Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски смелость желать

Глава 5. Коучинг как стиль менеджмента. Развитие и обучение. В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового. И что же происходит? Есть несколько вариантов, из них крайние, как бы на "полюсах": • руководство "вдруг" решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников  по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, ставится "галочка"; • прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения. О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. А вот о втором варианте стоит поговорить. Кажется, что все в нем предусмотрено. И такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работников - что от него ждут, что "хорошо" и что "плохо" на каждой конкретной должности. Какими знаниями, навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в "золотой фонд" компании и т.п. И тем не менее - у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний. Что же происходит, когда мы "одеваем костюм с чужого плеча" без подгонки, не говоря уж о том, чтобы сшить его "по фигуре"? Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. И основной "пробел" выстраиваемых таким образом систем то, что не учитывается менталитет россиянина (бывшего советского человека) и индивидуальность каждого. "Да, мне ясно, что от меня хотят. Но с какой стати я должен этому следовать? Почему именно в таком виде? Да и очень сложно проследить - выполняю ли я это на 100%." За годы советской власти мы научились мимикрировать и маскироваться, демонстрируя "бурную" деятельность, прятать свои истинные устремления и, хуже того, у нас только начинает формироваться культура осознания своих истинных ценностей, собственных желаний и сознательного выстраивания своей жизни в целом и профессионального развития в соответствии с этими ценностями. Нам приходилась встречать целые отделы, которые "уволились не увольняясь", то есть сотрудники продолжали ходить на работу, развивая кипучую деятельность, вводя руководство в недоумение "Почему результативность отдела падает, не смотря на создание всех необходимых условий: закупку оргтехники, обеспечение средствами связи, создания свободного графика и пр. Сотрудники стали "профессионалами" по части "почему это сделать нельзя", вместо того, чтобы эффективно искать и находить пути решения поставленных задач к назначенному времени, используя имеющиеся ресурсы. После анализа сложившейся ситуации, руководство решило обучить своих специалистов!!! При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: " Если человек чего-то не делает, значит не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно - его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать , надо показать , рассказать - как это надо делать?" Да, в каких-то случаях это действительно так. Инструктаж "на входе" безусловно необходим. Мы не сторонники простого бросания в воду как способа обучения плаванию. Кроме того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан следовать неукоснительно, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими. Но зачастую подход к обучению очень однобокий. Ряд заказчиков уделяют много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай недостаточно просто бросить качественные семена! Обучение как средство демотивации. Еще более опасно, когда происходит подмена двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!) Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения " так делать правильно" со ссылкой на авторитеты и " делайте так , как я рассказываю, не обладая нужными навыками и умениями, что бы продемонстрировать, как это работает", то последствия и вовсе плачевны. Происходит перенасыщение знаниями. Но осознание того, что получена "эксклюзивная, бесценная" информация, потрачено время и немалые деньги, а так же потребность показать "свою возросшую ценность для компании" подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Люди начинают общаться на очень "умном", наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость с вытекающими последствиями. Происходит формирование "экспертов" знающих "правду жизни". С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки подобны шлакам, засоряющим организм. Рано или поздно в этом случае наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной не являлась, не усваивается засорившимся организмом. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска "объективных" причин, почему новые знания не работают. Начинают звучать слова - "Мы это уже знаем". Или в режиме отторжения всего нового - "Это не работает, потому что не работает" - при этом, не прилагая труда не только попробовать, но, хотя бы попытаться воспринять то, что предлагается. Людей уже просто тошнит от обучения. Они развращены, демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Думать, тем более действовать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки "добывать" знания, содействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения! Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость: " если, что то не интересно, то виноват ведущий, не смог замотивировать. Если, что то не понятно, то из-за недостатка логики в изложении. Если что то не помнится, то по причине плохого качества раздаточного материала. Малая эффективность на занятиях из за того что тренер не позволял во время занятий: ходить, звонить, курить и т.д. С другой стороны - это формирует "правильный" менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляются умные сентенции, рассказывают - как надо делать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании, Сотрудники прячутся за "мы". Мы - команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов "я согласен с высказыванием; мы все…; на самом деле каждый из нас; я, как и все здесь" У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны - прописанная система стандартов, процедура оценки (аттестации). С другой стороны - система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом. Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь, в этом случае, существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили! Казалось бы всё прекрасно. Вот то, к чему ты должен стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание брать ответственность и делать (действительно делать на 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и "должен" в соответствии с инструкцией. Для того, чтобы взрослый "взял" знания и начал применять их в практике работы ему изначально необходимо ясное и четкое понимание - зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать: некую зону дискомфорта - что у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны "плюсы", "дивиденды" лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению. Коучинг как механизм мотивации. Во многих организациях создаются и прописываются механизмы финансовой и нефинансовой мотивации персонала. Выстраиваются могучие системы исчисления заработной платы с учетом всех возможных факторов, продумываются нематериальные стимулы. И это очень важно. Хорошо выстроенная система дает сотрудникам ощущение стабильности и безопасности. Без этого трудно представить и устойчивость бизнеса как такового. Но основным недостатком таких систем является то, что они основаны на среднестатистическом понимании, что может стимулировать человека, формировать высокую лояльность к организации и желание трудится на ее благо. Мы обычно говорим, что среднестатистический диаметр камня на берегу Финского залива -50 сантиметров. Но можно пройти многие километре по побережью и не встретить ни одного камня такого размера. Коучинг позволяет, опираясь на фундамент системы, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности и способствует возникновению очень устойчивой и высокой (действенной? Энергичной? Сильной?) мотивации. Внутри человека формируется то, что мы называем словом - ВАЖНО.. За счет чего? Коучинг в менеджменте - это взаимодействие руководителя и сотрудника в ходе которого: Достигаются цели организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки. Осознаются и достигаются личные цели сотрудника, на основе чего формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника, и только после этого определяются те необходимые знания, которыми важно вооружить сотрудников, приглашаются соответствующие темам тренеры, формируются необходимые программы обучения. Осознаются и достигаются личные цели менеджера. Коучинг это процесс, организованный менеджером. Основная задача процесса - ясность и осознанность целей всех 3х участвующих сторон, нахождение зон их конгруэнтности и на этой основе и появляется это самое - "важно" как для решения конкретных задач, так и к работе в целом. Если мой начальник дает себе труд спросить у меня, причем не формально, а искренне поинтересоваться - что мне интересно, как я думаю, что я планирую для своего профессионального развития, то, скорее всего и я дам себе труд подойти неформально к решению задач. Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит ПЕРЕДАТЬ какие-то способы действия и пути решения. Одна из основных сверхзадач коучинга, не научить чему-то, но прежде всего стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно через личную мотивацию участников запускаются эти механизмы самостоятельного обретения знаний. И тогда и система обучения как такового работает в полную мощь, любой тренинг, любой семинар превращается в бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные ископаемые. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему "лить воду", приводить надуманные примеры, не относящиеся к практике работы и т.п.. