспекты многообразной деятельности современного менеджера образования здесь названы с учетом особенностей сферы образования?
   
2. 
   Что, на ваш взгляд, нужно добавить, чтобы общая характеристика действий менеджера образования стала более полной?
   

3. Какие направления в работе менеджера сферы образования являются приоритетными?


4. Какие особенности в деятельности менеджера сферы образования вы хотели бы отметить? Чем эти
особенности обусловлены?

Задание 5

В представленных ниже ситуациях необходимо определить оптимальные с точки зрения руководителя действия.
Ситуация I

Вас назначили руководителем школы, которая считается в районе благополучной, имеет хорошие показатели успеваемости. Не зафиксировано ни преступлений, ни приводов в милицию учащихся данного учебного заведения. Между тем выпускники школы плохо адаптируются к жизни и на производстве после окончания школы. Половина из них не выдерживает конкурсных экзаменов в вузы, многие не подтверждают знания при проведении итоговых контрольных работ. Как вы будете действовать?

Приведем некоторые из возможных действий:

• 
  посещаю уроки и анализирую их;
  
• 
  разбираюсь со своими заместителями;
  
• 
  провожу педсовет и выслушиваю членов коллектива;
  
• 
  встречаюсь с выпускниками школы и беседую с ними;
  
• 
  знакомлюсь с работой лучших школ и лучших учителей;
  
• 
  сам провожу открытые уроки и совместно с учителями анализирую их.
  

Задание: проанализируйте предложенные варианты действий, чтобы определить, достаточно ли этих шагов для управленца или они неправомерны, и нужно предпринимать совсем другие усилия. Обоснуйте последовательность ваших управленческих действий.

Ситуация 2

Вас назначают руководителем учебного заведения, в котором учителя не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы, как руководитель, будете делать?

Задание: определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность.
Задание 6

Определите основные этапы деятельности руководителя по организации нового дела. Обоснуйте последовательность этапов управленческих действий и выявите определенную закономерность в организации контроля за деятельностью персонала.
Ситуация I

Вам, как руководителю, нужно определить основные этапы проведения внутришкольного контроля и организовать его. Расположите в логической последовательности данные ниже управленческие действия:

• 
  сбор фактического материала;
  
• 
  личная подготовка руководителя к контролю, изучению нормативных документов;
  
• 
  определение целей контроля;
  

• подготовка выводов, предложений и рекомендаций для усовершенствования учебно-воспитательного процесса;

• 
  составление плана контроля;
  
• 
  педагогический анализ фактического материала;
  
• 
  определение средств и форм контроля за исполнением рекомендаций и предложений;
  
• 
  доведение результатов контроля до педагогического коллектива.
  

Ситуация 2

Вам, как руководителю, нужно осуществить педагогический анализ деятельности преподавателя с целью улучшения качества учебно-воспитательного процесса. Покажите, в какой последовательности вы будете осуществлять такой педагогический анализ:

• 
  планирование руководства и контроля за работой преподавателя;
  
• 
  индивидуальная методическая работа преподавателя;
  
• 
  планирование учебного процесса;
  
• 
  состояние преподавания предмета;
  
• 
  результаты обучения и воспитания:
  
• 
  оснащение учебного процесса;
  
• 
  участие в коллективной методической работе;
  
• 
  выявление уровня интереса учащихся к предмету.
  

§ 2. Управление заинтересованными сторонами
Задание I

В 2004 г. одна из московских школ проанализировала STEP-факторы, влияющие на развитие образовательного учреждения. Изучите представленную таблицу и проведите анализ внешней среды по состоянию на данный период времени.
Таблица

Анализ факторов внешней среды образования (STEP-анализ)

ф s

о ф т

5

15

с о

ф

5

о ф

У 5

5 о I о

О

ф л I л с л

5

zr о О

ф

5

о ф

У 5 |_

о с о I х ф

На основании SWOT-анализа одной из московских школ (2004 г.) составьте SWOT-анализ своего образовательного учреждения.
Таблица

