3. Рекомендации по построению системы мониторинга финансово-хозяйственного состояния малого предприятия 3.1.Как понять: воруют в компании или нет?
Насторожить владельца компании должно отсутствие прибыли при вложении денег в производство: объемы произведенной продукции растут, а прибыль падает. Как правило, главный мошенник владельцу все «объяснит»: «рынок», «конкуренты», «сырье хуже стало»... Но у владельца бизнеса должен быть твердый принцип: доверяй, но проверяй!
Практика аудиторских проверок показывает, что если у компании возникли проблемы с финансами, то в 70% случаев — это хищение.
Процедурами, выявляющими факты мошенничества, являются:
проведение сравнения с последними ценовыми предложениями на аналогичные предложения на рынке;
контроль условий заключаемых контрактов и порядка выставления счетов;
анализ данных о том, каким образом продавец (покупатель) «нашли друг друга»;
изучение «истории» продавца (покупателя) с целью выявления факторов зависимости;
контроль бюджета и другой финансовой информации;
независимые оценки работы предприятия.
3.2.Что же делать собственнику? Финансовый контроль
Для каждой компании существуют свои способы и методы такой работы, применить которые для других компаний в силу их специфики просто невозможно. Однако ряд принимаемых мер все же позволит если не изжить в компаниях факты хищения, то хотя бы их сократить. Эти меры, хотя просты и всем известны и не требуют значительных затрат, но являются достаточно эффективными:
Со всеми материально ответственными лицами (кладовщиками, прорабами, начальниками участков, цехов, производств, кассирами) в обязательном порядке должны быть заключены договоры о полной материальной ответственности.
У каждого материально ответственного лица должен быт материальный (товарный) отчет, при этом нужно помнить, что остатки материально производственных запасов на конец месяца не только должны быть выведены, проверены бухгалтерией и самим материально ответственным лицом, но и должна быть его собственноручная запись о том, что он с остатками на конец месяца согласен, и все перечисленные материально производственные запасы имеются в наличии. Категорически запретить вести материальные (товарные) отчеты в электронном виде, считать это ненужной бумажкой и распечатывать их только для контролеров или аудиторов.
Самым эффективным способом контроля над материально ответственными лицами всегда была инвентаризация, но проводимая не формально, а в соответствии с требованиями законодательства, а еще лучше — с привлечением сторонних специалистов (аудиторов, контролеров). При этом в зависимости от отрасли, бизнеса проводить ее нужно не реже 2-4 раз в год для начала. Кассу, наличные у «подотчетников» — раз в месяц. Потом количество их можно сократить, оставив тот же серьезный подход. Будет система — эффект не заставит себя ждать.
Проводить выборочный контроль заключаемых договоров на приобретение материально производственных запасов, работ, услуг, включая подотчетных лиц.
Сравнив закупочные цены в одной двух профильных компаниях, можно прийти к изумительным выводам. Сделать это может любой сотрудник компании, вплоть до секретаря. Дополнительных финансовых и трудовых затрат для этого не надо.
Попытаться отказаться от т.н. менеджерских «откатов», работа при этом предстоит колоссальная, в каждой компании это будет революцией, а в революционный период могут быть и массовые беспорядки, и восстания, и шантаж. К этому надо быть готовым, запасаясь терпением, уверенностью, успокоительными лекарствами. Если ситуацию изменить, эта статья бюджета позволит в значительной степени стимулировать тех же менеджеров законным, а главное, контролируемым способом.
Организовать многоступенчатую систему прохождения банковских платежей, будь то уплата налогов или закупка салфеток.
С хищениями 1 уровня бороться надо, прежде всего, техническими способами: тщательно заполнять первичную документацию, поставить, в цехе весы, камеры. То есть решается не управлением, а техникой.
Каждый вид деятельности, даже интеллектуальной, должен быть измерим. Начиная с руководства компании, заканчивая рядовым сотрудником. Должны существовать критерии эффективности, ежедневные, ежемесячные и ежегодные показатели деятельности. Необходимо регулярно проводить анализ ситуации в компании: почему происходит скачкообразное снижение или увеличение клиентской базы и — как результат — прибыли компании, почему начинается массовый отказ клиентов от сотрудничества или они просто куда-то исчезают. Регулярный анализ финансовых показателей деятельности поможет определить, с чем связаны изменения — с объективной ситуацией на отечественном или мировом рынке или с некими субъективными причинами.
