Скачать 1.15 Mb.
|
Заключение Данная работа была посвящена разработке системы показателей для применения стратегических матриц на российском рынке продажи строительной техники. Ее проблематика состоит в том, что применение стратегических матриц на практике затруднено в связи с тем, что специалист должен выбрать показатели, значимые для данного рынка и компании, и отсеять маловажные. Поэтому в результате получаются слишком обобщенные и размытые рекомендации. Следовательно, необходима адаптация матриц для определенного рынка. В то же время наиболее значимыми матрицами для стратегического маркетингового планирования являются матрицы BCG и McKinsey/GE. Российский рынок продажи строительного оборудования делится на две равные части как территориально (до Урала, за Уралом), так и по производителям, где на территории до Урала преобладает техника западных производителей, а за Уралом – китайских. Емкость рынка на данный момент составляет более 100 млрд. руб. в год, при этом наиболее емким является рынок погрузчиков. Рынок растет высокими темпами, за последний год он вырос в среднем на 135%. При этом показатели темпа роста находятся в прямой зависимости от общего экономического развития государства. Стадией жизненного цикла рынка является рост. Рынок обладает низкой концентрацией рыночной власти продавцов и по структуре является монополистической конкуренцией. Наиболее высок барьер капитальных затрат. Для игрока данного рынка характерно большое число СБЕ, в том числе и на смежных рынках, исключительные контракты с западными производителями, наличие региональных филиалов. Наиболее значимыми маркетинговыми направлениями являются PR и партнерские взаимоотношения. Российский рынок продажи строительной техники характеризуется высокой привлекательностью. Это также касается рынка кранов и экскаваторов, в то время как рынки погрузчиков и дробилок умеренно привлекательны. На основании результатов анализа рынка, сделанного во второй главе, и выводов, полученных в результате анализа различных способов построения матриц, мы выявили критерии привлекательности рынка продажи строительной техники и конкурентной позиции бизнеса на данном рынке. Разрабатывая систему оценки показателей для матрицы GE/McKinsey, мы брали равное число объективных и субъективных показателей. Удельные веса показателям были присвоены на основании анкетирования и экспертных мнений. Матрица GE/McKinsey, адаптированная нами для российского рынка продажи строительной техники, строится посредством оценки силы бизнеса по показателям: относительная доля рынка, ее рост, качество работы менеджеров по продажам, рентабельность, качество продукции и широта ассортимента. Привлекательность рынка оценивается, исходя из емкости и темпа роста рынка, уровня концентрации рыночной власти, величины барьеров входа, подверженности влиянию кризисов и изменению законодательства. Система оценки 4-балльная, каждый квадрант матрицы содержит 100 баллов, точкой отсчета наименьшее возможное количество баллов. Двухэтапный подход был апробирован экспериментальными группами экспертов «Лонмади» и «Квинтмади» в ходе квазиэксперимента. Данные компании являются партнерами и входят в одну JVM Group, которая занимается продажей строительной техники. Каждая из компаний представлена на рынке России и СНГ. «Квинтмади» занимается продажей кранов и дробилок, в то время как «Лонмади» занимается продажей следующих видов продукции: краны, экскаваторы, погрузчики, дизельные электрогенераторы. Исходя из этого, мы видим, что данные компании являются типичными игроками данного рынка. Матрицы были построены на основании данных 2011 г. Результаты экспериментальной и контрольной групп в «Лонмади» оказались различны. Проанализировав стратегию, использованную компанией в 2012 г. (на основе данных 2011 г.), мы увидели, что она соответствует той, что выбрала контрольная группа. По итогам 2012 года мы видим, что она оказалась ошибочна. При этом ряд фактов (основной - изменение относительной доли рынка) указывает на то, что стратегия, выбранная экспериментальной группой, была бы более эффективна. Касаемо «Квинтмади» результаты контрольной и экспериментальной группы оказались практически идентичны. Стратегия, реализованная фирмой в 2012 году, приближенно соответствует той, что следует из ее положения в матрице (средний бизнес). В результате компания на данный момент находится в более выигрышном положении относительно своего прежнего, чем «Лонмади». Важным моментом оказалось то, что на данный момент компании реализуют ту стратегию, что была актуальна для них в предыдущем периоде. Если бы компании пользовались инструментами стратегического планирования, то стратегии были бы реализованы своевременно. Это подчеркивает важность и целесообразность применения инструментов стратегического планирования компаниями среднего бизнеса. Главным итогом проведенной работы является подтверждение выдвинутой гипотезы о том, что двухэтапный подход к процессу построения стратегических матриц является более точным, чем классический, так как стратегия для «Лонмади», выбранная экспериментальной группой оказалась верной, в отличие от стратегии, выбранной контрольной группой. Несмотря на то, что в данной работе рассматривался конкретный рынок, результаты исследования актуальны и для прочих рынков. Важность разработанного подхода для компаний среднего бизнеса заключается в следующем. Данные компании не склонны использовать инструменты стратегического планирования по причине отсутствия материальных и временных ресурсов для проведения глубокого исследования рынка, которое, в свою очередь, необходимо для того, чтобы матрицы отражали ситуацию точно и достоверно. Мы предполагаем, что первый этап (исследование рынка, разработка показателей, их критериев и удельных весов) может проводиться крупными компаниями, которые затем смогут продать эту модель компаниям среднего бизнеса. Исходя из положений компаний в матрицах БКГ и GE/McKinsey, мы предложили ряд рекомендаций по разработке маркетинговой стратегии для «Лонмади» и «Квинтмади» в контексте элементов комплекса маркетинга 4Р. Компаниям следует провести сегментацию потребителей по критериям: частота покупки, тип и объем закупаемой техники. На момент построения матриц им следовало сформировать УТП на базе послепродажного обслуживания, гарантий и сроков поставки и продвигать себя как дилера, а не только представлять бренды своих производителей. Следовало увеличить число каналов распространения информации (интернет, наружная реклама). А также начать использовать стратегию сбора урожая для таких СБЕ как дробилки и краны. Список использованной литературы Специальная литература
Электронные ресурсы
Приложение 1 Выбор стратегии на основании результатов матрицы McKinsey/GE
Приложение 2 |
Российской Федерации Пермский филиал федерального государственного... Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | Министерство образования и науки российской федерации федеральное... Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Исследование потребительских предпочтений домов сезонного проживания Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | Правительство Российской Федерации Нижегородский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Правительство Российской Федерации Нижегородский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | Правительство Российской Федерации Нижегородский филиал Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Правительство Российской Федерации Пермский филиал федерального государственного... Цель: продолжать знакомить детей с правилами дорожного движения, обратить внимание детей на разные цвета дорожных знаков: красный... | Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Программа итогового междисциплинарного экзамена по специальности... Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования | Российской Федерации Нижегородский филиал федерального государственного... ... | ||
Программа является практико-ориентированной, ее основная особенность... Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный... | Российской Федерации Калужский филиал федерального государственного... Калужский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Приказ от 29 июля 2009 г. N 596 об утверждении устава федерального... Российской Федерации и Федеральным агентством по управлению государственным имуществом Устав федерального государственного казенного... | Министерство сельского хозяйства российской федерации томский сельскохозяйственный... Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования | ||
Протокол Нижегородский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования... | Протокол Нижегородский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования... |