Теория организации Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации»
Скачать 0.82 Mb.
|
Примеры формулировки миссии различных организаций
Итак, для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации? Во-первых, миссия дает общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности - для информации тех, кто имеет с ней дело во внешней среде. Во-вторых, миссия способствует формированию внутренней среды организации, ее "единого духа". Это проявляется в следующем:
В-третьих, миссия создает возможность для более эффективного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации и помогает выработать стратегию деятельности, устанавливая направленность и допустимые границы ее существования. Кроме того, миссия обеспечивает стандарты деятельности и расширяет для работника смысл и содержание его работы, позволяя применять более широкий спектр мотивационных приемов. С формулированием миссии могут возникнуть определенные проблемы. Смещение целей чаще всего происходит на уровне миссии. Организация заменяет свое узаконенное или официально признанное предназначение на другое, для которого она не создавалась и не должна ради этой цели работать. Самая легкая и наиболее частая форма смещения происходит, когда организация изменяет приоритет целей и средств так, что средства становятся целью и наоборот. Часто целью становится сама организация. Однако, организация - инструмент, она создается для обслуживания целей. Но в процессе функционирования организации формируются группы людей, которые более заинтересованы в сохранении организации как таковой, чем в реализации ее целей. 2.Понятие целей организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Другими словами, цель- это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость. Поскольку организация создается для выполнения какой - либо функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели - задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций. Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели - ориентиры. Их конкретное содержание - получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т.д. Существуют также цели системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях конкуренции. Иногда цели системы могут противоречить целям-заданиям и целям-ориентирам. Существует также два типа целей по времени их достижения - долгосрочные и краткосрочные. В принципе, в основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла или миссией организации. На практике краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
Существует несколько ключевых требований к самому процессу постановки целей. Во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны выходить за пределы возможностей исполнителей. Не реальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потери ими ориентира, что отрицательно сказывается на работе организации. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Их надо устанавливать таким образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что необходимо так формулировать цели, чтобы моно было найти количественные или качественные критерии их выполнения. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты. В-четвертых, цели должны быть конкретными. Это означает, что с помощью этих целей можно определить, в каком направлении функционирует и развивается организация. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки этого надо достичь и кто должен чем заниматься в процессе достижения цели. Чем более конкретна цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Кроме того, конкретность цели позволяет большинству сотрудников понимать ее и знать, что их ожидает впереди. В-пятых, цели должны быть совместимыми. Нельзя, чтобы противоречили друг другу цели, направленные на качество обслуживания клиентов и обеспечение прибыльности, роста конкурентоспособности и освоение новых секторов рынка. В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. Не в последнюю очередь необходимо учитывать желания и потребности работников, совмещая их с интересами собственников и клиентов организации. 3.Установление и ранжирование целей. Процесс установления целей в разных организациях происходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других может присутствовать децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои достоинства и недостатки. В случае полной централизации все цели определяются верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации. С одной стороны, это является преимуществом организации, но, с другой стороны, на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации существует две схемы установления целей. Либо установление идет сверху вниз - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей высокого уровня; либо снизу вверх - в этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей высокого уровня. В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит высшему руководству. Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление анализа внешней и внутренней среды, на второй - выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз.