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием "запретных" тем, типичных ошибок и связанных с ними "болевых" моментов; находятся реальные решения рабочих задач. Такой подход в целом позволяет достичь максимально возможного КПД при решении практически неограниченного круга задач. Развитие сотрудников - развитие организации. Необходим коучинг и на этапе внедрения полученных знаний. И это не беседа раз в 3 месяца по выполнению плана развития. Это система различных мероприятий, система взаимоотношений руководителя и сотрудника, направленная как на создание психологически комфортной атмосферы, безопасности для проявления инициативы, так и на стимулирование необходимых изменений. При проведении обучения по программе "Коучинг как стиль менеджмента" мы задаем участникам вопросы: "Когда, несмотря на то, что не было специально организованного обучения, Вы очень интенсивно развивались, вносили изменения в свою жизнь, начинали делать что-то качественно иначе? Что в этих ситуациях стимулировало, толкало Вас, являлось движущей силой?" Основными движущими силами признавались - новая обстановка, новая должность, изменение круга обязанностей, полномочий, изменения в организации, новые люди в коллективе, кардинальные изменения в жизни (переезд, женитьба, рождение ребенка) и связанный со всем этим стресс; экстремальные и кризисные ситуации, страх утраты чего-либо, вплоть до жизни. Участники приводят яркие примеры из своей жизни. "Когда мне было 18 лет, я впервые попал за за границу, в Лондон. Это был шок - вот оказывается КАК надо жить. В принципе, в моей семье был достаток. Но то, что я увидел там, этот уровень жизни, меня потряс! И я решил - я ХОЧУ так жить. Я хочу по меньшей мере иметь возможность бывать там, где хочу и пользоваться всеми благами цивилизации. С этого момента я начал учиться, учиться со рвением. Если в школе я занимался расслабленно, учеба давалась легко, четверок мне было достаточно, то теперь я точно знал - я должен быть лучшим, чтобы сделать карьеру и сделать ее быстро!" "Меня направили работать за границу, в представительство нашей организации. Удивительно. Как такое случилось - я не был ничьим протеже или ставленником. А обычно именно так и происходили назначения. Меня игнорировали, начальник передавал мне поручения через помощника, и так продолжалось месяца три. Как я выдержал - не знаю. Но я работал, работал очень интенсивно, делая нереальные вещи. Откуда взялась у меня воля, не знаю, но мне очень важно было выжить. В противном случае я никогда бы не смог подняться выше рядового сотрудника, да и просто работать здесь. А работа была ОЧЕНЬ ХОРОШЕЙ. Терять ее не хотелось. И меня ЗАМЕТИЛИ! С тех пор я начал очень быстро расти по карьерной лестнице..." На другой вопрос - "Когда, несмотря на организованное обучение, вы не производили изменений в своей деятельности, не начинали делать что-то иначе, лучше?" Ответ -- Когда не было необходимости делать что-то по-новому, все и по-старому получалось как надо; когда не знали куда конкретно и каким образом знания применить; когда все казалось недоступным, неприменимым вообще или для меня; когда по истечении времени все забывалось; когда не было поддержки и когда никто не контролировал - что и как я делаю по-новому, иначе. Когда все это проговаривается, многие участники делают буквально открытие - "Ах вот что я должен делать, чтобы мои сотрудники развивались!" И как отмечают многие в этом "новом" открытии, слишком много старого знания. Все мы это знаем или догадываемся. Вопрос в области "что" остается в позновательской плоскости. Как перейти в практическую плоскость? Как сделать это "что"? И именно здесь коучинг является мощнейшим инструментом, позволяющий учитывать особенности текущего момента и личностную специфику людей - для создания мотивации. Пример. В компании необходимо было "разобраться с кадрами, выстроить процесс обучения и подготовки специалистов собственными силами, организовать аттестацию сотрудников" . Сложность, с точки зрения заказчика, состояло в том, - они это, таким образом, будут делать в первые. И самое главное, у них нет толковых специалистов, которые смогли бы, а главное захотели, с "огоньком" этим заняться. Поэтому хорошо бы для начала найти таких специалистов на "стороне". Мы подошли иначе. Пообщавшись с имеющимися в компании сотрудниками, выяснили их персональные цели и желания. В группе оказалась женщина, которая не хотела работать в этой компании, а мечтала стать не зависимым консультантом. В результате коучинга с ней и президентом компании, она блестяще решила поставленную задачу на всех уровнях! А став независимым консультантом, при поддержке президента компании, остается в компании консультантом номер один . Казалось бы так просто, схема ясна: коучинг - тренинг - коучинг…… Но на практике это дополнительная нагрузка на руководителя. Коучинг - процесс энергозатратный, и усилия должны быть направлены на развитие прежде всего тех сотрудников, чьи задачи требуют нестандартных, креативных решений, от кого напрямую зависит прибыль организации, кто является ее "золотым фондом" и, что немаловажно стремится к