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
- Устойчивая репутация и имидж школы; - позиция признанного лидера рынка образовательных услуг; - возможность экономии на масштабе; - превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала; - инновационный опыт; - использование современных технологий обучения; - возможности для высокого уровня обслуживания потребителей; - более высокое качество услуг по сравнению с конкурентами; - партнерские отношения (совместная деятельность) с другими ОУ, обеспечивающие доступ к прогрессивным технологиям обучения	- Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития; - высокие издержки по сравнению с конкурентами; - недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент); - внутренние производственные проблемы; - нерациональное распределение финансовых средств; - высокая стоимость обучения по сравнению с конкурентами; - средний возраст преподавательского состава -более 40 лет и низкий процент молодых преподавателей (менее 20%); - слабый приток новых потребителей из-за падения конкурентоспособности предлагаемых услуг
Внешние возможности организации	Внешние угрозы организации
- Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов; - открытие новых профилей и направлений обучения; - использование интернет-технологий для радикального сокращения затрат и дальнейшего увеличения объемов оказываемых услуг; - вертикальная интеграция; - новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; - возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка; - возможность эксплуатации новых технологий; - развитие открытого (дистанционного) обучения	- Угроза появления на рынке новых конкурентов; - ужесточение конкуренции между действующими на рынке ОУ; - технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние образовательные услуги; - замедление роста рынка; - введение новых регулятивных требований, повышающих издержки организации; - снижение спроса на образовательные услуги из-за изменения потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на образовательные услуги

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Внешние возможности организации	Внешние угрозы организации

Система мониторинга стратегии

Согласно исследованиям Р. Каплана и Д. Нортона, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (примерно в 70% неудач).

Практическим инструментом мониторинга результатов стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании, организации в конкретные задачи и показатели, причем не только финансовые. При этом план действий менеджмента таков:

• 
  четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
  
• 
  установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
  
• 
  планировать достижения целей и стратегические инициативы;
  
• 
  расширять стратегическую обратную связь и информированность сотрудников (рис. 1).
  

Рис. I. Сбалансированная система показателей эффективности - стратегическая схема действий
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Очевидно, что показатели ССП для организации должны определять ее руководители, исходя из своего понимания стратегии и миссии организации, видения ее будущего.

ССП определяется как стратегический менеджмент и система измерений, которые связывают стратегические цели с понятийными индикаторами. Ключом успеха такой системы должен быть унифицированный интегрированный ряд показателей, измеряющих ключевые активности и процессы в оперативном окружении организаций. Он учитывает не только традиционные («hard») финансовые показатели, но и три дополнительных категории («soft») измерителей оперативной деятельности. Это следующие категории:

• 
  потребительские перспективы (как организация учитывает нужды своих потребителей);
  
• 
  внутренние перспективы (в которых организация должна достичь отличительных преимуществ);
  

- инновационные перспективы и перспективы обучения (области, в которых организация должна совершенствоваться).

Показатели по этим категориям обеспечивает ССП, которая более точно отражает работу организации и помогает руководителям сфокусироваться на миссии организации, а не только на финансовых результатах в краткосрочной перспективе, а также помогает мотивации руководства в достижении стратегических целей.

Что надо и чего не надо делать при внедрении ССП

Надо:

• 
  ясно определять цели организации;
  
• 
  выбирать показатели, которые содержат ключевые факторы успеха для каждой цели;
  
• 
  выбирать управляемое число показателей;
  
• 
  выделять ресурсы на управленческие функции в ССП.
  

Не надо:

• 
  осуществлять сплошную оценку организации;
  
• 
  менять процессы оценивания в зависимости от способностей персонала выполнять конкретные дела;
  
• 
  внедрять «чужие» системы в вашу организацию.
  

1. 
   Сформулируйте стратегическую цель организации на ближайшие 3 года.
   
2. 
   Выделите ключевые факторы успеха по отрасли.
   
3. 
   Выберите показатели, которые содержат ключевые факторы успеха для каждой обозначенной вами цели.
   

Ключевыми факторами успеха в образовательной отрасли могут быть:

• 
  овладение современными технологиями,
  
• 
  использование Интернета в учебной и управленческой деятельности,
  
• 
  разработка инновационных образовательных услуг,
  
• 
  постоянный приток квалифицированных кадров,
  
• 
  высокое качество предлагаемых образовательных услуг,
  
• 
  высокая квалификация всего персонала,
  
• 
  широкий выбор образовательных (основных и дополнительных) услуг,
  
• 
  быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
  
• 
  качественный менеджмент,
  
• 
  хороший имидж у потребителей,
  
• 
  выгодное расположение,
  
• 
  ценовая политика.
  

4. Постройте стратегическую схему действий.

§ 3. Роли менеджера

Самоанализ и постановка целей

Важнейшие компоненты успеха:

• 
  решить, чего вы хотите достичь;
  
• 
  создать собственное видение успеха;
  
• 
  использовать метод «больших скачков»;
  
• 
  верить, что успех придет;
  
• 
  сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;
  
• 
  не падать духом при неудачах.
  

Отправным пунктом на пути к высоким личным и профессиональным достижениям является критический взгляд на свои сильные и слабые стороны.

