Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы
Скачать 350.95 Kb.
|
| Глава 6. Радикально лучше (II) — пять правил для нового начинания Есть ли разница между новаторами, которые осмеливаются создавать что-либо новое, и руководителями, которые довольствуются совершенствованием того, что уже существует? «Да», а разница сводится к тому, что для традиционных руководителей характерно «причинное» осмысление вопроса, а для предпринимателей — «целесообразное». Причинное осмысление «начинается с заданной цели и конкретного набора средств и направлено на выявление оптимальной – самой быстрой, самой дешевой, самой эффективной и т.д. – альтернативы для достижения этой цели». Это мир всесторонних (и всесторонне изматывающих) бизнес-планов, скрупулезных вычислений прибыли на капитал и тщательной диверсификации портфеля. В отличие от него целесообразное осмысление «отталкивается не от конкретной цели, а от набора средств, а цели возникают спонтанно в зависимости от вариаций воображения и разнообразных стремлений основателей и людей, с которыми они взаимодействуют». Но настоящая разница между традиционными руководителями и меняющими игру предпринимателями сводится к различному пониманию будущего. Причинное осмысление основано на логике «если мы можем предсказать будущее, то можем и контролировать его». Вот почему крупные компании уделяют так много времени фокус-группам, исследованию рынка и статистическим моделям – бесконечному анализу, парализующему процесс принятия решений. Целесообразное осмысление основано на логике «если мы можем контролировать будущее, нам нет необходимости предсказывать его». Как можно контролировать будущее? Придумать его самим. Иными словами, делать больше меньшими средствами, быстро реагировать на неудачи и неожиданности, а не мучительно думать о том, как избежать проблем, а также никогда не забывать о том, почему вы начали свое дело — о роли, которую вы намерены сыграть в своей сфере деятельности и в мире. Итак, вне зависимости от того, что входит в ваши намерения – изменить свою отрасль, создав новую самостоятельную компанию, или изменить существующее предприятие, — вот пять новых правил для нового начинания.
Часть III. Испытание своих сил Глава 7. Лидерство без ответов — честолюбие, скромнолюбие1 и сила скрытого гения Камерный оркестр «Орфей» играет без дирижера. Эта организация отказалась от управления сверху в пользу принятия решений на равных, и рядовые исполнители высказывают свою точку зрения на то, какой они себе представляют общую картину музыкального сочинения. Оркестранты представляют собой разнородную группу волевых личностей, каждый из которых обладает талантом, опытом и имеет собственное мнение, что в совокупности и дает успех. Гуру по лидерству пытаются понять, каким образом оркестру удается учитывать такой широкий спектр мнений, овладевать сложными тонкостями отдельных произведений и точно воспроизводить их на сцене без дирижерской палочки в руке лидера. Самый последний кейс, рассматривавшийся в школе бизнеса Хааса при Калифорнийском университете в Беркли, обобщает выводы экспертов в области бизнеса по поводу работы в оркестре «Орфей», рассматривая ее как альтернативу традиционным методам. В традиционных оркестрах, отмечалось в кейсе, «дирижеры – всегда признанные гении, а музыкантам отводится в буквальном смысле вспомогательная роль. Дирижер не сыграет и ноты за время концерта, однако все похвалы неизменно достаются только ему. Такое положение дел напрямую сказывается на уровне удовлетворенности работой. Гений коллектива — «свобода сильнее власти». Наверху одиноко. У многих из нас в набор концепций, лежащих в основе понятия о лидерстве входит такое определение, как деловой, властный, бывающий часто неправым, но никогда не сомневающийся босс, который сам пользуется плодами (и несет бремя) успеха. Это делает жизнь руководителя (в теории) такой чарующей: кто не хочет померяться силами с блестящими соперниками и быть на шаг впереди окружающих? Конечно, это же делает жизнь руководителя (в действительности) такой утомительной: что происходит, когда соперники наезжают со всех сторон, когда рынки меняются быстро, как никогда, а проблемы принимают угрожающие размеры? Так что же делать генеральному директору? Простой ответ заключается в том, чтобы радикально изменить этот кошмарный круг обязанностей, следование которым часто приводит к обратным результатам. Я уверен, что прежде всего необходимо, чтобы руководители задались вопросом, как