ТЕМА ЛЕКЦИИ:
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПЛАН ЛЕКЦИИ:
ВОПРОС №1 – Цели и задачи стратегического управления инновациями.
ВОПРОС №2 – Содержание и формы стратегического управления инновациями.
ВОПРОС №3 – Методы и средства стратегического управления инновациями.
ВОПРОС №1 – Цели и задачи стратегического управления инновациями.
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанные на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.
Стратегическое управление инновациями затрагивает различные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента.
Общий менеджмент включает:
- нормативный менеджмент – разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;
- стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;
- оперативный менеджмент – разработка и реализация оперативных и тактических мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.
В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП.
Разработка инновационной политики ИП предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей ИП и обеспеченности его соответствующими ресурсами.
Цели могут быть: функциональными и новыми.
Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.
Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП и характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата.
К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность).
К качественным относятся: стандарт качества продукции; независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общественное влияние.
Различают следующие виды стратегий:
Базовые стратегии – модель поведения ИП в целом и отдельной СХЕ (стратегической хозяйственной еденице) в той или иной конкретной рыночной ситуации.
Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений ИП.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий:
- оборонительные (они отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Их можно разделить на следующие типы: защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования.
- наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения.
Стратегическое управление инновациями включает в себя:
Ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха (внутренних и внешних);
Потенциал сферы НИОКР;
Систему управления;
Ее организационные формы;
Этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).
Комплекс задач по выработке инновационных стратегий:
- разработка стратегических целей;
- оценка возможностей и ресурсов ИП для их реализации;
- анализ тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;
- определение инновационных стратегий с выбором альтернатив;
- подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов;
- оценка деятельности ИП на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.
ВОПРОС №2 – Содержание и формы стратегического управления инновациями.
Инновационная стратегия определяет направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды и интересам потребителя.
Стратегические мероприятия ИП осуществляются по определенному сценарию. Он представляет собой логическую последовательность шагов, предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратегических целей.
Сценарий стратегического поведения ИП представлен на рисунке 1 и включает следующие стадии его разработки.
Первая стадия – разработка философии ИП. Философия ИП – это кредо его существования, руководящие принципы деятельности.
Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления:
- способ управления (предпочтительный стиль – авторитарный, кооперативный, либералистский);
- ориентация на информационные принципы (открытость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные);
- порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж);
- принципы контроля (внутренний или внешний).
Вторая стадия – выработка предпринимательской политики ИП. Обоснование философии и предпринимательской политики позволяет сформулировать стратегический облик ИП, который определяется как его миссия. Миссия представляет собой описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров ИП.
Третья стадия – стратегическое планирование инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий, с учетом возможных шансов и рисков.
С точки зрения технологии стратегическое планирование определяется как:
- итеративный процесс, включающий определение стратегических целей;
- разработка стратегий по достижению поставленных целей;
- распределение необходимых для реализации ресурсов.
Основные компоненты стратегического планирования:
Что планируется – долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет).
Кто планирует – руководство ИП (управляющий директор, члены правления).
Основы планирования – анализ окружения и анализ деятельности ИП.
Цели планирования.
Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Анализ проводится по следующим направлениям:
- маркетинг;
- производство;
- НИОКР;
- финансы;
- персонал;
- управление и организация;
- наличие и масштабы непроизводственной деятельности.
Финансовое состояние ИП характеризуется его финансовой устойчивостью, под которой понимается способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы, не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачиваться в срок по своим обязательствам.
Финансовая устойчивость оценивается с помощью:
Финансовых коэффициентов:
Автономии;
Финансовой зависимости;
Маневренности;
Структуры долгосрочных вложений;
Долгосрочного привлечения заемных средств;
Соотношения собственных и привлеченных средств.
Показателей оценки имущественного положения ИП:
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении ИП;
Доля активной части основных фондов;
Износа;
Обновления;
Выбытия основных средств.
При оценке ликвидности и платежеспособности используются показатели величины собственных оборотных средств и маневренности функционального капитала, коэффициенты?:
- покрытия;
- быстрой ликвидности;
- абсолютной ликвидности (платежеспособности).
К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности ИП, относят:
- прибыль;
- рентабельность продукции;
- рентабельность основного капитала;
- рентабельность собственного капитала;
- рентабельность основной деятельности;
- период окупаемости собственного капитала.
Порядок разработки стратегии ИП:
Стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии. Слежение за ситуацией.
Стратегический анализ – определение СХЕ, стратегических зон, анализ окружения.
Формулирование стратегии – выбор стратегического направления. Разработка программ.
Оценка программ – оценка, встраивание в политику ИП.
Реализация стратегии – функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.
Стратегический контроль – контроль реализации, контроллинг.
Центральный вопрос технологии разработки стратегии – принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К компонентам этого подхода относят: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка.
Параметры решения – общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения.
Экзогенные (обусловленные извне) – это показатели, характеризующие относительно не изменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения.
Эндогенные (обусловленные изнутри) – относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП.
Альтернативы решения – это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор.
Целевая установка
ВОПРОС №3 – Методы и средства стратегического управления инновациями.
Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные преположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды.
Для анализа потенциала ИП используются:
- портфельные матрицы;
- сканирование;
- форекастинг;
- бенчмаркинг;
- эссессмент;
- модель взаимосвязи стратегических факторов успеха.
Портфельные матрицы – это матрицы, которые служат для формирования диверсификационного портфеля продукции предприятия, объектами матриц являются стратегические бизнес-единицы (СБЕ) этого предприятия, размещение которых осуществляется по двум параметрам (один из которых «внешний», другой – «внутренний»).
К наиболее популярным портфельным матрицам относятся матрицы БКГ «Бостон консалтинг групп» и матрица GE, которая является развитием первой. Обе матрицы относятся к типу матриц, в которых параметры характеризуют условия - состояние всего рынка товара и положение предприятия на этом рынке.
Объектами портфельных матриц являются продукты, предлагаемые (выпускаемые) предприятием (другие названия: СБЕ - стратегические бизнес-единицы, СКП – стратегические коммерческие подразделения, СХП – стратегические хозяйственные подразделения и т.д.).
Эссессмент – комплексной стандартизированной оценке личностно-деловых качеств специалиста, необходимых для эффективной работы в конкретной должности. Ассессмент представляет собой сочетание ряда оценочных процедур: интервью, психологические тесты, практические задания, деловые игры, кейсы и т. д., позволяющих получить объективную информацию о личностных особенностях, мотивации, ценностях, профессиональных навыках, особенностях группового взаимодействия и лидерских качеств кандидатов на вакансию.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.
5. Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха
Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом (см. рис. 4).
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
· выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
· имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
· обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.
Таким образом, стратегические поля бизнеса являются «носителями факторов «успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как «предприятие в миниатюре» (миниформа). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.
|