Самооценку следует начать с рассмотрения следующих вопросов:

• 
  Что у меня хорошо получается?
  
• 
  Что мне нравится делать или нравилось бы, если бы появилась такая возможность?
  
• 
  Какими ценными качествами я обладаю?
  
• 
  Каких ситуаций, разочарований и стрессов, связанных с работой, я хотел бы избежать?
  

Подобные вопросы следует задавать себе регулярно, чтобы иметь возможность сосредоточиться на том, что вы хотели бы сделать реальностью, и нацелиться на достижение высоких и желанных результатов.

Достижение высоких результатов зависит прежде всего от определения и постановки целей. Затем приступают к их реализации, обращая особое внимание на решение тех ключевых проблем, от которых зависит успех или провал.
Цели на три года
• Цель(и), которую(ые) я достигну в ближайшие три года:
Цели на год
• Цель(и), которую(ые) я достигну в течение года:
• Промежуточные цели, которые будет необходимо достичь:
При постановке этих целей вам следует использовать метод «больших скачков», чтобы достичь впечатляющих результатов.

Вы должны сконцентрироваться на этих целях и с твердой решимостью добиваться их реализации, сфокусировав внимание на мотивах достижения успеха: • цели, ведущие к успеху, важны для меня потому, что:

• эти цели достижимы потому, что:
• препятствия, которые предстоит преодолеть:
• приоритетные задачи, на которых надо сконцентрироваться:

Задание 2

Упражнение для самоанализа

Приведенное ниже упражнение позволяет примерить на себя десять ролей Г. Минцберга. Для этого нужно обратиться к собственному управленческому опыту и к тем способам управления, которые получили наибольшее распространение в вашей сегодняшней практике управления (тем, кто еще не был руководителем, рекомендуем просто представить себя в этой роли).

Каждая роль менеджера по Г. Минцбергу отображается в нескольких вопросах, на которые необходимо ответить, выбрав один из двух вариантов ответов: «Да» или «Еще нет». Ниже приводятся названия ролей и соответствующие вопросы:

1. 
   «Глава». Достаточно ли серьезно я отношусь к обязанностям символического характера?
   
2. 
   «Лидер». Знаю ли я, чего ждет каждый из моих подчиненных от своей работы?
   

Знаю ли я, какая подготовка необходима каждому подчиненному и какую каждый хочет получить?
3. «Связующее звено». Какие контакты есть у меня с руководителями и специалистами других подраз-
делений и организаций?

Достаточно ли этих контактов для удовлетворения потребности в информации у меня и моих подчинен-
н ых?

4. «Собиратель информации». Являюсь ли я достаточно чувствительным элементом управления моим
подразделением/организацией?

Достаточно ли информации поступает ко мне от моих подчиненных и из-за пределов подразделения
(организации)?

5. 
   «Распространитель информации». Обеспечиваю ли я своим работникам и другим сотрудникам организации достаточно полный объем информации?
   
6. 
   «Представитель». Обеспечиваю ли я достаточно точную и полную информацию людям за пределами организации?
   
7. 
   «Инициатор». Ищу ли я возможности для совершенствования работы моего подразделения и организации в целом?
   

Всегда ли я решительно внедряю новшества, направленные на улучшение положения дел и работников?

8. «Устранитель проблем». Подхожу ли я конструктивно к разрешению проблемных ситуаций и кризисов?

9. «Распределитель ресурсов». Имеет ли каждый из моих подчиненных все необходимое для успешного
выполнения своей работы?

10. «Ведущий переговоры». Когда я веду переговоры от лица моих подчиненных, подразделения или
всей организации в целом, всегда ли хорошо я к ним готовлюсь и потом, на переговорах, отражаю ли
интересы всех?
Комментарий. Вы можете также продолжить список вопросов для каждой роли, обращая внимание на те навыки и умения, которые необходимы для ее эффективного исполнения.

Задание 3

Ниже приведен список элементов менеджмента, составленный Г. Минцбергом. Межличностные роли: «Глава», «Лидер», «Связующее звено». Информационные роли: «Собиратель», «Распространитель», «Представитель».

Роли в принятии решений: «Инициатор», «Устранитель проблем», «Распределитель ресурсов», «Ведущий переговоры».

1. Рассмотрите свою работу и выделите три роли, которые вы выполняли в течение последней недели.
Сопоставьте их с подходящими категориями.

2. Есть ли в перечне ролей Г. Минцберга роли, которые вы не выполняете? Почему?


