Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «поволжский государственный университет сервиса (пвгус)» Кафедра «Экономика, организация и коммерческая деятельность»
Скачать 2.14 Mb.
|
- аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самого предприятия в данной отрасли; - аналитических данных конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала; - определение доли рынка одноименных продуктов, контролируемой данным предприятием и конкурентами; - аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш; - аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности предприятия и его конкурентов. Субъективной предпосылкой выбора хозяйствующим субъектом ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента, наличие плодотворных коммерческих проектов, а также способность субъекта управления к реализации таких проектов. Под влиянием выбранной ролевой функции предприятие и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения. Ролевая функция в данном случае согласуется с типом конкурентной стратегии согласно занимаемой рыночной доле предприятия (классификация Ф. Котлера). Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Некоторую специфику имеет категория «конкурентная позиция региона». Под конкурентной позицией региона понимается место региона среди других экономических регионов, обусловленное совокупностью конкурентных преимуществ, детерминированных факторами и условиями, создающими региону благоприятное положение на соответствующем конкурентном поле (рынках товаров, услуг, капиталов, инвестиций). Конкурентная позиция региона будет благоприятной, если отвечает таким качественным параметрам, как устойчивость, надежность, стабильность, привлекательность для инвесторов (отечественных, иностранных). Формирование конкурентоспособности региона ориентируется на указанные параметры. К важнейшим условиям, характеризующим конкурентную позицию региона, можно отнести: - удобное географическое положение региона; - наличие природных ресурсов (сырьевых, гидроэнергетических), свободных земель для новых и реконструкции действующих производственных мощностей; - рациональное размещение производительных сил; - соответствие экономической структуры региона современным требованиям отечественных и мировых рынков; - наличие трудового потенциала, интеллектуального капитала в регионе; - наличие развитой материальной и рыночной инфраструктуры; - устойчивость межрегиональных и хозяйственных связей; - наличие научно-технического потенциала и научно-информационной базы для сопровождения производственной и коммерческой деятельности; - стратегию региона на выпуск продуктов, пользующихся надежным спросом в России и за рубежом; высокую долю таких продуктов в общем объеме производства; - эффективность существующих схем товародвижения; - сбалансированность бюджетно-финансовой системы региона; - наличие высокого внешнеэкономического потенциала, расширение торгово-экономических связей; - емкость регионального рынка, приближенность его к мировым (например, к европейским) рынкам; - стабильность политической обстановки в регионе; - доверие населения региональным лидерам; - наличие в регионе социально ориентированной программы; - протекционизм местных властей в отношении приоритетных направлений развития экономики региона. Совокупность этих условий обеспечивает региону реальную возможность осуществления собственных социально-экономических программ, эффективного участия в межрегиональном разделении труда, выхода на международные рынки, успешного формирования конкурентного поведения. Таким образом, следует различать конкурентоспособность региона как потенциальную возможность участвовать в конкуренции с другими регионами на основе обладания достаточным уровнем составляющих, формирующих этот потенциал, когда интегральным элементом конкурентоспособности является понятие конкуренция, и конкурентную позицию региона. Эти два понятия в науке нередко подменяют друг друга, поскольку на практике конкурентоспособность очень трудно определить, а тем более рассчитать. Конкурентная же позиция четко проявляется в хозяйственном, социальном и политическом поведении региона. В связи с этим нередко эта позиция выдается за сильную или слабую конкурентоспособность определенного региона. Поэтому только четкое разделение указанных категорий позволит выделить конкурентоспособность как объективную характеристику и конкурентную позицию как субъективное поведение региона как хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность региона включает в себя понятие риска как важнейшей характеристики хозяйственных процессов региона. Поэтому конкурентная позиция и характеристика конкурентоспособности как совокупности потенциалов вбирает в себя обоснование риска, присущего данному региону. Риск наличествует во всей системе потенциалов, характеризующих конкурентоспособность, и в конкурентной позиции региона, поскольку эта позиция может нести в себе разную степень риска хозяйствования, политического и социального поведения региона. В значительной степени на формирование, удержание и наращивание конкурентной позиции оказывает влияние избрание субъектом управления своего конкурентного статуса. Под конкурентным статусом хозяйствующего субъекта (предприятия, региона, страны) понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых им в избранном виде (или видах) деятельности. В экономической литературе выделяются