Лекция 6. Мотивация деятельности
Мотивация—процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.
В качестве развития метода “кнута и пряника” Д. МакГрегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.
Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей.
Теории мотивации К. Алдерфера “Теория ERG (Existence – существование, Relatedness – взаимосвязь, Grouth - рост”) в отличие от модели Маслоу сокращают число уровней потребностей до трех. Выделяются три категории потребностей: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях, доставляющих удовлетворение во взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлении к личному росту, расширению компетенции.
В своей теории Д.МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.
Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. Гигиенические факторы Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста (рис.). Заметьте, что эти факторы имеют мотивационный потенциал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.
Процессуальные теории мотивации- акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория справедливости Дж.Адамса, т.е. объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов..
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В.Врум. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (3-Р)—это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2)ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» (Р-В)—это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Лекция 7. Контроль в организации
Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: производственные характеристики; характеристики технического потенциала; характеристики кадрового потенциала организации; финансовое состояние предприятия; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов; показатели экономической эффективности.
Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, предшествует активной деятельности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля :стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств. Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.
Процесс контроля состоит из ряда этапов:
I этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).
II этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.
III этап процесса контроля заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.
IV этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.
Лекция 8. Система методов управления
Метод – это способ исследования или достижения определенной цели, решения конкретной задачи.
Экономико-статистические методы – это совокупность приемов, правил исследования социально–экономических явлений посредством сбора информации, ее обработки, характеристики обобщающих показателей и их анализа на основе использования экономических законов и категорий.
Важнейшими особенностями экономико-статистических методов менеджмента являются: конкретность; примат качественного анализа – выяснение прежде всего сущности явления с учетом места и времени его развития; выделение однородных совокупностей, прежде всего социальных и экономических типов изучаемого явления; динамизм приемов исследования в связи с изменением сущности и форм изучаемых явлений и процессов, происходящих в организации; применение системы показателей, позволяющих дать всестороннюю характеристику изучаемых явлений и процессов, закономерностей изменения их размеров и количественных соотношений.
Рассмотрим классификацию отдельных элементов, регулируемых экономико-статистическими методами менеджмента:
1. Формы собственности: государственная (федеральная), муниципальная, частная, общественная, интеллектуальная.
2. Фазы воспроизводства товара: производство, обмен, распределение, потребление.
3. Рыночное ценообразование: себестоимость, цена, стоимость, доход, прибыль.
4. Рабочая сила: рынок труда, спрос (потребность), наличие (численность), стоимость рабочей силы, уровень жизни.
5. Оплата труда: должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, премии, льготы, другие вознаграждения (например, единовременные поощрения).
Организационно–распорядительные методы менеджмента, по утверждению американских специалистов по основам менеджмента, зародились в Англии во время второй мировой войны.
Модель – представление системы, идеи или предмета в форме, отличной от формы целого. Упрощая реальность, она дает возможность увидеть и понять внутренние отношения, жизненные ситуации, к которым применяется.
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса:
1. Постановка задачи – точное диагностирование проблемы, умение отличать симптомы от причин.
2. Построение модели – определение главной цели модели, необходимой информации, расходы, реакция исполнителей и конечных пользователей.
3. Проверка модели на достоверность – определение степени соответствия модели реальной ситуации, все ли существенные компоненты встроены в модель.
4. Применение модели – научить пользователя ее применять, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.
5. Обновление модели – необходимость соответствующим образом ее модифицировать.
При моделировании нередко возникают общие проблемы: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, слабое применение на практике, чрезмерная стоимость.
В России организационно–распорядительные методы иногда называют административными методами, включающими пять основных способов административного воздействия:
1. Организационные действия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации: устав, договор, организационная структура управления, положения о структурных подразделениях, организация рабочих мест, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка. Эти документы (кроме устава) вводятся в действие приказом руководителя организации, обязательны для всех сотрудников, а их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.
2. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей менеджмента, соблюдение внутриорганизационных нормативных документов, поддержание системы управления в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования: приказы, распоряжения, указания, целевое планирование, организация и координация работ, мотивирование труда, контроль исполнения.
3. Инструктирование – метод руководства, основанный на передаче подчиненному правил выполнения должностных операций.
4. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя: если он пытается повторно наставлять, то теряет авторитет.
5. Дисциплинарная ответственность и санкции в случае нарушения трудового законодательства.
Социально–психологические методы – это способы исследования, целью которых является изучение социального развития, прежде всего связей людей, отношений между ними и социальными общностями в их социальной деятельности, специфических психлогических особенностей человеческого характера, социокультурных условий, своеобразия образа жизни, охраны здоровья населения, окружающей среды и многого другого.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов социально–психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К психологическому воздействию относится много способов. Например, внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, «плацебо», порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.
Существуют различные точки зрения на классификацию методов менеджмента. В соответствии с одной из классификаций все методы менеджмента распределены на следующие три группы:
1. Интуитивные методы, применение которых становится возможным благодаря накопленному менеджером опыту и знаниям в конкретной области деятельности организации, что позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутренней интуиции.
2. Методы «здравого смысла», построенные на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опираются на практический опыт.
3. Методы научно–технического подхода, которые предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных посредством использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных компьютерных технологий.
Лекция 9. Принятие решений в менеджменте
Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.
Требования к процедуре принятия решений: своевременность, обоснованность, директивность , непротиворечивость, правомочность
Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков
По степени уникальности: запрограммированные, незапрограммированные решения.
По степени воздействия на будущее: оперативные, тактические, стратегические.
По виду лица принимающего решения: индивидуальные, коллективные.
По степени определенности ситуации: Решения, принимаемые в условиях. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Решения, принимаемые в условиях неопределенности.
По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений: интуитивные решения, рациональные решения.
7. По масштабам: глобальные, локальные.
В процедуре принятия решений можно выделить ряд этапов
Этап 1. Диагностика проблемы.
Этап 2. Формулировка критериев и ограничений
Этап 3. Определение альтернатив.
Этап 4.Оценка альтернатив
Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы.
Лекция 10. Управление конфликтами и стрессами
«Конфликт» - латинское слово и в буквальном переводе означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Субъекты конфликта — участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы людей и организации. Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие. Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конкретная точка зрения.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, чувственный конфликт. Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов, вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Чувственный конфликт, появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.
Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.
Лекция 11. Руководство: власть и партнерство
Руководство — процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией. Власть- способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.
Виды власти. Формальная власть — это власть должности. Власть должности обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. Реальная власть — это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.
Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Виды лидерства: Формальное лидерство - процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности. Неформального лидерство- процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.
Три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
Лекция 12. Самоменеджмент
Самоменеджмент – это искусство управлять собой и (или) организацией; целенаправленное и последовательное использование апробированных методов в повседневной деятельности с целью оптимального расходования времени и сил.
В отличие от традиционного понимания менеджмента, при котором руководитель всегда должен находиться в составе системы, самоменеджмент имеет дело с, так называемыми самоорганизованными или, в терминах естественных наук, коллапсирующими системами (сжимающимися, самоликвидирующимися во времени и пространстве). В самоменеджменте менеджеры могут находиться как внутри, так и вне системы; при этом наблюдаемая или управляемая ситуация для внешнего менеджера скрывается за горизонтом событий.
Сущность самоменеджмента состоит в учете задач, методов, особенностей и т.д. индивидуального самосовершенствования каждого менеджера (что хорошо известно) и в работе с «системами систем» как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера в частности.
