Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы
Скачать 350.95 Kb.
|
Глава 3. Радикально лучше (I) — пять истин корпоративных преобразований
Часть II. Переворот в отрасли Глава 4. Являетесь ли вы самым лучшим в чем-то одном? Почему главное — отличаться от других? Интернет-магазин Zappos.comс годовым оборотом в миллиард долларов один из успешных бизнесов начала XXI в. Как удалось Zappos совершить переворот в мире модных магазинов в условиях жесткой конкуренции? В изрядной степени ответ связан с экономикой и логистикой. Компания предлагает полное возмещение стоимости и бесплатную доставку возвращаемых покупок в течение года после заказа. Оперативность компании Zappos и ее политика свободного возврата товара направлены на то, что, если покупатели не уверены в правильности выбора размера и стиля, они могут заказать несколько вариантов и оставить себе то, что подойдет, а остальное отправить обратно. Вся наша философия сводится к тому, чтобы большую часть денег, которые мы могли бы потратить на маркетинг, вложить в создание впечатления у клиентов и сделать добрую молву элементом маркетинга. Повторные покупатели приобретают на большие суммы и становятся нашими лучшими пропагандистами». Более того, в отличие от практически всех интернет магазинов (включая и Amazon), Zappos приветствует звонки заказчиков по телефону. Одна из любимых историй Тони Шея о работе с клиентами, которую он часто рассказывает, выступая перед профессиональной аудиторией, чтобы оживить серьезную презентацию, подчеркивает, насколько поведение Zappos отличается от большинства розничных торговцев. Как-то Шей был приглашен докладчиком на совещание по организации сбыта в г. Санта-Моника, штат Калифорния, где представлял популярный обувной бренд Skeches. После трудового дня три руководителя Skech.es и три руководителя Zappos (включая Шея) решили кутнуть. По его словам, «заскочив в пару-тройку баров», они вернулись в гостиницу, будучи слегка во хмелю и сильно голодными, но по ночам еду в номер не подавали. «Где тут, черт подери, можно заказать пиццу?» – спросил один из руководителей Skeches. «Ну, у нас есть Zappos, а он-то заботится о клиентах, — заявил Шей. – Наберите наш бесплатный номер». Тогда представитель Skeches включил на телефоне громкую связь, набрал Zappos и с ноткой отчаяния спросил, как заказать пиццу в гостиницу. «На мгновение воцарилось неловкое молчание, — рассказывал Шей. — “Вы знаете, что позвонили в Zappos, так? – спросила принявшая звонок сотрудница. — Ну хорошо, оставайтесь на линии, а я постараюсь что-нибудь для вас сделать”. И действительно, через одну-две минуты оператор службы работы с клиентами вернулась на линию и дала названия и телефоны пиццерий в Санта-Монике, которые разносили пиццу до поздней ночи. И совсем не знала та сотрудница (или это был сотрудник?), что произвела колоссальное впечатление на одного из самых главных поставщиков, — прекрасный пример стиля поведения, который глава Zappos пытается привить в организации. Мы считаем телефон лучшим средством продвижения бренда. В вашем распоряжении все внимание клиента. Если вы правильно поведете разговор и будете думать не о том, как побыстрее “оформить продажу”, а о том, чтобы максимально помочь этому клиенту, то это запечатлеется у него в памяти и он расскажет об этом своим друзьям и членам семьи». Один исследователь рынка банковских услуг организовал тысячи интервью с рядовыми сотрудниками банков, обслуживающих мелкую клиентуру. Он рассказал, что во время этих визитов представители его фирмы неизменно задавали банковским служащим простой вопрос: «Почему я как клиент должен выбрать именно ваш банк, а не какой-то другой?» И две трети сотрудников, сообщил он, не могли дать вразумительный ответ на этот вопрос: они либо ничего не говорили (и искали предлог, чтобы как можно быстрее завершить беседу), либо, по его словам, «придумывали что-нибудь на лету». У меня создалось впечатление, что банкиров это не удивило. Я же был поражен. Как может лидер любой компании добиться превосходства над конкурентами, если его сотрудники не могут объяснить, чем их фирма выделяются среди конкурентов и как вырос уровень их обслуживания по сравнению с прошлым? Большая часть компаний в большинстве отраслей страдают некой узостью взглядов. Они гоняются за теми же идеями, что и остальные; упускают те же возможности, что и все, потому что эти «секреты» лежат на виду. Только компании и бренды, способные взглянуть на мир под другим углом, выигрывают по-крупному, но, как правило, все большие компании видят мир абсолютно одинаково. «Самые разные категории компаний так привыкли шагать в ногу с конкурентами, что, кажется, упустили важнейшее дело – создание значимых демаркационных линий. И чем жестче они конкурируют, тем меньше между ними различий. <...