следующие типы конкурентного статуса хозяйствующих субъектов: - лидерство предприятия, имеющего широкую диверсификацию деятельности, в техническом прогрессе в рамках своей отрасли с ориентацией на крупный бизнес (крупносерийное производство и реализацию продуктов) и стремление к подавлению конкурентов (посредством использования стратегий монополизации, интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения); - ориентация крупного и среднего предприятия на недиверсифицированную деятельность и поддержание гарантирующего конкурентного поведения (предпринимательские структуры с «нишевой» специализацией); - формирование малым или средним инновационным предприятием (как правило, в сфере венчурного предпринимательства) креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций; - выбор малым предприятием, действующим, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения (малые универсальные предприятия, готовые заниматься любым видом предпринимательства). Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса многочисленны и постоянно меняются. Данное деление хозяйствующих субъектов основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения. Каждый из этих типов субъектов рынка, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки. Формулирование конкурентной стратегии приобретает смысл тогда, когда она реализуется. Ошибочным является мнение относительно того, что процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности объекта, являющегося носителем данного свойства, представляет собой традиционную деятельность по выполнению стратегического плана, так как здесь имеются существенные отличия. Существует только один критерий эффективности стратегических конкурентных изменений – позитивное развитие хозяйствующего субъекта. Следовательно, в современных условиях процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта, в сущности, является творческим процессом, предполагающим постоянный мониторинг результатов реализации данной стратегии и механизм ее коррекции в виде адекватности и своевременных изменений. На данном этапе происходит творческое практическое создание всех значимых условий для реализации выработанной стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и всех будущих стратегий. Современный процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта представляет собой процесс создания будущих стратегий, т. е. начало процесса реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, которым завершается один цикл стратегического конкурентного развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Для успешной реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта важно учитывать следующие условия: - на всех уровнях управления стратегия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, которые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений; - все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения участников реализации данной стратегии. Разработка и реализация стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта является несколько сложным видом управленческой деятельности, поэтому для ее успешного внедрения в практику хозяйствования необходима непрерывная оценка стратегического плана. Оценка данной стратегии проводится путем сравнения результатов функционирования с целями. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В целях достижения эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации данной стратегии. При оценке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы: – является ли стратегия повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта внутренне совместимой с имеющимися у него возможностями; – предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска; – имеются ли в наличии в достаточном объеме ресурсы для реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта; – учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; – является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов субъекта. Процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта включает в себя несколько этапов: 1) определение стратегии повышения конкурентоспособности субъекта и цели его функционирования; 2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы; 3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям; 4) определение ключевых управленческих задач; 5) постановка задач для отдельных составных частей субъекта конкурентоспособности или внесение изменений в структуру; 6) делегирование полномочий и установление методов координации; 7) определение политики в качестве ориентира для действий; 8) определение критериев и методов измерения результатов деятельности субъекта; 9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки деятельности субъекта; 10) разработка стиля функционирования субъекта; 11) оценка результатов и обеспечение обратной связи. При реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объединении структуры субъекта и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности субъекта в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта. На данном этапе перед менеджером стоит задача поиска соответствующего подхода к реализации обозначенной стратегии (от самого простого, когда персоналу, связанному с управлением, дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить такие кадры, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать действенную стратегию. В каждом из