развитию, к расширению своих возможностей. Требуются постоянный труд руководителя для овладения принципами и философией коучинга, и, на основе этого, приемами и технологиями осуществления процесса коучинга. И, самое важное, развитие сотрудников может осуществлять только тот руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого себя. Для того, чтобы коучинг "приживался " в практике конкретного менеджера, он сам, лично должен быть кровно заинтересован в развитии сотрудников и видеть перспективы собственного развития. Без этого возникает страх - "Я его буду развивать, а он мое место займет?" При чем страх этот очень часто не осознается самим руководителем. Еще три года назад коучинг не покупался на нашем рынке. Исключение составляли передовые "первые лица", которые поняли, что благодаря личному коучингу они экономят и зарабатывают, как сказал один из коучируемых: "НЕ большие, а очень большие деньги!", эффективно решают личные проблемы, четко осознают свои цели и задачи. Два года назад раздались первые звонки. Зазвучали вопросы: "Что делать? Я плачу своему менеджеру 10 тысяч долларов. Он собирается уходить в другую фирму. Я готов платить ему больше. Он все равно уходит?!!" На уровне топ- менеджеров деньги перестают быть мотивирующим фактором. Наравне с персональной мотивацией, все больше и больше появляется задач, при решении которых коучинг как стиль менеджмента блестяще себя зарекомендовал. К некоторым из них относятся: • формирование и поддержание работоспособной команды (в том числе и под конкретного руководителя); • взращивание лидеров; • создание и поддержание мотивирующей, объединяющей сотрудников корпоративной культуры, постоянно подпитывая принятые в ней принципы новыми, животворящими идеями, которые соответствуют текущему моменту развития компании; • подбор кадров и их адаптация, интеграция в существующую структуру; • при управлении разнопрофильными отделами (в этом случае коучинг позволяет вести эффективный контроль за процессами даже в тех случаях, когда квалификации менеджера как специалиста по каким- то причинам недостаточно); • оказывать действенную помощь в решении задач подчиненным, даже в случае не понимания тонкостей специфики проблемы; • организация систем обучения и аттестации • создание высокоэффективной, динамично и постоянно развивающейся организации. И, таким образом, создается бизнес "с человеческим лицом".

Похожие:

	Савкин А., Данилова М. Коучинг по-русски смелость желать ...		План проведения недели математики, информатики и физики «Делать не всегда трудно, трудно желать. По крайней мере, желать то, что нужно делать»
	Название книги по-русски в английской транслитерации, потом в квадратных... ...		Программа дисциплины Консультирование и коучинг персонала Факультет... Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 030300....
	Рабочая программа по мировой художественной культуре в 11 классе... Материал по истории мировой художественной культуры представлен в учебнике Данилова Г. И. Мировая художественная культура: от XVII...		Рабочая программа по мировой художественной культуре в 11 классе... Материал по истории мировой художественной культуры представлен в учебнике Данилова Г. И. Мировая художественная культура: от XVII...
	Виккерс А. Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо] Коучинг/Стив Бавистер, Аманда Виккерс [пер с англ. Издательство Гиппо]. М.: Издательство Гиппо, 2010. 256 с		Данилова А. А. и Косулиной Л. Г Программа составлена на основе Примерной программы основного общего образования по истории мо РФ 2004 г и авторской программы "История...
	Данилова Е. А. Русский язык и культура речи : учеб метод компл дисц... Данилова Е. А. Русский язык и культура речи : учеб метод компл дисц для студентов нефилологических специальностей / Е. А. Данилова....		Анти-МакРоберт: Думай! по-русски. Как тренироваться по циклам Лекция 12. Основные вопросы управления образованием и организации учебного процесса 72
	Учебнику Р. Н. Бунеева, Д. Д. Данилова, И. И. Кремлёва Тема: «Долг и совесть» Конспект для учащихся 4 класса по учебнику Р. Н. Бунеева, Д. Д. Данилова, И. И. Кремлёва		Содержание минимума Тематическое планирование уроков истории России (с древнейших времён до конца XVI века) в 6 классе составлено и адаптировано к условиям...
	Урок чтения по теме : С. Воронин «Храбрый клоун» Воспитывать благородство, смелость, умение постоять не только за себя, но и за своих близких		Уроках математики Математику в школе изучают с 1 по 11 класс. Уроков за это время проводится много. А успеваемость оставляет желать лучшего. Во все...
	Сочинение Страна должна знать своих героев Родину, семью. Конечно, по-другому и не назовёшь человека, который проявляет бесстрашие и смелость		Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Рабочая программа составлена на основе авторской программы А. А. Данилова и Л. Г. Косулиной. Структура программы соответствует структуре...