Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 426.01 Kb.
|
| 100 советов от генерального директора Какие книги по менеджменту полезнее: строгие, последовательно излагающие выбранный аспект, или истории, рассказанные, как правило, практиками? Я для себя вывел незамысловатую формулу: Концепции – это «скелет» знаний Истории – это «мясо» Истории нужны, чтобы овладевать конкретными приемами, знакомиться с примерами, переносить их на свою практику. Без скелета не будет системного взгляда; будут отдельные «деревья», которые не сложатся в «лес». На мой взгляд, одна из лучших историй, когда-либо рассказанных о бизнесе, – книга Роберта Таунсенда «Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги»1 – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 198 с.  Книга написана опытным генеральным директором и представляет собой около 100 заметок о различных аспектах бизнеса и менеджмента, расположенных в алфавитном порядке. Вот они вкратце! Также предложен тест Таунсенда «Оцените своего начальника как лидера». Акционеры. Как всем известно, приоритеты больших корпораций таковы:
Я предлагаю всё наоборот: 1. Акционеры. Сделайте все руководство и максимально возможное количество сотрудников акционерами — и с достаточным количеством акций, чтобы они воспринимали себя как собственников. 2. Это придаст значимость клиенту. 3. Сотрудники… Алфавитный порядок. В любых служебных записках / письмах располагайте имена в алфавитном порядке. Иначе некоторые ваши сотрудники станут жертвами всевозможных комплексов, полагая, что порядок отражает ваше отношение к ним. Ассистенты на подхвате и симуляция деятельности. Обычный ассистент (заместитель) обладает всеми полномочиями своего начальника и, когда босс отсутствует, может принимать повседневные тактические решения, что позволяет компании продолжать функционировать. Ассистенты на подхвате – трансляторы воли руководителя. Они стоят между начальником и подотчетными ему людьми, узурпируют власть, путают карты и высасывают из организации все соки, лишая ее сил и стремлений. Эта разница четко видна в схемах трех видов организаций: 1. Лучшая организация.  2. На 25% менее эффективная. На каждом уровне управления эффективность коммуникаций внутри организации снижается на 25%. 3. Самый плохой вариант. Обычно свидетельствует о слабости и неэффективности руководителя. Вместо того чтобы передать часть своей работы другим сотрудникам или создать новую должность и назначить на нее того, кто может с ней справиться, он нанимает ассистента на подхвате. Ассистентов на подхвате никогда не распознаешь по названию должности. Они могут называться и вице-президентами, и старшими вице-президентами, и даже председателями исполнительного комитета. Но их всегда можно распознать по стилю работы. Они снуют туда-сюда между начальником и подчиненными с устными или письменными распоряжениями по поводу реальных или надуманных проблем, дублируя и перехватывая чужие дела и симулируя деятельность. Библиография. Лучшие книги:
Благодарность. Форма поощрения, которой обычно пренебрегают. Большие шишки в маленьких компаниях. Когда нужны специалисты узкого профиля, маленькие компании могут нанимать людей, уволившихся из большой компании. Но когда нужен сотрудник-универсал, не следует нанимать бывшего сотрудника большой компании. Такие сотрудники наели «жирок» и будут вести себя не адекватно. Босс, как уходить в отставку. Передать полномочия и обязанности молодым сотрудникам. Нельзя недооценивать разрушительный потенциал директора, который ушел на пенсию, но остается в компании на должности «консультанта» или председателя финансового комитета. Если вы оказались в ситуации, когда ваш предшественник имеет по контракту право на офис и секретаря, настаивайте, чтобы этот офис находился где-нибудь подальше. В противном случае ни вы, ни он, ни кто-либо другой не будете знать, кто же из вас начальник. Бюджеты… не должны готовиться наверху и спускаться вниз; их должны формировать подразделения. Руководству не стоит жонглировать цифрами просто из любви к искусству. Любые изменения должны обсуждаться с подразделением, иначе весь процесс превратится в фикцию. Внешние аудиторы и аудиторский комитет. Сообщите им, что хотите, чтобы ваш баланс отображал реальную картину результатов хозяйственной деятельности. Даже если они плохие. Попросите аудиторов быть откровенными в своих отчетах. Поскольку работа аудиторов стоит дорого, попросите главного бухгалтера провести всю подготовительную работу. Время: три мысли по его поводу. Благодаря стартовому энтузиазму в небольших компаниях работают на 20% больше времени, чем положено по 40-часовой неделе. Новичкам нужно время, чтобы заслужить свое место в команде. Новым системам нужно время, чтобы устояться. Многие нетерпеливы в