Установленные цели должны иметь статус закона для всех членов организации. Однако из требования обязательности целей не следует их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма окружающей среды цели могут меняться. Но эти изменения должны носить стратегический характер и установка может приобрести характер целевой ориентации. Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного и системного подхода не может обойтись ни одна из них, независимо от принадлежности, характера и видов деятельности. В качестве удобного и апробированного на практике способа можно использовать построение целевой модели в виде "дерева целей". Дерево целей можно разрабатывать по подразделениям (функционально), либо включить стимулирующие моменты (цели - ориентиры). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по определенным правилам:
ПРИМЕРНАЯ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ Общая цель - миссия Производство Маркетинг Персонал       ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ Резюме. Количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности системы ее организации и управления. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
ТЕМА 7. СТАДИИ СУЩЕСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Мы уже рассмотрели понятия миссии и целей организации, из которых понятно, что организации не создаются просто так, из одного желания ее членов. Любая организация имеет свое предназначение, на реализацию которого и направлена ее деятельность. Могут существовать несколько причин возникновения и существования организации. Одна из них - это требование внешней среды или, в частности, для социальных организаций, - социальный запрос. В обществе может возникнуть потребность в реализации какой - либо деятельности исходя из насущных социальных задач. Так, например, в России по мере распада Советского Союза и усиления центробежных националистических процессов в бывших его республиках возникла потребность в организации специальной миграционной службы, занимающейся проблемами беженцев и вынужденных переселенцев. В советский период необходимости в такой службе не существовало. Второй путь = потребности какой-то группы людей в объединении для совместного решения определенного круга проблем. Эти проблемы могут быть не слишком значимы для общества в целом, но без объединения усилий нерешаемы для конкретной группы. В свое время таким образом создавались различного рода кооперативы - от потребительских и производственных до жилищных и садоводческих. Однако со временем задачи, поставленные перед организацией, могут быть решены, или исчезает социальная потребность в какой - либо организации. Немногие из них существуют бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются постоянно. В то же время сотни организаций ликвидируются навсегда. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Поэтому руководители должны знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать итоги и перспективы существования. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации. Переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Концепции жизненного цикла существуют по многим параметрам. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт или услуга проходят через этапы рождения или формирования. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе цели еще нечеткие; в организации идет процесс поиска перспективных направлений деятельности. В наличии высокие творческие возможности как руководителей, так и сотрудников. Идет закрепление внутренней сферы организации, становление внутренней структуры взаимоотношений между сотрудниками. Функциональные обязанности практически не распределены, а разделение работы идет по внутренним соглашениям. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап характеризуется большими надеждами и таким же энтузиазмом. Этап коллективности. На этом этапе поиск сфер деятельности ограничивается и идет формирование миссии организации. Создается система формальных правил и функциональных обязанностей. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, однако они становятся более четкими и направленными. Коммуникации и структура в рамках организации остаются во многом неформальными. Члены организации затрачивают много времени на работу и демонстрируют высокие обязательства. Этап зрелости (формализация и управление, выработка структуры). Структура организации стабилизируется, вводятся определенные правила в соответствии с миссией организации, определяются процедуры деятельности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность, причем стабильность становится преимущественным требованием. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Уделяется значительное внимание профессиональному росту сотрудников, при найме на работу основным требованием становится профессионализм и компетентность. Роли в организации уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. На этом этапе организация увеличивает выпуск своего продукта и расширяет рынок оказания услуг. Идет усложнение структуры организации, усиливаются бюрократические процедуры. Руководители выявляют новые возможности развития. Часто на этом этапе происходит децентрализация руководства, выражающаяся в широком делегировании полномочий руководителям среднего и нижнего звеньев. Высшее руководство занимается преимущественно стратегическим планированием и поддержанием внешних связей. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Этап упадка. В результате конкуренции и изменяющихся влияний внешней среды, а также накапливающихся негативных моментов в развитии внутренней среды организация сталкивается с проблемами существования. К ним могут относиться уменьшение спроса на свою продукцию или услуги, центробежные силы внутри организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов в организации нередко увеличивается вследствие неудовлетворенности сотрудников отношениями в организации, формализмом и бюрократизацией отношений. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений снова становится централизованным. В организации растет текучесть кадров, в связи с этим снижается профессиональный уровень персонала и моральная обстановка в организации. Практически все организации проходят данные стадии развития; более того, по характерным признакам можно определить, на какой стадии находится организация. Это необходимо, прежде всего, для выработки стратегии руководства в отношении внешней и внутренней среды.
