Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием

Вес «прямой» связи – 38 / 50 = 0,76; Вес «обратной» связи – 38 / 40 = 0,95. Таблица 2.9. – Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по экономике – Планово-экономический отдел» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление сведений о поступающих заявках на покупку продукции 10 Предоставление производственной программы в натуральных единицах 10 Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции 9 Предоставление данных о фактических затратах на производство 8 Предоставление бухгалтерской отчетности 9 Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральных единицах 10 ИТОГО 56 56 Обратная связь: Предоставление цен на поступающие заявки 9 Предоставление производственной программы в стоимостном выражении 10 Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции 9 Предоставление статистических расчетов 10 Предоставление финансового анализа деятельности предприятия 9 Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении 10 ИТОГО 57 57 Вес «прямой» связи – 56 / 60 = 0,93; Вес «обратной» связи – 57 / 60 = 0,95. Таблица 2.10. – Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по экономике – Цеха» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции 4 Предоставление производственной программы в натуральных единицах 3 Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в стоимостном выражении 10 ИТОГО 10 4 3 17 Обратная связь: Предоставление данных о фактически выпущенной продукции в натуральном выражении 10 ИТОГО 10 10 Вес «прямой» связи – 17 / 30 = 0,57; Вес «обратной» связи – 10 / 10 = 1,00. Таблица 2.11. – Карточка-анкета связей «Заместитель генерального директора по производству – Расчетно-вычислительный центр» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление производственной программы в натуральных единицах 1 Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции 1 ИТОГО 2 2 Обратная связь: Обработка получаемых данных для передачи заместителю генерального директору по экономике 1 ИТОГО 1 1 Вес «прямой» связи – 2 / 20 = 0,10; Вес «обратной» связи – 1 / 10 = 0,10. Таблица 2.12. – Карточка-анкета связей «Планово-экономический отдел – Расчетно-вычислительный центр» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление сведений о ценах на выпускаемую продукцию 5 Предоставление производственной программы в натуральных единицах 1 Предоставление данных о трудоемкости выпускаемой продукции 1 Предоставление данных о фактических затратах на производство 2 Предоставление бухгалтерской отчетности 1 ИТОГО 5 5 10 Обратная связь: Предоставление производственной программы в стоимостном выражении 1 Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции 1 Предоставление финансового анализа деятельности предприятия 0,5 ИТОГО 2,5 2,5 Вес «прямой» связи – 10 / 50 = 0,20; Вес «обратной» связи – 2,5 / 30 = 0,08. Таблица 2.13. – Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – Заместитель генерального директора по экономике» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление сведений о фактических затратах на производство 9 Предоставление бухгалтерской отчетности 9 Предоставление прочих данных для статистических расчетов 9 ИТОГО 27 27 Обратная связь: Предоставление статистических отчетов 10 Предоставление финансового анализа деятельности предприятия 10 ИТОГО 20 20 Вес «прямой» связи – 27 / 30 = 0,90; Вес «обратной» связи – 20 / 20 = 1,00. Таблица 2.14. – Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – Центральная бухгалтерия» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление статистических расчетов 10 ИТОГО 10 10 Обратная связь: Предоставление сведений о фактических затратах на производство 10 Предоставление бухгалтерской отчетности 9 Предоставление прочих данных для статистических отчетов 10 ИТОГО 29 29 Вес «прямой» связи – 10 / 10 = 1,00; Вес «обратной» связи – 29 / 30 = 0,97. Таблица 2.15. – Карточка-анкета связей «Главный бухгалтер – Расчетно-вычислительный центр» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности 2 ИТОГО 2 2 Обратная связь: Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности 2 Предоставление сведений о фактических затратах на производство 3 Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов 4 ИТОГО 4 5 9 Вес «прямой» связи – 2 / 10 = 0,20; Вес «обратной» связи – 9 / 30 = 0,30. Таблица 2.16. – Карточка-анкета связей «Расчетно-вычислительный центр – Центральная бухгалтерия» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление сформированной бухгалтерской отчетности 6 Предоставление сведений о фактических затратах на производство 5 Предоставление прочих данных для формирования статистических отчетов 4 ИТОГО 15 15 Обратная связь: Предоставление исходных данных для формирования документов бухгалтерской отчетности 3 ИТОГО 3 3 Вес «прямой» связи – 15 / 30 = 0,50; Вес «обратной» связи – 3 / 10 = 0,30. Таблица 2.17. – Карточка-анкета связей «Расчетно-вычислительный центр – Заместитель генерального директора по экономике» Тип контактов Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого Систематические, налаженные связи (7 – 10 баллов) Периодические, слабо налаженные связи (4 – 6 балла) Редкие, не налаженные связи (1 – 3 балла) Прямая связь: Предоставление производственной программы в стоимостном выражении 1 Предоставление расчета фактической себестоимости реализованной продукции 1 Предоставление финансового анализа деятельности предприятия 0,5 ИТОГО 2,5 2,5 Обратная связь: Предоставление бухгалтерской отчетности 1 Предоставление производственной программы в натуральных единицах 1 ИТОГО 2 2 Вес «прямой» связи – 2,5 / 30 = 0,08; Вес «обратной» связи – 2 / 20 = 0,10. Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной организационной структуры. Нанесем полученные веса связей на схему движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета (рисунок 2.12.). Рисунок 2.12. – «Весовая» схема движения внутренних документов при выполнении подразделениями функций планирования и оперативного учета Из рисунка 2.12. видно, что связи между заместителями генерального директора по экономике и по производству достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при передаче данных финансовому директору для формирования производственной программы и оперативного учета у директора по производству нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде. Он не обладает дополнительным временем, необходимым для перегруппировки и выборки из всей имеющейся информации той части, необходимой для предоставления заместителю генерального директора по экономике. Данные функции также не могут быть возложены на производственно-сбытовой отдел по причине отсутствия всей необходимой информации и реального времени для выполнения данных функций. В этой ситуации необходимо рассмотреть вариант, согласно которому данные функции следует передать производственно-сбытовому отделу, который, в свою очередь, недостающую информацию будет получать у прямого начальника и контактировать с расчетно-вычислительным центром. В функции расчетно-вычислительного центра входит разработка соответствующих форм предоставления внутренней документации, а также их составление. Несмотря на то, что фактически между заместителем генерального директора по производству и расчетно-вычислительным центром связь налажена достаточно хорошо, работникам РВЦ не хватает реального времени для выполнения поручений заместителя генерального директора по производству. В связи с этим рекомендуется расширить штат сотрудников расчетно-вычислительного центра с закреплением за каждым из них определенного сектора подразделений, с которыми он будет непосредственно контактировать. Связи межу заместителем генерального директора по экономике и планово-экономическим отделом налажены, однако наблюдается небольшое замедление в передачи необходимой информации со стороны финансового директора. Из схемы четко видно, какие связи к этому приводят. Очевидно, что при работе бухгалтерии с главным бухгалтером, а главного бухгалтера с финансовым директором процедура документооборота работает очень эффективно, учитывая как «прямые», так и «обратные» связи. Как уже было отмечено ранее, фактически расчетно-вычислительный центр подчиняется главному бухгалтеру. Этот факт вызван тем, что бухгалтерия выступает наиболее перегруженным документами участком. В связи с этим, РВЦ взял на себя ряд функций отдела бухгалтерии, связанных исключительно с расчетами. Кроме того, недостаточное количество компьютерной техники в бухгалтерии, приводит к необходимости проводить все требуемые расчеты в РВЦ. Однако, как видно из схемы, связи главного бухгалтера и бухгалтерии с расчетно-вычислительным центром не совсем четкие и отлаженные. Другими словами, РВЦ пытается контактировать со всеми службами, а в результате не одна из связей не является устойчивой. Такое же положение наблюдается и в отношениях между планово-экономическим отделом и РВЦ. Оценка схемы показала, что в основном нарушение документооборота при выполнении подразделениями функции планирования и оперативного учета вызвано не эффективной работой расчетно-вычислительного центра. Следовательно, как уже было отмечено ранее, необходима коренная реорганизация данного подразделения, прежде всего, путем расширения штата сотрудников. В связи с невозможностью в ближайшее время внедрить на предприятии автоматизированную систему управления рекомендуются следующие пути совершенствования системы документооборота путем автоматизации наиболее «перегруженных» информационных потоков собственными силами. 1. Четко сформулировать цели и задачи, которые должна решить информационная система управления на базе расчетно-вычислительного центра предприятия. 2. Определить круг лиц, которые будут вовлечены в процесс управления, разработки и контроля за разработкой информационной системы. 3. Формирование каждым подразделением перечня контактов между всеми службами предприятия с предоставлением документов, отражающих содержание данных контактов. 