они работают и почему их ждет успех. Находясь под таким гнетом в эпоху глубоких перемен, лидер может добиться успеха, не потеряв головы, лишь в том случае, если изменит привычное понимание того, что такое быть лидером. Конечно, можно сколько угодно трубить о достоинствах гениев, таких как Стив Джобс, но есть единственная проблема – таких людей чертовски мало. Памятка моим друзьям из The Economist и Fortune: не слишком хорошая идея призывать руководителей действовать подобно горстке неординарных лидеров, чьи успехи невозможно воспроизвести уже по определению. Как получить великолепные результаты, не загнав себя до смерти? Ответ, как ни странно, заключается в признании факта, что наилучший путь для выполнения вашей амбициозной программы – развить у себя такое чувство, как скромнолюбие, и сделать его частью своего лидерского стиля и собственного поведения. Наиболее умные бизнес-лидеры достаточно умны, чтобы признать, что их успех принадлежит не только им. Скорее всего, это результат определенного сочетания удачи, коллегиальности и случайного столкновения умных людей и светлых идей. Гарриет Рубин, автор книг о бизнесе говорит: «Свобода фактически сильнее власти. Власть имеет касательство к тому, чем вы можете управлять. Свобода имеет касательство к тому, чему вы можете дать волю». В своем манифесте для агрессивных, властолюбивых сотрудников IBM Джейн Харпер с коллегами формулируют это так: «Все мы видели менеджеров и руководителей, которые мотивируют сотрудников авторитетом. Нам такие не нужны. Не будьте такими. <...> Мотивируйте сотрудников своей страстной увлеченностью, проникновением в суть и, что самое важное, желанием выслушивать их». Кит Сойер предлагает корректирующее средство руководителям и предпринимателям, которые упорно придерживаются нездоровых, непродуктивных представлений о том, как следует управлять бизнесом. «Мы тяготеем к образу гения-одиночки, который в момент озарения способен изменить мир, – утверждает он. – Но гений-одиночка — это миф, ибо лишь гений коллектива может совершить инновационный прорыв. Совместная работа раскрывает у людей творческие способности: искры летят быстрее, и целое становится больше суммы его составляющих». Самыми успешными лидерами оказываются те, которые считают своей обязанностью добывать наилучшие идеи у наибольшего числа сотрудников вне зависимости от их опыта и образования, должности и положения в иерархии. Источником самых лучших идей может стать кто угодно: и дремлющий гений в недрах организации; и коллективный гений за ее пределами; и скрытый гений клиентов и поставщиков, которые готовы поделиться своими знаниями, если их об этом попросят. Свобода неэффективна. “Орфею” приходится тратить по 30 часов на подготовку двухчасового концерта — это в три больше по сравнению с обычным оркестром. И все же именно этот кропотливый процесс движения, причем почти бессознательного движения, к общему видению и делает звучание “Орфея” столь необыкновенным... Такова перспектива организаций, которые достаточно умны, чтобы меньше спрашивать с топ-менеджеров. Им удается больше получить от рядовых сотрудников, чей талант, энтузиазм и идеи создают своего рода гений коллектива, с которым не может сравниться ни один, даже самый яркий человек. «Хотя у оркестра и нет руководителя за дирижерским пультом, – утверждает Хэкман, – у него гораздо больше лидерства, чем у оркестров, во главе которых стоят знаменитые дирижеры». Джим Лавуа и Джо Марино, соучредители Rite-Solutions, быстро растущего разработчика программного обеспечения, с самого начала решили отказаться от командно-административного управления, от которого страдали на протяжении всей своей карьеры. Отчасти это означает формирование более свободной, более гибкой, более человечной культуры, чем та, которая существует в большинстве работающих на оборону компаний. Свидетельство того, насколько это глубокие отличия, проявляется и в том, что новичку в первый день работы вручают «капитал на мнения» в размере $10 000 и приглашают его стать членом корпоративного фондового рынка идей. Фондовый рынок – это механизм, который ставит отношения с сотрудником выше уровня сделки “я плачу тебе – ты делаешь работу” и выносит их на эмоциональный уровень, где сотрудникам вверяют будущее направление развития компании, просят высказывать свои мнения, выслушивают и награждают за успешные идеи. Вот как это работает. Любой член Rite-Solutions может предложить компании приобрести или разработать новую