подходов руководитель играет разные роли и использует различные методы стратегического управления). В числе таких подходов выделяются следующие: - командный (концентрация усилий на формулировании стратегии, либо самостоятельная разработка стратегии, либо руководство работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующего субъекта), - организационной перемены (главное внимание уделяется тому, как заставить персонал реализовать стратегию), - коллаборативный (сбор группы менеджеров для проведения мозговой атаки в целях формулировки и реализации стратегии), - культурный (расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней управления. Руководитель ведет за собой рабочую группу, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии), - кресцивный («кресцивный» означает увеличивающийся, растущий) (руководитель занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега). Следовательно, выбор подхода к реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в каждом конкретном случае будет зависеть от многих факторов внутренней и внешней среды, определяющих его положение. Далее необходимо уточнить механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта и оценку полученных результатов. Реализация конкурентной стратегии – это залог успешного предпринимательства. Эффективность любых стратегий, проектов, программ, планов определяется в сфере потребления, на конкретном рынке. Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новых продуктов, а конечными потребителями. Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемых продуктов, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии. Количественные задания дерева целей конкурентной стратегии оформляются в виде более подробных мероприятий, реализация которых обеспечивает достижение целей данной стратегии. Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъектов представляет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов: - изучение динамики изменения потребностей в объекте (субъекте) конкурентоспособности на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга); - прогнозирование нормативов конкурентоспособности объекта (субъекта) (функция стратегического маркетинга); - структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности объекта (субъекта) (функция стратегического менеджмента); - разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента); - оценка и управление рисками инвестирования; - организация финансирования проектов; - организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов: - разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов; - организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов; - формирование рабочей группы по разработке и реализации проектов; - разработка организационной структуры рабочей группы, ее взаимосвязей с внешней средой; - мониторинг и контроль объемов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов; - координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприятий) проектов стратегии; - оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов; - диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполнения заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности объекта (субъекта); - установление обратной связи с рынком, потребителями. Перечисленные компоненты соединены в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Далее необходимо обеспечить стратегию ресурсами и наполнить ее управленческими решениями. Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта сложны по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, конкурентная стратегия выстраивается на инновациях и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь интеллектуальный центр субъекта; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты – и проблемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления персоналом и т.д. Поэтому важно выделить принципы организации процессов по реализации стратегии. К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта относят следующие: - правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т.д.); - построение организационной структуры управления у субъекта конкурентоспособности по проблемно-целевому принципу (у руководителя должны быть следующие заместители: первый заместитель, заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерческий директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей); - применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производственной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить конкурентоспособный «выход» своего звена, тогда и на «выходе» хозяйствующего субъекта в целом будет конкурентоспособный продукт). Этот принцип должен быть зафиксирован в Положениях; - обеспечение оптимальной адаптивности хозяйствующего субъекта к внешней среде путем автоматизации управления и производства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования профессиональных команд на каждом участке работы, создания продуктов и технологии их производства из легко переналаживаемых блоков и т.д.; - рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения; - соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбережение и повышение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта; - обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов); - нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др.; - изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, целенаправленности, интеллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения морально-психологического климата в коллективе и получения синергетического эффекта; - научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка оптимальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность субъекта и т.