оценке новичков и новых систем. Дайте им время. Некоторые совещания должны быть короткими. Хороший способ обеспечить краткость – вынудить собравшихся стоять. Гарвардская школа бизнеса. Не нанимайте на работу выпускников этой школы. Это достойное заведение само признает, что готовит своих выпускников только для трех должностей: исполнительный вице-президент, президент и председатель правления. Эта элита, по моему мнению, не отвечает таким первостепенным требованиям успеха, как: скромность; уважение к людям на линии огня; глубокое понимание сути бизнеса и того типа людей, которые получают удовольствие, работая на его процветание; уважение к нижестоящим. География и должное к ней уважение. Не размещайте подразделения компании вдалеке друг от друга. Отсутствие руководства тут же погубит филиал. Потенциальный масштаб бедствия равен квадрату расстояния. Главные бухгалтеры и система учета. Ни одна система учета не бывает безупречной, и все они постоянно меняются. Главный бухгалтер должен настоять, чтобы руководство выбрало одну систему, и потом не позволять менять ее. Пытаясь скрыть плохие результаты руководство может предложить изменить систему учета. Главбух должен возражать. Бухгалтер никогда не должен забывать о своей функции — обеспечивать достоверные сведения. Бухгалтер не должен готовить или хранить отчеты для архивов. Если эти отчеты не могут быть полезны для рядовых менеджеров, их и делать не надо. Сберегите свои нервы, позволив бухгалтеру хорошенько изучить новые идеи, прежде чем принимать их. Если вы допустите его в команду, он докажет свою ценность. Если же вы будете задвигать его в угол, он будет делать как ему проще, а не как вам выгоднее. Гордыня. Руководители обычно совершают самые большие ошибки в той области, где прежде были на коне. В бизнесе, как и везде, гордыня – это непростительный грех самодовольства, когда дела идут хорошо. Как говорили древние греки, за гордыней неумолимо следует возмездие. Делегирование полномочий. Многие любят рассуждать об этом, но лишь немногие передают свои полномочия в действительно важных делах. Это значит, что обычно передоверяют только черновую работу. Настоящий лидер выполняет по возможности всю черновую работу сам: он может сделать ее или понять, как обойтись без нее, в десять раз быстрее, чем его подчиненные. И он поручает им как можно больше важных дел, потому что это создает атмосферу, благоприятную для роста сотрудников. Например, если вам нужно заключить контракт на поставку (пусть даже очень важный), поручите это сотруднику. Дайте ему полномочия и возложите ответственность. Он сможет уделить этому вопросу больше времени, чем вы. Должностные инструкции, или смирительная рубашка. Должностные инструкции хороши для операторов, где работа состоит из повторяющихся действий. Они абсолютно бессмысленны для менеджеров. В лучшем случае в должностной инструкции зафиксировано то, что пишущий думал в определенный момент в прошлом. В худшем – она подготовлена сотрудником HR-службы, который работы не понимает. К тому же подобные инструкции не только дорого обходятся и часто пересматриваются, они существенно подрывают боевой дух в организации. Заниженные оклады. Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, увольтесь. Пойдите в отдел персонала. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «Желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить. Вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов. Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты. Зарплата президента: он действительно стоит $250 000? Разрыв в уровне ЗП между генеральным директором и сотрудниками чудовищен. Разрыв в зарплате лишает ключевых сотрудников покоя и надежды. Гендиректор должен получать сравнимую с сотрудниками ЗП, а также наравне с ними участвовать в распределение части прибыли. Звонок самому себе. Притворитесь клиентом. Позвоните в какой-нибудь из отделов своей организации и попросите помочь. Вы попадете в настоящий фильм ужасов. Но не выходите из себя, не требуйте назвать имя и должность – ваша цель улучшить работу подчиненных, а не наказать их. А потом попробуйте позвонить самому себе и посмотрите, через какие унижения надо пройти, чтобы к вам пробиться. Инвестиционные банки. Работая с вашим банком, вы ожидаете от него безупречного исполнения. Несмотря на это, тщательно готовьте и альтернативу. Если ваш партнер не оправдывают ожиданий, лучше сменить фирму. Обычно это проще, чем реформировать отношения, ставшие неприемлемыми. Институционализация, как ее избежать. Во-первых, гендиректор лично заполняет любую новую форму. Это задавит на корню множество дурацких идей. Во-вторых, каждому руководителю стоит найти кого-нибудь для критики его собственных идей и убедить этого сотрудника, что его могут уволить только за чрезмерную вежливость. Команды из двух человек: плюсы и минусы. Я уже давно придерживаюсь мнения, что роль генерального директора должны исполнять два человека5. Лучшая из виденных мной команд из двух человек исходила из следующей философии: «Ни один из нас не идеален, но наши слабые (и сильные) стороны могут уравновешивать друг друга. Вот примеры их телефонных разговоров: 1. «Если это не противоречит твоим убеждениям, я собираюсь сделать то-то и то-то…» 2. «Если не возражаешь, я возьму это на себя (задание, возможность, проблему, препятствие). Я дам тебе знать, как справился». 