Этапы жизненного цикла можно представить в виде определенных возрастных характеристик. Их можно привести в достаточно образной форме, дать характеристику основных свойств и параметров организации на каждом временном этапе ее развития. Рождение. На этом этапе основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Поскольку на этом этапе первичной целью является выживание, то центральной проблемой будет выход на рынок, а организационной моделью - максимальная прибыль. Лидер в организации является типа новатора, с директивным стилем руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие. Детство. Наиболее опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задача этого периода - быстрый успех, целями уже являются не просто выживание, а здоровое существование и развитие. Энергия организации концентрируется на конкуренции, и организационная модель представляет собой оптимизацию прибыли. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется руководителем - лидером и его первоначальной командой, малой группой единомышленников. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематически; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Поскольку центральной проблемой данного периода является необходимая доля рынка, то энергия концентрируется на завоеваниях. Организационной моделью становится плановая прибыль. Расширяется прием на работу специалистов, повышается уровень компетенции сотрудников. Основатели организации вынуждены более исполнять роль непосредственных руководителей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Методом управления становится делегирование полномочий. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация. Первичной целью становится систематический рост. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Концентрация энергии организации идет на координацию деятельности, поскольку центральной проблемой становится многосторонний рост. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, организация обучения и развития. Метод управления - децентрализованный, с передачей многих функций на места. Высшее руководство сохраняет, безусловно, за собой планирование и контроль. Организационной моделью становится хорошее положение организации, поэтому возможно участие в различных социальных проектах, благотворительности. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремления добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил. Первичная цель этого этапа - сбалансированный рост. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынки сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификация управленческого персонала достаточно высока. Организационной моделью становится социальная ответственность, поэтому энергия концентрируется на координации. Метод управления - централизованный, с сосредоточением полномочий управленческой вершиной. Тип лидера на этой стадии развития организации - корпоративный деятель. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Первичной целью организации становятся определенный образ, уникальность. Приобретается состояние зрелости, удовлетворенности собой. Центральной проблемой становится равновесие интересов акционеров, собственников, потребителей и общества в целом. Организация практически действует сама по себе, может даже отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Метод управления преобладает коллегиальный, с советом директоров или другой подобной формой. Организационная модель скорее напоминает социальный институт. Появляются первые признаки состояния всеобщего благодушия; несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством, так как на этом этапе его интересы более распространяются во внешнюю среду (политику, государственную и социальную деятельность). Старение. Организация переходит на модель обслуживания. Замедляются, а иногда и вовсе прекращаются инновационные процессы внутри организации. Идет ориентация на сложившиеся структуры. Концентрация энергии направлена на продолжение существования. Центральной проблемой становится стабильность. Более молодые и энергичные конкуренты покушаются на долю организации на рынке. Ведущий тип лидера на этом этапе - администратор. Появляются бюрократическая волокита, не всегда обоснованная, запаздывающая стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля - все это показатели надвигающегося конца. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, зачастую распадаясь на мелкие организации. Обновление. В случае принятия модели обновления к руководству приходит новая команда управленцев. Тип лидера - реорганизатор. Первичной целью становится сам процесс обновления. Главная ориентация и, соответственно, задачи - перемена ситуации. Методом управления становится состязание. Таковы основные этапы развития и функционирования организации. В каждом конкретном случае эти этапы носят различный временной характер, но, как правило, они проживаются все в процессе существования организации. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ 1. Что является условием для формирования жизненного цикла организации?
ТЕМА 8. ЗАКОНЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
Жизнь организации, как и любого структурированного культурного и природного объекта, подчиняется определенным законам. Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе, человеческом мышлении. Эти связи могут носить всеобщий или частный, количественный или качественный характер, относиться к процессам функционирования или развития, отражать динамику или статику объекта. Эти законы позволяют организации сохранить свою целостность и самобытность и, одновременно, организуют ее деятельность в определенном направлении.