Самоменеджмент в сущности произошел из множества теорий и методик социального управления и несет многие их достоинства и недостатки. До последнего времени его предметная область искусственно сужалась саморазвитием индивидов, занимающихся менеджментом в предположении абсолютной идентичности понятий управления и менеджмента. Однако работа в условиях рыночных инфраструктур и дальнейшее развитие демократизации и методов децентрализации, а также учет перманентной полупрозрачности любых границ потребовали углубленного анализа причин и обстоятельств неэффективности многих методов командного управления, выявления методов для деятельности в условиях неопределенности и т.д., то есть учета сущности самоменеджмента. Оказалось, что работа с равноправными клиентами, малым бизнесом, филиалами, мировым рынком и т.д. существенно отличается от командования влинейно–функциональных структурах отраслевого плана.
Сущность самоменеджмента базируется на ряде принципов, условий проявления, оснований, концептуализации:
1. Самопроизвольность. Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и соответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов – руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.
2. «Погруженность» системы. Данный принцип при реализации самоменеджмента, как правило, опережает по времени процесс практического системообразования, т.е. явно последовательный.
3. Направленность самоорганизации. Важным является принцип спонтанно–направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства.
4. Искусственное начало. Предприниматели, администраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое–то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.
5. Ресурсная поддержка. При реализации этого принципа следует учитывать несколько моментов:
а) самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, т.е. менеджер обязанстать на время лишь наблюдателем;
б) конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами, самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в части развития временной взаимозависимости друг от друга и т.д.;
в) при развитии самоуправления открытая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки;
г) практически открытая система, реализовав самопроизвольно внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами.
Преимущества овладения искусством самоменеджмента состоят в следующем: удачное выполнение работы с меньшими затратами времени; лучшая организация рабочего места и труда в целом; меньше спешки и стрессов;
больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост производительности труда; повышение квалификации; сокращение загруженности работой; снижение числа ошибок при выполнении функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем. Самоменеджмент учитывает и биологический фактор, включающий естественный ритм работы индивидуально для каждого человека и персональный биоритм, что очень важно для руководителя.
Лекция 13 Стили упрвления
Руководитель осуществляет управление группой людей (организацией) в соответствии с присущим ему стилем управления.
Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда в деятельности организации. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием «стиль управления» обозначается всякая форма, в которой менеджерами выполняются задачи управления.
Существует взаимосвязь понятия «стиль управления» с различными категориями управления. Стиль находится на стыке следующих взаимосвязей: законы – принципы – методы – стиль; законы – принципы – стиль – методы; цель – задачи – методы – стиль; задачи – функции – качества руководителя – стиль.
Четыре взаимосвязанных направления стиль объединяет в одно: стиль – качество управленческого труда – управленческое решение – деятельность персонала – результат.
Взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) следует рассматривать как стиль управления.
Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.
Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.
Стиль управления – это система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных для определенного государства, организации и личности.
В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.
Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой.
Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.
Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).
Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и в Украине.
Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.
Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным.
Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких.
Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.
Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.
Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Такие руководители добиваются средних результатов по обоим направлениям составляющим стиля.
Лекция 14. Коммуникации в менеджменте
Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю)- процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. На эффективность коммуникации влияют такие факторы, как коммуникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмоциональную подоплеку. В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных: отправитель/кодировщик; сообщение; канал; получатель /декодировщик; восприятие; обратная связь.
Средство коммуникации- способ кодирования сообщений. Поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Такими средствами являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства.
Канал коммуникации- специальный маршрут или технология, используемся для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся: беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.
В организациях, где занято более двух человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети. Коммуникационные сети связывают элементы управленческой структуры в единое целое, объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Выделяют три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.
В открытых сетях движение информации может быть остановлено, потому что оно к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на "посредника" или "контролера" (промежуточное звено в сети коммуникации), который по каким-то причинам этому движению препятствует и которого нельзя минуть. (Сеть типа «Змея», сеть типа «Звезда», сеть типа «Шпора», сеть типа «Тент», сеть типа «Палатка») В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. ( Сеть типа «Дом», сеть типа «Круг», сеть типа «Колесо»). Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи больше крупным многоуровневым организациям.
