6.3. Контрольно-информационное обеспечение финансовой политики предприятия
В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.
Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре)1.
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля – это гарантия успешной деятельности компании.
В настоящее время большинство российских компаний ведет работу по структурной перестройке системы корпоративного управления, в том числе системы внутреннего контроля, настраиванию этой системы на обеспечение конкурентоспособности, на эффективное функционирование и развитие организации.
Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).
Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.
Процедуры контроля – составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.
Задача системы учета – обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работниками организации.
Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:
- принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;
- масштабом деятельности компании;
- определением и документальным закреплением процедур контроля;
- реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;
- налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;
- наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;
- внешними влияниями – уровнем развития экономики, экономической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой государства и т.д.;
- соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;
- договорной дисциплиной;
- неопределенностью и риском деятельности компании.
Система внутреннего контроля – это основа функционирования управленческой информационной системы, т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.
Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:
- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;
- своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;
- обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.
Основные задачи системы внутреннего контроля заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:
- соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;
- устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
- сохранности ресурсов и потенциалов компании;
- уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
- рационального и экономного использования всех видов ресурсов;
- соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;
- соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.
Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит. Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:
- отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);
- внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
- количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;
- стратегические установки, цели и задачи;
- степень механизации и компьютеризации деятельности;
- ресурсное обеспечение;
- уровень компетентности кадрового состава.
Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:
1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).
3. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.
Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления (рисунок 6.7.).
Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и тактических целей (текущий, оперативный контроллинг) деятельности предприятия.
В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:
- стратегические и оперативные качественные и количественные цели;
- «критические» условия внешней и внутренней среды, учитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;
- «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности. Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:
а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение только целеориентированных параметров);
б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности предприятия;
в) динамизм и перспективность индикаторов;
Рисунок 6.7. – Формирование контроллинг-системы управления
г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;
д) сравнимость параметров (во временных интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).
В общей конфигурации система управления подконтрольными параметрами состоит из двух основных блоков.
1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.
2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности предприятия.
По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:
а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;
б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.
Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.
Неотъемлемой частью планирования является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. В задачу руководства предприятия входит организация контроля при тесном взаимодействии с соответствующими службами управления предприятием. На рисунке 6.8. в качестве примера приводится схема контроля системы продаж.
Рисунок 6.8. – Схема проведения контроля системы продаж
Остановимся на каждом виде контроля. Предложения, вырабатываемые в результате проведения контроля, должны согласовываться с администрацией, чтобы они не выходили за рамки общей программы предприятия.
Контроль годовых планов. Его цель – убедиться, что продажи выходят на запланированные на конкретный год показатели продаж и прочие целевые параметры. Процесс контроля годовых планов состоит из четырех этапов:
- установление контрольных показателей (Чего мы хотим достичь?);
- замеры показателей рыночной деятельности (Что происходит?);
- анализ результатов (Почему так происходит?);
- корректирующие действия (Что надо сделать, чтобы исправить?).
Анализ продаж заключается в измерении произведенных продаж в сопоставлении с плановыми. При отклонении фактических результатов от плановых следует выяснить причины отклонения и предложить меры для исправления данного положения.
Анализ рынка включает анализ рыночной квоты. Речь идет об анализе доли рынка, занимаемой предприятием в разрезе продуктов (таблица 6.3.). Из таблицы можно выявить позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны, которые всегда должны приниматься во внимание при проведении мероприятий.
Таблица 6.3. – Контроль результатов по занимаемой доле на рынке
Продукт
|
Занимаемая доля
|
Отклонение
|
Корректирующее дейстие
|
план
|
факт
|
А
|
|
|
|
|
Б
|
|
|
|
|
Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт, которые соотносятся с полученными доходами.
Контроль эффективности состоит в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом, рекламной деятельностью и продвижением продаж.
Финансовый контроль деятельности – это организация бюджетного контроля и управления движением денежных средств. Бюджетный контроль основывается на единой базе формирования бюджетов и интеграции финансовых операций – счетах главной книги и аналитических объектах управленческого учета.
На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность сравнивать планируемые и фактические результаты по соответствующим статьям затрат/доходов для центров финансовой ответственности. Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют оценить сходимость результатов плана и фактической себестоимости выпускаемой продукции, осуществить последующий анализ отклонений и на основе объективных данных сформировать мнение о рентабельности выпускаемой продукции для предприятия и т.д.
Управление движением денежных средств, как основная задача финансового управляющего, реализуется в системе планирования и контроля входящих и исходящих денежных потоков и формализации процедур ведения расчетов (рисунок 6.9.).
Формирование прогноза движения денежных средств системой обеспечивается на основе различных документов (счетов-фактуры закупок, счетов-фактуры продаж, заказов на покупку, заказов на продажу, заказов по проектам поручения и т.д.).
Рисунок 6.9. – Упрощенная схема движения денежных средств
Формализация и упорядочение процедур расчетов организовывается путем определения в системе стандартных способов и операций по расчетам.
Повседневный учет операций на счетах главной книги предполагает, как правило, два состояния операции: неразнесенная операция (документ); разнесенная операция (документ).
Статус «неразнесенная операция» определяет возможность ее исправления и удаления без каких-либо последствий. Процедура контроля неразнесенных операций и их разнос в главную книгу, как правило, выполняется периодически соответствующими должностными лицами по участкам учета. Принимая во внимание интегрированный характер контроля, следует заметить, что основная доля операций совершается автоматически на основе регистрации первичных документов в подсистемах, связанных с планированием и управлением снабжением, производством, сбытом, проектными работами и т.д. Основная нагрузка по непосредственному ведению операций падает на службу расчетов; остальные службы по участкам бухгалтерского учета в большей степени контролируют правильность автоматического формирования операций и осуществляют их разноску.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов компании целесообразно использовать двухуровневую систему контроля.
Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений компаний, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и функциональные бюджеты.
Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономический службой компанией и ее бухгалтерией (рисунок 6.10.).
Рисунок 6.10. – Основные элементы контроля
Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:
|