3. «Нужно это сделать. Сделаешь? Я в этом не силен». 4. «Ты знаешь о … ?» «Да, я позабочусь об этом, когда придет время». Или: «Господи! Совсем забыл. Сейчас же займусь этим. Спасибо». 5. «Помнишь, я говорил тебе, что возьмусь за … Вот что я сделал. А вот что должен был. Это стоило компании столько-то. Что ты об этом думаешь?» Компромисс и царь Соломон. Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Договоритесь со своими сотрудниками избегать компромиссов. Консультанты по вопросам управления – истинное бедствие. Они стоят вам кучу времени, денег, деморализуют и отвлекают ваших лучших сотрудников и при этом не решают ваших проблем. Такие люди одалживают ваши часы, чтобы сообщить вам, сколько времени, а потом уходят, прихватив их с собой. Не пользуйтесь их услугами, ни при каких обстоятельствах. Контакты. Если нужно найти подход к руководителю какой-либо корпорации, звоните ему без всякой подготовки. Объясните, кто вы и о чем хотите с ним поговорить. У вас завяжутся простые, непосредственные отношения. Ошибкой является попытка найти общего знакомого. Начинаются попутные хлопоты, и заканчивается все, как правило, тем, что посредник поспешно рекомендует вас как бог на душу положит. Конфликт внутри организации… это признак здоровья организации. Следует дать выход эмоциям. Если этого не сделать эмоции сожгут человека изнутри. Если вы начальник и ваши подчиненные открыто противостоят вам там, где, по их мнению, вы не правы – это признак здоровой организации. Корпоративная вечеринка: как нельзя проводить ежегодный праздник. Начните в пять вечера вместо полудня, чтобы компания не теряла рабочие часы. Пригласите мужей и жен, чтобы начальники не развлекались, танцуя с секретаршами. Удостоверьтесь, что начальство либо вовсе не будет присутствовать, либо покажется на пару минут — подчеркивая разницу между ними и остальными смертными. Пригласите клиентов и поставщиков, чтобы они укрепились в своем презрении к вашей компании. Сэкономьте на помещении, еде, выпивке, музыке… А еще лучше взвалите все это на плечи руководителя HR-службы и позвольте ему сделать все на свое усмотрение. Лидерство. Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров. Истинного лидера можно распознать по тому, что его сотрудники (по какой-то непонятной причине) неизменно оказываются превосходными работниками. «… лучших лидеров, люди попросту не замечают. Тех, кто похуже, люди чтут и хвалят. Тех, кто еще хуже, – боятся. А худших – ненавидят… Когда лучший из лидеров заканчивает работу, люди говорят: «Мы сделали это сами!» Люди. Руководители действуют на основе ложных допущений (теория Х по Макгрегори): 1. Люди ненавидят работать. 2. Их нужно направлять и угрожать наказанием, чтобы они работали над достижением целей организации. 3. Им нужен надзор, они не амбициозны, они хотят, чтобы им указывали, что делать, они не любят ответственности. С другой стороны, вот что мы знаем о человеке: 1. Это животное, постоянно испытывающее потребность в чем-то. 2. Его поведение определяется неудовлетворенными потребностями, которые он хочет удовлетворить. 3. Его потребности образуют иерархию ценностей, обращенных внутрь, а не наружу: а) тело (Я не могу дышать); b) безопасность (Как мне защититься от … ?); c) социум (Я хочу к нему принадлежать); d) эго (1. Ух, ты, а я крутой! 2. Разве это не я?); e) развитие (Надо же, а я стал лучше, чем в прошлом году). Так какие исходные предпосылки правомерны для современной организации? Макгрегор называет их теорией Y: 1. Люди не испытывают ненависти к работе. Работа так же естественна для них, как отдых или игра. 2. Их не нужно принуждать или запугивать. Если они принимают для себя общие цели, они будут стимулировать себя сами гораздо эффективней, чем это могли бы сделать вы. 3. Но они будут преданы этим целям только до тех пор, пока видят способы удовлетворения своего эго и потребности в развитии (помните, что остальные потребности уже удовлетворены и не могут служить первичной мотивацией). Зачем тратить огромные деньги и время на поиск людей, если люди, и так уже работающие на тебя, деградируют от недоиспользования. Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