> Товары уже не конкурируют друг с другом, с точки зрения потребителей они совершенно одинаковы». Самые успешные предприниматели и организации стремятся создать «бренды-идеи» – товары и услуги, эффективность и индивидуальность которых бросают вызов ограничениям и понятиям, бытующим в данных категориях. Бренды-идеи имеют три общие характеристики: они предлагают то, что трудно найти; отражают ориентацию на большую идею и в высшей степени социальны. Брендом-идеей можно назвать Cirque de Soleil, который переосмыслил само понятие цирка и создал его на новый лад. То же самое можно сказать и про мотоцикл Harley-Davidson, который воплотил в себе новую концепцию: «белые воротнички» в выходные становятся «дикими байкерами». Недостаточно быть «довольно хорошим» во всем. Вы должны стать самым лучшим в чем-то: самым элегантным, самым красочным, реагирующим быстрее других, самым сосредоточенным. В новом мире бизнеса путь середнячка стал дорогой в никуда. Ярким примером силы экстремальных мнений может служить Майкл О’Лири, генеральный директор ирландской авиакомпании Ryanair. Ryanair — образец неустанной изобретательности в части уменьшения расходов, снижения цен и умения заставить пассажиров раскошелиться на что угодно, помимо самого билета. В отличие от своих конкурентов, которые довольствуются золотой серединой в небесных делах, компания Ryanair точно знает, в чем она самая-самая — в безумно низких расходах и в заметности. Эти качества не внушают клиентам теплых чувств, но побуждают их летать самолетами компании чаще, чем раньше. Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Ханссон владеют софтверной компанией 37signals. Их фирменные предложения являют собой образцы простоты – и это в отрасли, где без сложности и шагу не ступить. Программы, созданные 37signals, отличаются ограниченными возможностями, непревзойденной простотой использования и нежеланием компании наращивать функциональность. «Когда вы конкурируете с компаниями, у которых слишком много всего, единственное решение — делать меньше». Эти убеждения касаются не только того, как 37signals разрабатывает продукты, но и способа управления компанией. Как предприниматели Фрайд и Ханссон стремятся тратить немного и привлекают к работе меньше коллег. «Недосып — вещь плохая, — предупреждают они молодых энтузиастов, работающих ночи напролет, в книге Rework (Фрайд Дж., Ханссон Д. X. Rework: Бизнес без предрассудков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010). Креативность – первое, что пропадает из-за недостатка сна. Людей, достигающих в десять раз более эффективного результата, чем у большинства, отличает от этого большинства не удесятеренное усердие, а креативность, которая позволяет им найти решение, требующее одну десятую долю усилий по сравнению с остальными. Когда вы недосыпаете, подобные решения перестают приходить к вам». Дэниел Пинк в своем бестселлере «Мотивация» (Drive), открывая «неожиданную истину относительно того, что мотивирует нас», Дэн дает четкое и умное определение трем главным движущим силам эффективности и успеха: независимость, мастерство и целеустремленность. Размышляя о боевом духе новаторов из Zappos и 37signals, мне вспомнилось одно легендарное спортивное достижение, когда 25-летний студент-медик Роджер Бэннистер стал первым в истории человеком, пробежавшим милю менее чем за четыре минуты, – преодолел барьер, который ранее полагали непреодолимым. Почему так много легкоатлетов сумели преодолеть четырехминутный барьер в течение трех лет после победы Бэннистера? «Был ли внезапный прилив энергии в эволюции человека? Или генно-инженерный эксперимент, который вывел новую расу супербегунов? Нет, люди оставались прежним. Изменилась лишь модель мышления. В большей части суждений о стратегии, конкуренции и инновации во главу угла ставятся сложности бизнес-моделей: доходы, расходы, ниши, леверидж. Но именно модели мышления отличают организации, которые являются самыми лучшими. «Наши модели [мышления] настолько сильны, невидимы и стойки, что, когда старая модель уже не способна объяснить, что происходит, мы все равно пытаемся подстроиться под нее». Совсем необязательно быть новой, начинающей с чистого листа фирмой, чтобы обладать чистым, как лист бумаги, складом ума. В компании Humana, занимающейся медицинским страхованием, Инновационный центр создал сайт под названием «Сокрушить все». Его задача — выявить устоявшиеся правила, отбросить их и найти альтернативы. Глава 5. Намеренно отличаться от других — мотивация, вдохновение и суть инновации Генеральный директор DaVita Кент Тайри: «Я очень люблю одну буддистскую фразу: нельзя налить из пустой чашки». Когда я объясняю наши идеи, я никогда не говорю, что мы действуем в интересах больных. Я считаю, что именно так должна работать каждая организация. И я избегаю говорить о “связи” между тем, как мы относимся друг к другу, и тем, как идет бизнес. Для таких вещей мы не рассчитываем прибыль на инвестированный капитал; это было бы равносильно расчету коэффициента для создания более приятной