д.). Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др. Кроме указанных методов на практике применяются методы организационного моделирования: математические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; математико-стратегические модели зависимости между техническими, организационными, экономическими и другими факторами и др. Для успешной реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходимо осуществлять контроль, аудит и регулирование ее осуществления. В организации реализации стратегии повышения конкурентоспособности субъекта под контролем понимается совокупность методов и средств оперативного учета и контроля степени выполнения целевых заданий стратегии (инновационных проектов), показателей качества работ и продуктов, расхода ресурсов, соблюдения графика выполнения работ. Из определения следует, что вопросы технического контроля, управленческого учета не рассматриваются. Объекты контроля: 1) задания инновационных проектов или конкурентной стратегии в целом; 2) качество компонентов на «входе» хозяйствующего субъекта (комплектующих изделий, сырья, материалов, покупного оборудования, технологической оснастки, проектно-конструкторской, технологической, экономической и управленческой документации и др.), информационных, производственных и управленческих процессов в системе, качество технологического оборудования, оснастки, качество разработанных в организации проектно-конструкторских, технологических, организационно-экономических документов и т.д., качество продуктов и новшеств на «выходе»; 3) расходы ресурсов различного вида (в том числе финансовых) по всем проектам; 4) сроки выполнения заданий, оперограмм, календарных планов, стратегии в целом. По месту выполнения контроль может быть: - входным; - операционным (сплошным или выборочным); - промежуточным, по контролю выполнения отдельных этапов работы, заданий; - приемочным (сдача проекта, закрытие договора, контракта и т.п.). По уровню автоматизации контроль может быть: - автоматизированным на основе использования новых информационных технологий, - механизированным, - ручным, - визуальным. По степени охвата контролируемых объектов контроль может быть: - комплексным по одному инновационному проекту либо по стратегии в целом, - локальным по одному заданию или объекту (качество, ресурсы, сроки). В зависимости от контрольного органа контроль может быть: - государственным (инспекционным); - ведомственным (министерство, головная организация); - общественным (профсоюзы, СМИ, общественные организации); - внутренним. Стадии комплексного контроля: 1) мониторинг выполнения инновационных проектов и конкурентной стратегии в целом; 2) комплексная диагностика параметров проектов; 3) установление отклонений от запланированных заданий; 4) прогнозирование (уточнение) стратегических ситуаций в зависимости от изменения факторов внешней среды и внутренней структуры субъекта конкурентоспособности; 5) подготовка предложений по регулированию или корректировке заданий и проектов; 6) корректировка паспорта стратегии повышения конкурентоспособности субъекта. Контроль сроков выполнения заданий, проектов, стратегии в целом может быть: - в начале пути, начале выполнения задания или проекта (контролируется полнота, комплексность, обоснованность, юридическая надежность и т.д.); - по мере завершения какого-либо этапа, работы, проекта; - контроль выполнения календарного плана; - после разработки стратегии; - после выполнения последнего задания стратегии повышения конкурентоспособности субъекта. Кроме контроля проектов и стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, по инициативе последнего может проводиться и аудит тех же параметров. Аудит качества – систематическая и независимая экспертиза (оценка) качества реализации стратегии, которая подразделяется на аудиты: - систем менеджмента качества; - качества производственного процесса; - качества управления: - качества продукта: - качества сервиса потребителей. Аудит бывает: 1) внутренним (сотрудниками субъекта конкурентоспособности) – такой аудит называется аудитом первой стороны; 2) внешним (потребителями, инспекцией) – аудит второй стороны; 3) независимым внешним (проводится агентством, сертифицированным на право проведения аудита, уполномоченным ISO) – аудитом третьей стороны. Критерии для сертификационного аудита конкретной Системы качества установлены международным стандартом ISO 10011 «Руководство для проведения аудита Системы качества», который состоит из трех частей: • ISO 10011–1 «Проведение аудита»; • ISO 10011–2 «Квалификационные критерии для аудиторов. Системы качества»; • ISO 10011–3 «Управление программами аудита». Аудит может проводиться индивидуально или командой аудиторов, но в любом случае аудитор должен: 1) не иметь прямой ответственности в сфере, которая будет инспектироваться, ибо беспристрастным и независимым аудитором не может быть исполнитель или руководитель инспекционной сферы; для внутренней инспекционной проверки аудиторами, как правило, являются либо сотрудники отдела обеспечения качества, совмещающие инспекционную