Инструменты контроля могут быть разные, но все они важны и не исключают друг друга. Контроль входящих и исходящих звонков. Это помогает установить, какой процент потенциальных клиентов отработан и на каком уровне. Ведется контроль внешней переписки по ряду ключевых слов и т.д.
Безусловно, все эти правила корпоративной культуры озвучиваются сотруднику при приеме на работу. Это не должно быть неожиданностью, это фиксируется в подписываемом им Договоре и Положении о коммерческой тайне.
Психологический климат в коллективе очень важен. Люди должны понимать, что им доверяют, но проверяют, что на них лежит ответственность, под которой они подписались, и в случае нарушения ряда правил их деяния будут наказуемы.
Система должна быть прозрачной. Собственник должен принимать участие в построении системы, а не спускать это на основных менеджеров — собственно, главных потенциальных «расхитителей». Ведь одни (собственники) предоставляют ресурсы, а другие (менеджеры) их расходуют и имеют на это право. Чем больше внимания собственник уделяет своей компании, чем больше будет о ней знать, тем сложнее будет вывести из нее финансы и активы.
В случае отсутствия собственного времени для построения системы контроля рекомендуется обратиться к независимым консультантам и передать эти функции им, так как зависимости от менеджеров у них нет, что в результате даст относительно объективную картину происходящего в бизнесе, предварительно проведя комплексный анализ деятельности предприятия, т.е. процедуру DUE DILIGENCE.
При формировании финансовых потоков на предприятии следует особое внимание уделять построению эффективной системы контроля на всех участках передачи данных.
1. контроль должен иметь предопределяющую фазу. На начальных этапах необходимо проводить соответствующие процедуры, которые помогут избежать ошибок, сбоев, потерь и умышленных действий. В качестве примера может выступать создание системы платежных карточек (платежных реестров), в которые вносится информация о предстоящем платеже.
2. контроль осуществляется в форме сверки имеющихся активов и обязательств с текущими показателями учета, он осуществляется в форме инвентаризации и ревизионной (а лучше независимой аудиторской проверки).
3. контроль должен осуществляться путем сравнения плановых показателей с фактическими. В качестве критического отклонения может быть установлено отклонение в размере 10%, но на многих предприятиях малого бизнеса это отклонение чаще всего находится на уровне 20-30%. Если выявлено отклонение больше критического, то должно быть принято решение об аналитической проверке причин отклонения от плана.
Следует создать такую систему материального поощрения менеджеров, чтобы для них было выгоднее честно работать на данном предприятии, чем заниматься отмыванием денег лично для себя; создать систему финансового контроля над деятельностью менеджеров, позволяющую отслеживать весь процесс работы менеджера с контрагентами предприятия; а также эффективно создание автоматизированной системы процесса сбыта и закупок, как например: система CRM.
Необходимо иметь четко организованную дублированную систему движения финансовых потоков и систему документооборота, позволяющего отслеживать эти потоки, с возможностью выборочной внезапной несанкционированной проверки на базе IT-решений. Иметь в каждой компании четкое соответствие проводимых бизнес-процессов и операций с их финансовой документальной фиксацией и контролем.
Постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов на предмет оценки рисков по условиям, объектам, способам, возможности совершения хищений. Проводить системную проверку и оценку персонала на «критичных» должностях и не проводить в целом антисоциальную политику в отношении сотрудников.
Целенаправленно соблюдать требования законодательства по работе с материальными ценностями и контролировать работу материально ответственных лиц.
Проводить мониторинг внешнего окружения компании с целью своевременного обнаружения проявляемого интереса со стороны третьих лиц к деятельности компании, ее бизнес-процессам, активам, документообороту, ключевым сотрудникам. Стимулировать лояльность к компании, ее имуществу, ценностям, активам — ключевых сотрудников компании.
|