Закон композиции. В соответствии с этим законом функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общим целям, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. Этот закон сопрягается с законом синергии, так как выражает одну тенденцию - совместные усилия более эффективны, чем индивидуальные, и, следовательно, более мелкие цели и задачи должны подчиняться более крупным и масштабным. Если рассмотреть его действие на примере того же туристического клуба, то работа группы снабжения, маршрутной группы, группы по связям с общественностью подчинена одной общей цели - обеспечению нормальной и качественной подготовки туристического подхода. Если же цели какой - либо группы становятся довлеющими по отношению к общей цели, - а такое, к сожалению, иногда случается, (например, группа по связям с общественностью более озабочена демонстрацией своих качеств и умений, чем налаживанием необходимых связей), - то такая ситуация отрицательно сказывается на работе всей организации, внося диссонанс в общую деятельность. 2. Закон дополнения. По этому закону в организации происходит дополнение внутриорганизационных процессов и функций противоположного направления. Что это означает? Например, разделение функций между отделами в организации может дополняться их объединением для выполнения какой - либо конкретной задачи. Специализация организации в производстве конкретного товара или услуги дополняется универсальным обслуживанием потребителей после продажи. Дифференциация между подразделениями по вопросам производственного цикла дополняется интеграцией в вопросах сбыта, инвестиционной политики, рекламной деятельности и т.д. Это позволяет одновременно использовать выходы тех и других процессов (разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция и т.д.) и существенно увеличивает потенциал организации. Для примера можно рассмотреть действие закона дополнения в сочетании процессов функционирования и развития в образовательном учреждении. Функционирование школы направлено на сохранение стабильности учебного процесса, преемственности школьных программ, налаженного ритма жизни организации. Это позволяет осуществлять учебный процесс в нормальном ритме, обучать детей, делать ежегодные выпуски. Однако, практика показывает, что школа, работающая только в режиме функционирования, быстро теряет свою конкурентноспособность. Это проявляется в оттоке учеников, так как упор на стабильность может приводить к застою в методиках, снижению качества образования и падению престижа школы. Поэтому в практике режим функционирования реально сочетается с режимом развития, т.е. введению новых технологий при сохранении прежнего содержания программ, переводам на новые или расширенные программы по отдельным предметам, введением новых структурных элементов в прежнюю организацию (лицейских или гимназических классов, классов компенсирующего обучения и т.д.). Такое взаимное дополнение расширяет спектр образовательных услуг учреждения и позволяет повысить конкурентноспособность организации. 3. Закон сохранения пропорциональности. Этот закон регулирует наиболее разумные отношения между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях. Такая пропорциональность позволяет в максимальной степени реализовывать возможности организации. Иллюстрацию действия этого закона можно найти в соотношении штатного расписания и задач и размеров организации. При раздутых штатах, причем чаще всего увеличивается состав среднего звена менеджеров и вспомогательного персонала, люди болтаются без дела, мешая тем сотрудникам, которые несут основную нагрузку. В такой ситуации ухудшается морально - психологический климат в организации, так как незанятые сотрудники склонны образовывать неформальные группы и нарушать работу организации. Если же существует нехватка кадров, то такая ситуация приводит к перегрузке сотрудников, повышению требовательности со стороны руководства, постоянной нехваткой времени. Функциональные обязанности перегружены, что приводит к постоянному перебрасыванию обязанностей от одних сотрудников к другим и конечной неразберихе в делах организации. Таким образом, необходимо формировать наиболее рациональное и разумное количество штатов в соответствии с целями и задачами организации.
Самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. Организация находится в статическом равновесии, если ее структура со временем не меняется. При динамическом равновесии структура организации меняется, появляются новые подразделения, а иногда и новый бизнес. В организациях, естественным или искусственным путем исключенных из конкурентной среды, например, в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит, в конечном счете, к застою и бюрократизации. При излишнем самосохранении как организация, так и ее элементы могут стремиться к консервации, к превращению в "организацию ради организации". Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и рациональным реагированием на изменений внешней среды. Закон онтогенеза. Этот закон гласит, что жизнь любой организации состоит из четырех основных фаз: становления, развития, расцвета и угасания. Задача руководства состоит в максимальном сокращении первой, продлении второй и третьей и отсрочки четвертой. В процессе развития создаются необходимые условия для соответствия с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды. В этом процессе отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей степени соответствующие изменившимся условиям. Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации. Выделяются четыре основные формы организационного развития: структуризация, композиция, регламентация, ориентация. Чаще всего они осуществляются параллельно, так как взаимосвязаны. В основе организационного развития лежит организационное проектирование и рационализация. Проектирование - формирование с "нуля" организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом выполнения миссии и целей организации. Рационализация - постоянное совершенствование элементов в рамках действующей организации, которое происходит в рамках реорганизации. Последняя зависит от масштабов необходимых процессов и разделяется на элементную (изменение отдельного процесса или элемента структуры, не влияющее в целом на деятельность всей организации), частичную (преобразования, слияния, упразднения отдельных подразделений или изменение их внутренней структуры) и общую (затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры и системы управления). Рационализация - процесс постоянный для организации, желающей продлить свой жизненный цикл. Действие закона онтогенеза и успех организации зависят как от объективных, так и от субъективных факторов. Объективные факторы - наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и пр. ресурсов; возможность быстрого маневра ими, придающая организации гибкость и возможность приспособиться к изменению внутренних и внешних условий. Субъективные факторы - уровень подготовки и способностей руководящего персонала, позволяющие определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований; обеспечить их преемственность; создать действенную систему стимулов для всех сотрудников. 5. Закон информированности. Этот закон утверждает необходимость наличия информации у сотрудников о реальном положении вещей в организации и ее внешней среде. Достоверная информация позволяет им принимать осмысленные решения по поводу деятельности организации, что прибавляет порядка и рациональности. Особое место занимает информация в управленческой деятельности. В работе организаций, особенно крупных, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства товаров и услуг и повышения его эффективности. Важное место имеет информация о возникновении в ходе деятельности организации отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Существенную роль в принятии решений играет научно - техническая информация. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает организации высокую конкурентноспособность. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются следующие требования:
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
В курсе «Теория организации» предполагается проведение организационно – деятельностной игры «Моделирование процесса организационного построения». Его цель – в моделирующей деятельности отработать знания, полученные при изучении теоретического курса и получить умения и навыки организационного проектирования и системного анализа, что необходимо в деятельности менеджера. Игра организована в групповой форме (группа – 3-4 человека); каждая группа работает по собственной траектории под контролем и с консультированием преподавателя. Алгоритм моделирования:
ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ ПО КУРСУ.
ЛИТЕРАТУРА.
М, 1996.
16. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.,1991. 17. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1992. 18. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – СПб.: Питер, 2004. |
Похожие:
 | Методические указания для студентов специальности 080507. 65 «Менеджмент... Учебно-методические указания предназначены для студентов, обучающихся по специальности 080507. 65 «Менеджмент организации» инаправлению... |  | Учебно-методический комплекс рабочая программа для студентов специальности... «Менеджмент организации» 080507. 65 (Финансовый менеджмент) заочной формы обучения |
| Учебная программа курса по специальности 061100 Менеджмент организации... Учебная программа по дисциплине «Инновационный менеджмент» составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта России.... | | Учебно-методический комплекс Для специальностей: 080507 Менеджмент... Учебно-методический комплекс «Теория организации» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта... |
| Программа для студентов 1 курса озо специальности 080507. 65 «Менеджмент... Рабочая программа предназначена для студентов 1 курса озо, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" | | Методические указания к выполнению контрольной работы для студентов... Студенты, обучающиеся по специальности 080507 «Менеджмент организации», выполняют контрольную работу по проблемным вопросам курса... |
| Учебно-методическое пособие по теории статистике для студентов направления... Для студентов специальности 080507 «менеджмент организации»,080505 «управление персоналом» | | Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для студентов... Петрова И. А. Обеспечение жизнедеятельности и экологии Тюменского региона. Учебно-методический комплекс, рабочая учебная программа... |
| Программа для студентов 1 курса озо специальности 080507. 65 «Менеджмент... Рабочая программа предназначена для студентов 1 курса озо, обучающихся по специальности 080507. 65 "Менеджмент организации" | | Статистическое моделирование качества организации: теория, методология, практика Гос впо по специальности 080507. 65 Менеджмент организации, утвержденными 17 марта 2000, №234 эк/сп |
| Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» «Менеджмент организации» / Составитель Е. М. Редькина; фгоу впо «тгакист», Институт сервиса и социально-культурных коммуникаций,... | | Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс Для студентов I обр., 3 курса специальности «Менеджмент организации», специализации «Производственный менеджмент», бакалавров, обучающихся... |
| Методические указания к подготовке курсовой работы по дисциплине «Экономическая теория» Ковальская М. И. Методические указания к подготовке курсовой работы по дисциплине «Экономическая теория». Для студентов специальности... | | Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями гос впо... Мельник В. В. Синергетика. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов специальности 080507. 65 «Менеджмент организации»,... |
| Рабочая программа составлена в соответствии с требованиями гос впо... Воронин А. В. Управленческие решения. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов специальности 080507. 65 «Менеджмент... | | Рабочая программа по курсу «История стран Западной Европы» содержит... Программа курса и методические рекомендации для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» |
