Повышение квалификации для руководителей общеобразовательных учреждений «Маркетинг в образовании, ведение приносящей доход деятельности»
Скачать 0.6 Mb.
|
| А никак. Одним видом не обойдешься. Работая в одной организации, я принял участие в очень интересном эксперименте по подготовке молодых специалистов. Задача стояла простая – привлечь толковых молодых ребят с правильным образованием, довести их квалификацию до минимально необходимого уровня и взять на работу. Мы смело взялись за ее решение, а поскольку опыта у нас не было, то и результат получился не совсем тот, который мы ожидали. Во-первых, нам были нужны не все молодые специалисты, а только из ведущих ВУЗов. Решили идти прямо в эти университеты. Как идти? Понятное дело, договорившись с деканами профильных факультетов. А как с ними договориться? «На самом высоком уровне», т.е. руководитель компании обязательно идет сам. А как сделать объявление для студентов, чтобы они его заметили? Надо сделать для них презентацию. Причем, презентация должна быть интересная, ярко оформленная, а выступать должен создатель компании. Хлопотно? Да. Но результат наших выступлений того стоил – мы получили много отличных резюме. Следующий шаг – а зачем нам много резюме? Нам нужны были 1-2 человека. Что делать? Ясно как день – отобрать лучших, научить и принять на работу. А как отобрать, они ведь молодые специалисты, практически без опыта работы? Хорошо, что мы не владели методами «инструментальной проверки качества человеков», а то бы все испортили. Поэтому решили отобрать по формальным признакам – последний курс и возможность пройти нашу программу обучения в будни вечером. Таких отобралось около 1/5 от общего числа резюме – 20 человек. Немало для 1-2 позиций. Решили, что будем их всех учить, а там посмотрим, кто как себя проявит. А где учить 20 человек? Из соображений экономии – прямо в офисе. Расчистили часть рабочего зала в мансардном этаже, стащили туда раскладные стулья, экран, проектор, чайник, чашки, чай, конфеты и т.п. Дальше – кто будет учить? Долго спорить не пришлось – не было толковых преподавателей по тем дисциплинам, которые мы считали необходимыми. Пришлось рекрутировать преподавателей из числа лучших специалистов компании, благо все планировалось прямо в офисе. Список дисциплин и тем накидали быстро. «Преподаватели» начали готовить свои презентации, а поскольку они люди занятые и ленивые, то в эту подготовку втянулись их подчиненные. В результате все было сделано в лучшем виде, а вся компания была в курсе разворачивающегося проекта. И начались занятия. У нас в офисе зажила толпа молодежи из разных университетов, с ними общались не только «преподаватели», но и все сотрудники. Постепенно и практически неконтролируемо с нашей стороны учеба превратилась в практику и стажировку. Не знаю, заметили ли наши клиенты, что команды, которые работали на них, увеличились в количестве и помолодели. У меня, как у организатора этого проекта, начал разрываться телефон – мне звонили студенты из ВУЗов и просили принять их в наш образовательный проект. Мои знакомые студенты сообщили мне, что по университетам ползут слухи, будто в нашей компании организовали не то новый университет, не то новый бизнес, но это очень интересно и невероятно перспективно. В итоге мы отобрали 2-х молодых специалистов, но это оказалось не главным результатом нашего эксперимента! Мы получили 20 друзей нашей компании, 20 способных специалистов, понимающих наш бизнес и культуру. Позже, большая половина из них работала у нас, и мы не разу не были разочарованы. Эксперимент повлиял на жизнь нашего офиса, создал ту неповторимую среду, в которой появляются необычные идеи и доброжелательное отношение к их носителям. Мы стали известны в университетской среде как интересная, инновационная компания. С некоторыми участниками нашей программы я поддерживаю контакты до сих пор, и мы помогаем друг другу в делах. Прошло время, в 2005 году я как консультант познакомился с технологией вовлечения сотрудников в идеи развития бизнеса и создания инновационной среды. Познакомился в совместном с англичанами проекте для крупной российской компании. Оказалось, что наш эксперимент был сделан в соответствии с лучшей практикой подобных проектов, и мы создавали инновационную среду, а не просто искали новых сотрудников. Автор: Константин Бочарский Источник: "Секрет фирмы" Дата публикации: 21.02.2005 Лечение вовлечением Рассказывать истории, рисовать карты местности и выступать в любительском театре. Все эти занятия