семьи. Мы не соотносим задачи и цели. Наши задача – в достаточной мере прибыльная компания. Наша цель – построение человеческого сообщества». Генеральные директора рады, когда им удается урвать время на такие вопросы, как производительность, научно-исследовательские работы, продажи. Но пока вы не станете с такой же строгостью проверять, как сотрудники относятся друг к другу, подкреплять и поддерживать те поступки, которые вы, согласно вашим заявлениям, цените, вы никогда ничего не добьетесь». Тайри запустил программу «Реальность-101». В рамках программы каждый руководитель, от уровня вице-президента и выше, в течение недели выполняет в гемодиализном центре работу младшего медперсонала, помогая устанавливать и снимать оборудование, проводить самые простые процедуры, такие как измерение давления, и просто по-человечески наблюдает сильные и слабые стороны, смех и слезы — все то, с чем обычно сталкивается каждый сотрудник такого центра. Самая большая угроза благополучию крупной организации, утверждает он, кроется в ситуации, когда руководители позволяют себе терять связь с тем, что происходит «в окопах», и когда люди в окопах начинают думать, что люди в штабе не понимают их повседневных трудностей и проблем. Когда Роберте Рейче, министр труда в администрации президента Клинтона разъезжал по стране с целью посетить рабочие места или найти эффективно функционирующие организации, он проделывал неформальную диагностику, которую называл «тестом на местоимения». Рейч имел обыкновение ходить по офисам и цехам и задавать людям совершенно простые вопросы о компании и ее культуре. «Если в ответах употребляли слова “они” или “их”, я понимал, что это один тип компании. Если же в ответах звучало “мы" или “наша”, я знал, что это другой тип компании». В компании DaVita это понимают лучше, чем в любой другой известной мне организации. Одна из главных тем культуры компании звучит так: «Обсуждается всё». «Как лидер вы должны проявлять такую же креативность, скрупулезность и дисциплинированность в отношении человеческой стороны предприятия, какую вы проявляете в отношении технологической и финансовой сторон, – утверждает генеральный директор. — Это трудно. Если не понять, причем всем, как следует вести себя на работе, и не создать некий язык и ритуалы, а также системы, которые необходимы для укрепления такого поведения, вы ничего не добьетесь. Даже самые креативные лидеры признают, что успех обеспечивается не только благодаря отличному от других мышлению. Нужно еще волноваться больше. Вопрос не только в гом, что отличает вас от конкурентов на рынке. Вопрос в том, что сплачивает вас на рабочем месте. Стивенс основал компанию Geek Squad в 1994 г. Сегодня Geek Squad приносит более $1 млрд годового дохода и играет ключевую роль в реализации стратегии Best Buy по обеспечению персонального обслуживания и высокотехнологичных гаджетов. Стивенс вручает мне экземпляр «Маленькой оранжевой книжки», руководства по обслуживанию, которую он считает своего рода «библией», рассказывающей о том, как работают сотрудники Geek Squad. Приведем обещание из шести пунктов, которое предписывается подписать каждому сотруднику: «Я обязуюсь:
Когда сотрудники увидели, что работают не для того, чтобы получить прибыль или стать самой крупной компанией в отрасли, а работают над чем-то более значимым для них, они начали проявлять больше интереса к работе. Такова разница между мотивацией и вдохновением. Вы можете совершенствовать дело путем мотивации сотрудников. Но вы можете добиться гораздо большего, если сумеете вдохновить их мечтой, которой вы страстно увлечены». Принимая новых сотрудников, Zappos предусматривает обучение в течение четырех недель. После недели интенсивного обучения наступает черед «Предложения». В этой жесткой компании, которая делает тщательный отбор высококвалифицированных сотрудников, новичкам говорят: «Если вы уволитесь сегодня, мы оплатим вам отработанное время плюс бонус в размере $2000». Фактически Zappos дает новым сотрудникам взятку за уход из компании! Почему? В культуре Zappos есть некая энергия, этакий фанатизм, а это по определению означает, что такой орешек не всем по зубам. Поэтому Zappos хочет знать, есть ли серьезные расхождения между мотивацией поведения организации и мотивацией поведения отдельных сотрудников, и желает заплатить за это знание как можно раньше. «Одно из важнейших положений в маркетинге, — Писали в Harvard Business Review Макговерн и Мун, — гласит, что удовлетворенность клиента приносит лояльность, а лояльность — соответственно прибыли. Тогда почему такое количество компаний приводит в бешенство своих клиентов тем, что связывает их договорами, вымогает у них комиссионные, приводит в замешательство текстом, написанным особо мелким шрифтом, и наказывает другими способами? Потому что, к сожалению, это выгодно. Компании поняли, что поставленные в тупик, недостаточно осведомленные