Лекция 15 Деловое и управленческое общение
Общение — взаимосвязь субъектов потребностью деятельности или личностной необходимостью. Это метод коммуникации, позволяющий решать задачи самоидентификации и социальной адаптации. Общение — это процесс, форма активности субъекта. Общение удовлетворяет особую потребность человека в контакте с другими людьми.
Общение осуществляется при помощи вербальных (словесных, устных) и невербальных средств (жесты, мимика, пантомима; качество голоса, паузы, смех, плач, темп речи; пространственные формы организации пространства; контакт глаз).
Структура общения состоит из трех взаимосвязанных сторон: 1) коммуникативной, которая проявляется во взаимном обмене информацией между партнерами по общению, передаче и приеме знаний, мнений, чувств; 2) интерактивной, заключающейся в организации межличностного взаимодействия, т.е. когда участники общения обмениваются не только знаниями, идеями, но и действиями; 3) перцептивной, которая проявляется через восприятие, понимание и оценку людьми друг друга.
В зависимости от отношения людей к ситуации и вида общения, существуют следующие типы взаимодействия: кооперация; конкуренция (конфликт).
Виды общения.
Эффективные виды общения: понимающее общение — безоценочное реагирование на то, как видит (что говорит) себе партнер, но и с учетом его поведения и разговора, способствует установлению и развитию контакта; рефлексивное общение — характерно для психолога («Я думаю за моего партнера и хочу понять, правильно ли я его понимаю»).
Неэффективные виды общения: принижающее общение — ущемление прав партнера; агрессивное общение — то общение, в процессе которого имеют место нападки на партнера; защитно-агрессивное общение — агрессивное общение, вызванное другим партнером, ориентировано на оказание прямого психологического воздействия на собеседника для достижения своих целей. Любая агрессия — это признак слабости, это форма, через которую человек защищается. Директивное общение (прямое, указывающее) — прямое воздействие на другого без принижения его достоинств, качеств и т.д.
Виды управленческого общения: деловое совещание, конференция; прием по личным вопросам и др.
Любое общение — это в той или иной форме управление людьми. Задача любого делового общения — достижение взаимопонимания и организация совместной работы.
Девять правил, соблюдение которых дает возможность воздействовать на людей, не оскорбляя их, не вызывая у них чувства обиды.
Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.
Сначала поговорите о собственных ошибках, а уж потом критикуйте своего собеседника.
Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.
Давайте людям возможность спасти свой престиж.
Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте «чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу».
Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.
Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую Вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что Вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.
Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что Вы предлагаете.
Стиль делового общения. Стиль — качественная характеристика процесса. Стиль — соответствие между целями и способами достижения цели. Этапы формирования стиля: 1) анализ ситуации; 2) адаптация; 3) оптимальный стиль деятельности.
Спор — это словесное состязание, в котором каждый отстаивает свою точку зрения. В основе спора лежат доказательств и опровержение. В структуре спора опровержение противостоит доказательству и связано с ним. Доказательство первого участника спора превращается в опровержение доказательства второго участника спора, и наоборот.
Структура доказательства: 1) тезис; 2) аргумент; 3) демонстрация; 4) фактический материал. В споре характерны две группы приемов: 1) обращение к делу; 2) обращение к человеку.
Деловая беседа направлена на реализацию следующих задач: обмен информацией; поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий; контроль начатых мероприятий; поиски и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.
Деловые совещания и оценка деловых качеств подчиненных. В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум — 12 человек. Тема обсуждения должна быть заранее определена и сообщена участникам. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу; 2) метод «мозгового штурма».
Деловые переговоры — это один из видов социальной практики. Переговоры — это, прежде всего, деятельность по обмену информацией (коммуникации), это спровоцированная встреча лиц, которых в данном случае можно назвать главными действующими лицами.