проверку со своей основной работой, либо освобожденные только для аудиторской работы сотрудники (в основном у крупных субъектов конкурентоспособности), либо приглашаемые для проведения инспекционной проверки внешние аудиторы; 2) иметь законченную подготовку в необходимой степени, гарантирующей его компетентность и мастерство, требуемые для проведения аудитов. После сертификации аудиторы заносятся в официальный список аудиторов; 3) обладать надлежащими специальными и руководящими способностями. Требования, предъявляемые к аудиторам, для каждой страны могут отличаться от приведенных в международном стандарте ISO 10011. Эти отличия могут быть только в сторону ужесточения, если страна приняла стандарт ISO 9000. Для получения звания аудитора в России необходимо: - иметь высшее образование в конкретной области, которая будет в дальнейшем им инспектироваться; - пройти обучение правилам аудита в течение примерно трех месяцев; - пройти четыре-пять стажировок по аудиту; - как итог сдать экзамены в Госстандарте России, подав личное заявление руководителю Центрального органа системы сертификации экспертов Госстандарта. Получение сертификата на соответствие Системы качества стандарту ISO 9000:2000 не означает, что продукт сертифицированного субъекта выпускается им с необходимым для потребителя уровнем качества и обеспечивает данному субъекту успех в конкурентной борьбе и на длительный период. Необходимо постоянно (как того требует ТQМ) работать над повышением качества управления, продукта и т.п. В противном случае имеется угроза снижения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Регулирование хода реализации стратегии повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта – общая функция управления реализацией стратегии, направленная на ее адаптацию к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре субъекта конкурентоспособности. Задачи регулирования хода реализации стратегии: - мониторинг изменений во внешней среде (политическая обстановка, тенденции научно-технического прогресса в стране и мире, законодательство, налоговая и таможенная система, экология, конкуренция и т.д.); - мониторинг изменений во внутренней структуре субъекта конкурентоспособности (миссия, потенциал, организационная структура и культура, инновационная политика, конкурентоспособность и т.д.); - комплексная диагностика субъекта конкурентоспособности – анализ, оценка, нахождение его слабых мест и конкурентных преимуществ в правовой, технологической, экономической, социальной, управленческой деятельности, подготовка предложений по ослаблению слабых мест и усилению конкурентных преимуществ; - анализ результатов оперативного контроля хода реализации проектов и стратегии в целом; - технико-экономическое обоснование предложений по изменению параметров проектов и стратегии в целом; - внесение изменений в проекты и стратегию повышения конкурентоспособности субъекта конкурентоспособности. Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности. Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда: 1) награждать перспективные решения, а не сиюминутные; 2) награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает; 3) награждать творческую работу, а не слепое подчинение; 4) награждать за результат работы, а не за объем; 5) награждать упрощение, а не бесполезные осложнения; 6) награждать качество, а не быструю работу; 7) награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Таким образом, одной из важнейших функций управления реализацией стратегии следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности субъекта. На этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен четко представлять уровень стратегической перемены, которою необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и культуры, он получил понятие о тех факторах как вне, так и внутри субъекта конкурентоспособности, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны субъекта конкурентоспособности и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты. Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения. Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своей структуре, так и за ее пределами. Тот, кто обладает способностью ощущать, как себя чувствуют другие, имеет наилучшую практику заключения сделок, является лучшим реализатором. Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия и время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов. Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Профессиональные реализаторы имеют эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем. Организационные навыки связаны со способностью создания новой неформальной организации или сети для каждой возникшей проблемы. Профессиональные менеджеры знают весь поддерживающий перемены персонал в данной структуре (и за ее пределами), т. е. способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи. Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации стратегии менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет этот процесс и в какой степени стратегия соответствует целям хозяйствующего субъекта. Задания, вынесенные на практическое занятие:
Задача 2.1. Оцените следующие составные элементы конкурентного потенциала предприятия, на котором проходилась производственная практика: - производственный потенциал; - финансовый потенциал; - организационный потенциал; - инновационный потенциал; - сбытовой потенциал. Решение типовой задачи. Для анализа и оценки уровня использования маркетингового потенциала как составного элемента конкурентного потенциала был проведен социологический опрос ведущих специалистов предприятия, результаты обработки которого представлены в табл. 5.1. Таблица 5.1 Показатели, характеризующие потенциал маркетинговой деятельности как составного элемента конкурентного потенциала предприятия
Оценка конкурентного маркетингового потенциала позволяет определить эффективность управления ресурсами предприятия с позиций оптимального использования рыночных шансов в условиях изменчивости экономической среды. Анализ конкурентного маркетингового потенциала предприятия предполагает оценку его маркетинговых возможностей, опираясь на следующую методику: 1. Оценка степени соответствия текущих параметров нормативным осуществляется исходя из того, что:  , (5.1)где  - параметры, характеризующие действующий (текущий) потенциал предприятия;  - параметры, характеризующие нормативный потенциал предприятия, соответствующий его оптимальному взаимодействию с рынком; - коэффициент соответствия текущих параметров и параметров нормативного потенциала; при этом  . Среднее значение  для каждого предприятия или структурного подразделения определяется по формуле:   , (5.2)где  - число параметров, определяющих потенциал данного вида ресурсов.Определение уровня возможностей использования маркетингового вида ресурсов предприятием в целом проводится следующим образом:  , (5.3)где  - количество структурных подразделений, подвергающихся анализу.Расчет маркетингового потенциала предприятия представлен в табл. 5.2. Таблица 5.2 Оценка уровня возможностей маркетинговой деятельности предприятия
Доля управленческих решений, принимаемых на основе выводов маркетингового анализа в общем объёме управленческих решений выявлена по данным опроса персонала предприятия. Оценка коэффициента разрыва между среднегодовыми темпами роста рыночной доли и среднегодовыми темпами роста рынка произведена экспериментально. Процент удовлетворённых клиентов сервисом (количество положительных отзывов на качество обслуживания и наличие дополнительных услуг за вычетом жалоб) получен по данным опроса потребителей; максимальная оценка 5 баллов (100%). Оценка имиджа предприятий и уровень известности (среднее взвешенное оценок потребителей) производится на основе анкетного опроса потребителей и оценочной шкалы с максимальной оценкой 5 баллов, равной 100%. Дифференциация товаров (услуг) оценена по данным опроса потребителей, максимальная оценка 5 баллов равна 100%. Уровень маркетингового потенциала предприятия определён в размере 75,10%. В качестве сильных сторон можно отметить высокий уровень известности исследуемого предприятия и преобладание в бизнес – портфеле товаров (услуг), жизненный цикл которых не пересёк стадию спада спроса. Среднее значение указанных параметров определено в размере 85,00% и 95,79% соответственно. В то же время, если исходить из того, что в условиях возрастания турбулентности экономической среды ориентация хозяйственной деятельности на внешнее окружение должна стать доминирующей позицией предприятия, уровень использования маркетингового потенциала является достаточно низким и требует усиления информационной базы и активизации использования маркетингового инструментария при разработке управленческих решений. Наиболее слабыми сторонами маркетинговой деятельности предприятия следует признать отсутствие какой – либо системы в области проведения маркетинговых исследований и анализа и как результат низкую обоснованность принимаемых маркетинговых решений, а также неудовлетворительную работу с клиентской базой и слабое развитие сервисного обслуживания.
4.1. Концептуальные решения в планировании конкурентоспособности объектов 4.2. Программно – целевое планирование и стратегия повышения конкурентоспособности объекта. 4.3. Стратегический маркетинг в разработке стратегии повышения конкурентоспособности объекта. 4.4. Типы и формы конкурентного поведения объектов. 4.5. Системообразующие компоненты конкурентного потенциала объекта. 5. Практическое задание 5.1. Установите соответствие между видом функциональных стратегий повышения конкурентоспособности объекта и примерами стратегий
5.2. Установите соответствие между классификационной группой резервов конкурентоспособности объектов и их примерами
Рекомендуемая литература: 6, 15, 23, 24 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Рабочая программа дисциплины «Информатика» Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Поволжский государственный... | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Разработана предметной цикловой комиссией по правовым и социально-экономическим |  | Технологическая карта дисциплины Кафедра Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ставропольский государственный... |
| «московский государственный университет пищевой промышленности» Кафедра... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное... М., Розенштейн М. М., Серпунин Г. Г., Авдеева Е. В., Шеховцев Л. Н., Уманский С. А. Калининград: Федеральное государственное бюджетное... |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Минобрнауки россии федеральное государственное бюджетное образовательное... Апологетика в XIX-XX вв. (Эпоха великих германских философов и больших достижений науки) | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