клиенты, часто принимающие неверные решения, могут стать чрезвычайно выгодными клиентами». Действительно, приведенный в Harvard Business Review беспощадный обзор финансовых результатов в ряде отраслей (розничные банковские услуги, сотовая связь, кредитные карточки) продемонстрировал изрядную зависимость прибылей многих компаний от наиболее неудовлетворенных клиентов. Компании, которые занимаются вымогательством, находятся под постоянной угрозой потери клиентов вследствие накопившегося недовольства. Иногда толчком для массового ухода служит появление конкурента с доброжелательным отношением к клиенту. Предупреждение Макговерн и Мун, несомненно, помогает объяснить великолепный подъем Lexus, звездную популярность 37signals и превращение находящейся в плачевном состоянии компании DaVita в лучшую в своем классе. Однако успех этих и других меняющих правила игры организаций объясняется не только лучшими условиями, создаваемыми для клиентов. Он также – причем преимущественно — объясняется более сильными связями с клиентами. Самый лучший способ получить конкурентное преимущество на длительный период — тот, при котором эмоциональные сотрудники захватывают воображение лишенных эмоций клиентов. Возможности кардинально изменить положение вещей кроются в равной степени в том, как вы себя ведете, и в том, что вы предлагаете. Какие факторы определяют лояльность, повторные покупки, желание выбрать услуги, предоставляемые за дополнительную плату? Наиболее важным критерием, как выяснили исследователи из Gallup Inc. Была не самая низкая цена и не самое высокое качество, а глубина и постоянство человеческих взаимоотношений между компанией и ее клиентами. Было отмечено, что «при оценке взаимоотношений между сотрудником и клиентом важно не вставать на позиции экономиста или инженера. Оказывается, эмоции определяют суждения и поведение обеих сторон в намного большей степени, чем рациональность». |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Как вовлечь всех учащихся в активную учебную деятельность на протяжении всего урока с учетом их возможностей и способностей? Как... | | Как подготовить современный урок Как же построить такой урок? Как сделать так, чтобы урок не только вооружал учащихся знаниями и умениями, значимость которых невозможно... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Как же построить такой урок? Как сделать так, чтобы урок не только вооружал учащихся знаниями и умениями, значимость которых невозможно... | | Применение информационных технологий в фармацевтической отрасли Охватывают все предприятие (фирму, компанию) и объединяют разнородные вычислительные ресурсы в единой среде. Такие сети называются... |
| Кучерявенко Елена Владимировна Должность: старший вожатый, воспитатель... Отдаю им все свое время, постоянно думаю, как построить работу так, чтобы интерес в глазах детей не пропадал ни на минутку, выбираю... |  | Программа по воспитательной работе «Мир, в котором я живу» Как построить воспитательный процесс, чтобы учащиеся были социально востребованными? |
| Как образуется роса, иней, дождь и снег в природе Образование росы, инея, дождя и снега интересное географическое и физическое явление, которое с каждой точки зрения объясняется по-разному.... | | 6. 1 Словесные информационные модели Каждый родитель мечтает о том, чтобы сын или дочь добился в жизни значительных успехов, сделал блестящую карьеру на поприще науки... |
| 49 фактов о пользе чтения книг Понять, что книги лучше, чем кино. При чтении вы используете свое воображение, чтобы создать в голове полную картинку. Вы делаете... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Урок как организационная единица обучения, как известно, длится 45 минут. Для того чтобы его построить и он соответствовал всем требованиям,... |
| Книга обладает. И потому, преодолев соблазн побарахтаться в литературных... Поступив скверно, раскайся, загладь, насколько можешь, вину и нацель себя на то, чтобы в следующий раз поступить лучше. Ни в коем... | | Эта книга подробно и популярно описывает коммерческие возможности... Азбука успеха. Как построить крупную и успешную многоуровневую организацию (млм) |
| Рассказ Тот человек, кого ты любишь во мне, конечно, лучше меня:... Тот человек, кого ты любишь во мне, конечно, лучше меня: я не такой. Но ты люби, и я постараюсь быть лучше себя | | Основы гостеприимства и туризма Эти сегменты исторически рассматривались как фрагменты или даже как отдельные отрасли народного хозяйства. Настало время, чтобы эти... |
| Методические рекомендации для студентов при выполнении прочих письменных работ Каждый родитель мечтает о том, чтобы сын или дочь добился в жизни значительных успехов, сделал блестящую карьеру на поприще науки... | | Освободите свою дремлющую энергию, чтобы Сша, Испании, Индии, Голландии и других странах. В японии книга выдержала 29 изданий, что является рекордом для англоязычных книг... |