Комментарий. Было бы странно, если бы вы смогли найти в своей недавней работе примеры выполнения каждой из 10 ролей, но в то же время было бы удивительно, если бы вы не взяли на себя несколько из этих ролей в вашей повседневной работе. Не каждый менеджер должен выполнять все перечисленные роли, так как их количество значительно зависит от ситуации, в которой он работает.
Задание 4

Самоанализ «ролевого репертуара»

Ответьте на следующие вопросы:

• Какие роли менеджера выражены у вас особенно сильно и в чем конкретно это проявляется?

• Какие из тех ролей, которые у вас развиты слабо, нуждаются в дальнейшем развитии с учетом тех задач, которые вам приходится решать?
• Какие роли менеджера были ярко выражены у вашего первого руководителя?
• Какие роли выражены достаточно сильно у вашего непосредственного руководителя, а какие -не в полной мере?
• Если завтра вас повысят в должности (т.е. вы окажетесь на месте своего теперешнего руководителя), какие роли вам предстоит развить дополнительно?


Задание 5

1. Приведите примеры из вашей работы, которые относятся:

а) к вашим знаниям и навыкам специалиста;

б) к вашим управленческим навыкам.
а)

б)

2. В чем вы видите возможности и проблемы уравновешивания этих умений?
Комментарий. Если вы были успешным профессионалом-специалистом, трудно принять управленческую роль, не почувствовав, что некоторый ваш предыдущий опыт потерян.

Психологические барьеры в восприятии изменений

Цель: понять, что важно распознавать и реально оценивать факторы, ограничивающие ваш успех. История

Северную щуку поместили в одной половине большого аквариума; в его другой половине за стеклянной перегородкой свободно плавали многочисленные мелкие рыбешки. Когда щука становилась голодной, она делала безуспешные попытки достать рыбешек, однако с каждой новой попыткой лишь врезалась в стеклянную перегородку. Постепенно щука поняла, что достать рыбешек - невыполнимая задача и смирилась со своей участью. Когда перегородку аккуратно убирали, щука к удивлению не атаковала рыбешек, даже если они отважно плавали вокруг нее. Это демонстрирует «синдром щуки», который характеризуется следующим:

• 
  игнорированием изменений в ситуации;
  
• 
  предположением полной осведомленности;
  
• 
  склонностью к чрезмерному обобщению;
  
• 
  слепым следованием прошлому опыту;
  
• 
  неспособностью действовать в стрессовом состоянии;
  
• 
  отказом от рассмотрения альтернатив;
  
• 
  чувством жертвы окружающей обстановки;
  
• 
  неспособностью проанализировать ощущаемые изменения.
  

Вопросы для обдумывания и обсуждения
• Приведите примеры, когда люди проявляют «синдром щуки».
• Как мы можем помочь другим (или себе) преодолеть эти психологические барьеры?

• Какие типы поведения вы хотели бы приобрести, а от каких - отказаться?

• Приведите примеры принуждений, которые вы ощущаете на своем рабочем месте.

• Как научиться постигать природу наших принуждений?

• Составьте список качеств и типов поведения, которые были бы полезны для преодоления «синдрома щуки».
Дополнительно:

Принуждения, которые, как нам кажется, держат нас «взаперти», иногда могут быть созданы нашим восприятием ограничений окружающей нас обстановки. Попробуйте назвать дело, которое вы хотели бы или, наоборот, не хотели бы сделать.

Перечислите все факторы, которые сейчас мешают выполнению поставленной задачи.

Попробуйте разделить ощущаемые вами принуждения на реальные и иллюзорные, жесткие и гибкие. Иллюзорные и гибкие типы в конце концов могут быть исследованы, если не могут быть преодолены. Только принуждения типа Б (реальные и жесткие) представляют непреодолимые препятствия.
Природа принуждений

Иллюзорные Реальные

Жесткие	А	Б
Гибкие	В	Г

Комментарий. Компания General Elektric обнаружила, что свыше 95% принуждений, выявленных экспертами, были признаны как иллюзорные или гибкие. В связи с этим каждому из нас будет полезно проанализировать ощущаемые ограничения, поэкспериментировать и убедиться, что мы правильно оцениваем окружающую обстановку.
Задание 7

а) Опишите организацию, в которой вы работаете, ее внешнее окружение и подходы к управлению,
чем она занимается, ее размер, а также подразделение, в котором вы трудитесь. Укажите вашу должность
и опишите кратко вашу роль в организации.

б) Проанализируйте характер вашей работы с помощью десяти управленческих ролей по Минцбергу.

в) На основе вашего анализа в пункте (б) определите две области вашей управленческой деятельности,
которые вы хотели бы усовершенствовать, а также сделайте два практических предложения по достижению
улучшений.