Действующие лица представляют либо свои собственные интересы, либо интересы группы, они могут обладать отдельным мандатом либо входить в состав делегации при участии в переговорах («двойная принадлежность»). Действующие лица могут считать себя противниками или партнерами. Ситуацию нельзя прогнозировать заранее: партнеры могут стать противниками и наоборот, в зависимости от развития ситуации. Соответственно различными будут и переговоры. Специфика переговоров зависит и от решений, которые должны принять действующие лица. Главное, чтобы действующие лица верили в успех переговоров. Переговоры — это испытание, в котором участвует каждая из сторон.
В динамику переговоров входят понятия расхождения и соглашения. Составляющие переговоров: консультации; дискуссии; согласование. Типы переговоров: конфликт; полное согласие; зона уступок; компромисс; зона согласованности. Некоторые модели конструктивных переговоров: модель «Переговоры без проигравших»; модель «Разумные переговоры»; модель «Постоянные переговоры».
Стратегия ведения переговоров: «жесткий прессинг» — каждая из сторон выбирает стратегию победить любой ценой; «взаимный компромисс» — каждая из сторон видит сильные и слабые стороны друг друга, идет на взаимные уступки; «использование манипулятивных воздействий» — участник переговоров пытается психологически воздействовать на оппонента с целью принятия им невыгодных для себя условий.
Умение выступить перед большей или меньшей группой сотрудников — часть профессиональной деятельности менеджера. По своему положению менеджер должен уметь выступать. Ваше прямое дело — наладить со слушателями контакт.
Умение выступать можно приобрести в результате систематических занятий по искусству речи. Подобные занятия развивают и характер. Успешный оратор должен доставить слушателю наслаждение, а потом повести за собой. Выступления бывают импровизированными или специально подготовленными. Виды речи в зависимости от целей: развлекательная речь; информационная речь; воодушевляющая речь; убеждающая речь; речь, призывающая к действию.
Важен внешний облик оратора — зрительно воспринимаемые элементы речи — внешность, манеры, поза, жесты, одежда. Для аудитории важно: как стоит оратор (красиво, устойчиво или раскачивается и т.д.); каковы выражение его лица (плохо, когда во время речи лицо ничего не выражает), прическа; что он делает с руками, пуговицами, бумагами.
Надо помнить о некоторых правилах, которые помогают оратору достичь успеха. «Эффект первичности». Мнение, сложившееся вначале, надолго определяет отношение к человеку. «Эффект новизны». О человеке хорошо знакомом информация нам интереснее и важнее. «Эффект ореола». Мы слепо отвергаем любую критику своего идеала. «Эффект бумеранга». Людям свойственно неосознанно оказывать противодействие давлению извне. Не следует предлагать что-либо слишком активно «Мы-подход». Необходимо стараться находить то, что может быть интересно или выгодно человеку, постоянно показывать, что Ваши стремления совпадают с его интересами.
Причины, мешающие развитию отношений в беседе: предубеждение в отношении партнера; спор вместо обсуждения; нечетко определенные позиции; тщеславие и заносчивость; сходство поведения; эмоциональные всплески; нежелание идти на компромисс; предшествующий негативный опыт взаимодействия; неприемлемые начальные требования; личностный конфликт (не нравятся друг другу); собеседники не называют друг друга по имени-отчеству; один из собеседников ставит под сомнение компетентность, личные качества другого; частые отвлечения одного из собеседников; нежелание войти в положение партнера; выбор назидательно-поучительного тона; неблагоприятная обстановка; демонстрация своего превосходства; демонстрация собеседником, что он спешит.
Некоторые правила делового этикета: Делайте все вовремя. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы. Думайте о других, а не только о себе. Одевайтесь, как положено. Говорите и пишите хорошим языком. Не допускайте панибратских отношений. Никогда и никому не пересказывайте того, что Вам приходится иногда слышать от подчиненного или руководителя об их личной жизни.
|