технологию, открыть новое направление в бизнесе или внедрить усовершенствование, которое снизит затраты и таким образом повысит эффективность. Эти предложения становятся как бы ценными бумагами. Поддерживающие идею сотрудники выражают энтузиазм инвестированием в ценные бумаги и, что еще ценнее, выражением готовности работать над проектом. Идеи делятся на три категории. Голубая фишка – предложения с низкой степенью риска, лакомый кусочек для компании. Фьючерсы – идеи с высокой степенью риска, обещающие высокую доходность и требующие от Rite-Solutions расширить бизнес или освоить незнакомый рынок. Сберегательные облигации – идеи, скорее связанные со снижением затрат, чем с повышением доходов; иными словами, они призваны увеличить нижнюю строку отчета о прибылях и убытках (прибыль), но при этом необязательно увеличат верхнюю строку (объем продаж). Глава 8. Скрытый гений в деле — от общих взглядов к помощи Я исследовал возможности, открывающиеся при выявлении скрытого гения внутри организаций, и противопоставил их стилю управления гения-одиночки по принципу «сверху вниз» – стилю, который оставил без идей такое множество компаний и уморил такое множество руководителей. Лидерам важно не только понимать сильные стороны коллективного разума. Они должны построить платформу для «коллективных способностей» — создать условия, в которых разнообразные и разрозненные группы людей могут объединиться вокруг общего дела, решить проблему и добиться ощутимых успехов в выполнении труднодостижимых целей. В эпоху экономической неразберихи и недостатка ресурсов все меньше и меньше компаний могут позволить себе нанимать много новых сотрудников или выделять крупные средства на новые проекты, которые позволят им идти вперед. Но большинство компаний окружены клиентами, поставщиками, поклонниками, сторонниками и другими заинтересованными лицами, которые обожают их товары и услуги, полны идей и хотели бы участвовать в работе компании. Так почему бы не попросить их продемонстрировать свою креативность, поделиться с вами своими лучшими идеями и решить ваши самые трудноразрешимые проблемы или реализовать ваши самые перспективные возможности? «Не все правильно понимают стратегию Netflix, – говорит Рид Гастингс, основатель, президент и генеральный директор Netflix Inc., компании по прокату фильмов через Интернет. – Некоторые воспринимают нас как службу проката DVD-дисков. Но нам важно решить вопрос: как преобразовать отбор фильмов, чтобы потребители могли с уверенностью получить те фильмы, которые они любят? За прошедшие годы программное обеспечение Cinematch, разработанное в компании для выработки рекомендаций, оказалось настолько эффективным в выборе фильмов для клиентов на основе просмотренных ими ранее, что Netflix выросла на глазах. Гастингс объявил, что заплатит $1 млн. любому, кто повысит эффективность Cinematch на 10%, т.е. на 10% повысит вероятность того, что конкретному клиенту понравится фильм (и он высоко оценит его), который по прогнозам Cinematch и должен был ему понравиться. Объявленный Netflix конкурс в общей сложности вызвал более 50 000 откликов как отдельных лиц, так и групп из 186 стран. Однако самое интересное в том, что эти отдельные умные головы совершали мыслительные процессы вовсе не обособленно. «Мы даже не предполагали, до какой степени дорастет сотрудничество участников конкурса», – рассказывал корреспонденту журнала Wired Джеймс Беннетт, вице-президент, отвечающий за системы выработки рекомендаций. В самом деле, многие выдвигали великолепные идеи на открытом форуме, и доходило даже до того, что люди выставляли на всеобщее обозрение свои лучшие машинные программы. Существуют ли реальные примеры и бизнес-модели, которые можно назвать чуть более доступными, чуть менее технологичными и гораздо более подходящими для проблем и возможностей, которые встают перед лидерами в более традиционных условиях? Ярким примером может послужить лидерское путешествие Джона Флувога. Почти сорок лет этот модельер канадского происхождения создает высококлассные (и довольно дорогие) туфли, которые продает в собственных дорогих бутиках. Джон Флувог предложил клиентам поделиться идеями, буквально тысячи эскизов хлынули в главный офис в Ванкувере. На сегодняшний день около 300 из них были признаны вполне достойными и размещены на сайте, а 12 моделей туфель, созданных клиентами, запущены в производство. Флувог не выписывает своим клиентам чеки в качестве вознаграждения за модели. Зато он предлагает им нечто, имеющее большую психологическую ценность, чем деньги, – право дать название придуманной ими модели. Глава 9. Радикально лучше (III) — пять заповедей для самых скромнолюбивых лидеров Ваша организация не сможет делать новые интересные вещи, особенно в трудные времена, если вы не измените свои устаревшие представления о том, что значит быть лидером. Раньше ярко выраженная самонадеянность, ощущение собственной непогрешимости были визитной карточкой успеха. Сегодня это признак неудачи, которая проистекает вследствие либо ошибочных представлений, либо низкого морального духа разочарованных коллег. Пять заповедей самых скромнолюбивых руководителей:
Приложение. Основы радикальности — десять вопросов, на которые должен ответить каждый, кто собирается менять правила игры В трудные времена особенно важно переосмыслить стратегические принципы, укоренившиеся в вашей компании, бросить вызов общепринятым взглядам, десятилетиями существующим в вашей отрасли, и заставить себя учиться, расти и вводить инновации — если вам достанет силы духа воспротивиться понятному (но непродуктивному) стремлению к осторожности и самоуспокоенности. Предлагаю вам «Букварь для радикальных практиков»: десять вопросов, которые определяют задачи перемен во времена, когда изменения критически необходимы. Больше всего шансов на победу у организаций и лидеров, чьи ответы наиболее убедительны:
1 Слияние скромности и честолюбия автор назвал скромнолюбием. – Прим. ред. |
Похожие:
 | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Как вовлечь всех учащихся в активную учебную деятельность на протяжении всего урока с учетом их возможностей и способностей? Как... | | Как подготовить современный урок Как же построить такой урок? Как сделать так, чтобы урок не только вооружал учащихся знаниями и умениями, значимость которых невозможно... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Как же построить такой урок? Как сделать так, чтобы урок не только вооружал учащихся знаниями и умениями, значимость которых невозможно... | | Применение информационных технологий в фармацевтической отрасли Охватывают все предприятие (фирму, компанию) и объединяют разнородные вычислительные ресурсы в единой среде. Такие сети называются... |
| Кучерявенко Елена Владимировна Должность: старший вожатый, воспитатель... Отдаю им все свое время, постоянно думаю, как построить работу так, чтобы интерес в глазах детей не пропадал ни на минутку, выбираю... |  | Программа по воспитательной работе «Мир, в котором я живу» Как построить воспитательный процесс, чтобы учащиеся были социально востребованными? |
| Как образуется роса, иней, дождь и снег в природе Образование росы, инея, дождя и снега интересное географическое и физическое явление, которое с каждой точки зрения объясняется по-разному.... | | 6. 1 Словесные информационные модели Каждый родитель мечтает о том, чтобы сын или дочь добился в жизни значительных успехов, сделал блестящую карьеру на поприще науки... |
| 49 фактов о пользе чтения книг Понять, что книги лучше, чем кино. При чтении вы используете свое воображение, чтобы создать в голове полную картинку. Вы делаете... | | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Урок как организационная единица обучения, как известно, длится 45 минут. Для того чтобы его построить и он соответствовал всем требованиям,... |
| Книга обладает. И потому, преодолев соблазн побарахтаться в литературных... Поступив скверно, раскайся, загладь, насколько можешь, вину и нацель себя на то, чтобы в следующий раз поступить лучше. Ни в коем... | | Эта книга подробно и популярно описывает коммерческие возможности... Азбука успеха. Как построить крупную и успешную многоуровневую организацию (млм) |
| Рассказ Тот человек, кого ты любишь во мне, конечно, лучше меня:... Тот человек, кого ты любишь во мне, конечно, лучше меня: я не такой. Но ты люби, и я постараюсь быть лучше себя | | Основы гостеприимства и туризма Эти сегменты исторически рассматривались как фрагменты или даже как отдельные отрасли народного хозяйства. Настало время, чтобы эти... |
| Методические рекомендации для студентов при выполнении прочих письменных работ Каждый родитель мечтает о том, чтобы сын или дочь добился в жизни значительных успехов, сделал блестящую карьеру на поприще науки... | | Освободите свою дремлющую энергию, чтобы Сша, Испании, Индии, Голландии и других странах. В японии книга выдержала 29 изданий, что является рекордом для англоязычных книг... |