4. Систематизация и анализ полученных данных. Выделение наиболее значимых и «перегруженных» информационных потоков. 5. Автоматизация собственными силами выбранных информационных потоков. 6. Составление графика выполнения для всех полученных заданий и распределение ответственности между работниками отдела с закреплением каждого за конкретным участком. Итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации. Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы: 1. Требуется реорганизация расчетно-вычислительного центра. Роль РВЦ на ОАО «Нефтегазмаш» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти – с большей доступностью персональных компьютеров. Основные функции РВЦ должны заключаться в накоплении, систематизации и распространении информации по соответствующим подразделениям и уровням управления предприятием. В то время, как в настоящее время эти функции не выполняются. Кроме того, РВЦ следует переименовать в информационно-аналитический центр или службу. Однако, не следует представлять деятельность вновь созданного отдела как усовершенствованную работу РВЦ. Во-первых, информация – часто не просто перечень определенных показателей, а отфильтрованная и проанализированная с помощью современных методов обработки. Передача любой информации, не готовой для принятия решений, не может считаться эффективной. Во-вторых, некоторые виды информации вообще не поддаются количественной оценке. И, в-третьих, автоматизированная система располагает только формальными методами оценки, вместе с тем, в некоторых случаях значение имеют многие неформальные (экспертные) оценки. Все это обусловливает необходимость функционирования на предприятии особой службы, в задачи которой входит также проведение первичного анализа информации. 2. При составлении РВЦ графика контактов с подразделениями предприятия особое внимание следует уделить наиболее «загруженным» месяцам: во время подготовки годового собрания акционеров, при подготовке расчетов на участие в ежегодных тендерах, при составлении годовой отчетности. 3. Требуется реорганизация отдела материально-технического обеспечения и комплектации в связи с достаточно высокой загрузкой документооборота и отсутствием специалистов, владеющих ЭВМ.

Похожие:

	Инструменты и технологии развития системы управления промышленным предприятием: ресурсный аспект ...		Инструменты и технологии внедрения процессного подхода в комплексную... Специальность: 08. 00. 05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,...
	Анализ и совершенствование методов управления предприятием малого бизнеса Мероприятия по улучшению эффективности управления предприятием ООО «СтройДекор» 41		Методические указания для организации самостоятельной работы по дисциплине... Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления...
	Совершенствование организационно-экономического механизма управления... Охватывает как внутреннюю, так и внешнюю кредитно-инвестиционную среду. Во внешней среде происходит мобилизация кредитных ресурсов,...		Рабочая программа дисциплины Управление предприятием в условиях конкуренции... Целями освоения дисциплины является изучение поведения и управления предприятием в условиях современной конкурентной борьбы. При...
	Тема лекции: финансовая работа и финансовое планирование в системе управления предприятием Дисциплина «Финансовое право» входит в учебный план дисциплин специальности 080507 «Менеджмент организации»и изучается студентами...		Программа дисциплины Системный анализ в области ит для направления... Современное определение ит. Организационно-технические системы. Подсистемы – участники управления предприятием. Общая схема управления....
	Статья посвящена актуальной проблеме управления производственно-промышленным потенциалом региона Задача cинхронизации не может быть решена в системе обучения с учителем, т к для этого требуется самостоятельность самообучения		М еждународный банковский институт Цель: научиться анализировать эффективность работы механизма управления предприятием
	Повышение эффективности управления девелоперским предприятием Охватывает более широкий ряд составляющих надежности		1. Глоссарий Доработка и внедрение Корпоративной Системы Управления на базе программного продукта «1С: Предприятие 8 Управление производственным...
	Российской федерации Методический инструментарий по организации отбора кадров на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы		Теория организации Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации» Макарова н. Н. Теория организации. Конспект лекций с практическими заданиями для студентов специальности "Менеджмент организации....
	Этика и культура управления Тема Культура управления как фактор повышения эффективности деятельности организации. Специфика этической регуляции поведения в организации...		Положение Учебно-методический комплекс «Теория антикризисного управления предприятием» составлен в соответствии с требованиями Государственного...