заводского клуба самодеятельности могут стать великим оружием в достижении великой цели. Но сначала надо поверить, что потребитель перестал быть королем, а главный ресурс развития компании – честность по отношению к персоналу. Осознав это, одна из крупнейших брэнд-билдинговых компаний Enterprise IG перевела фокус с внешнего потребителя на внутреннего и сделала своей визитной карточкой технологию Engagement. Однажды профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон решил отправиться в Лондон. Он остановился в отеле Chesterfield, который славился своими традициями и вышколенным персоналом. Персонал действительно оказался великолепным. Весь, кроме бармена. Он был неприветлив, несчастен и медлителен. Настолько медлителен, что решивший перед отъездом выпить чашечку кофе профессор Томпсон опоздал на самолет. – Можете сказать, что я сам виноват. Можно было просто оставить недопитый кофе. Но я – впрочем, как и все – предпочитаю обвинять других. И в данном случае эти другие – сотрудники Chesterfield. А вот теперь вопрос: вернусь ли я туда когда-нибудь еще? Возможно. Но только чтобы дать им еще один шанс. И этот шанс – реальный актив отеля Chesterfield, реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена. Брэндинг в дыму Кевин Томпсон – пионер организационной теории, в которой работник выступает в качестве "внутреннего потребителя" – internal customer, не менее важного, чем внешний. Эту взрывную концепцию Томпсон изложил в книге The Employee Revolution. Смысл ее следующий: "Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса". По мнению Томпсона, маркетологи слишком долго считали потребителя королем. Но сегодня компании повсеместно обнаруживают, что вся их тяжелая работа по внешнему брэндингу оказалась словно в дыму. Под его прикрытием внутренние террористы – вроде служащих из Enron, Arthur Andersen или Chesterfield – выключают весь этот брэндинг к чертям, чтобы жить в соответствии со своими ценностями, а не с теми, что принадлежат брэнду. В то же время персонал – огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей,– до сих пор остается без внимания. Книга Employee Revolution вышла 15 лет назад. С тех пор Кевин Томпсон успел заклеймить позором отель Chesterfield, стать известным специалистом по внутреннему маркетингу, профессором Бирмингемского университета, получить аккредитации НЛП-практика и эксперта по тесту Майер-Бриггс. Некий испанский журнал даже назвал его одним из величайших бизнес-гуру столетия. Вместе с Гари Хамелом и Биллом Гейтсом. А в 2003 году в одном из крупнейших в мире брэнд-билдинговых агентств Enterprise IG Кевин Томпсон создал подразделение, в котором странным образом уживаются брэндинг и управление персоналом – Business and Brand Engagement.
На круги своя "У вас может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брэндом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле". Терри Тирел, невысокий, сосредоточенный на чем-то важном человек, серьезен даже тогда, когда показывает, как горилла могла бы накрасить губы, если бы эта идея пришла ей в голову. Терри Тирел – директор европейского подразделения Enterprise IG. Чтобы начать разговор, он рисует на доске три пересекающихся круга. Похоже на олимпийскую символику, потерявшую два кольца из пяти. Или на пример из школьной программы про пересекающиеся множества. Первый круг – стратегия. Ничего удивительного для консалтингового агентства. Странно было бы, если бы без нее обошлись. Второй круг – дизайн. Тоже в принципе понятно. "Дизайн – язык брэнда" – это довольно популярная идея. А вот с третьим кругом выходит заминка. "Engagement" – пишет на доске Тирел, закрашивает область пересечения кругов и объясняет: "Здесь и возникает брэнд". Передовики и отстающие Одно из значений слова engagement – "вовлечение". С помощью этого термина в Enterprise описывают процесс социализации брэнда. – Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важно быть уверенным в связи ваших людей с целями организации и целями брэнда. Эндрю Флинт обладает чудовищной энергетикой. Наверное, такими должны быть удачливые продавцы таймшеров или врачи-психологи, решившие лечить стадионы людей. Как ни странно, Эндрю Флинт никакого отношения к манипулированию сознанием не имеет. У него классическое бизнес-образование. В Enterprise пришел из сферы туризма. Занимался там маркетингом и обнаружил огромную пропасть между декларируемыми принципами и тем, как компании – читай, персонал – вели себя на самом деле. Так родилась потребность восстановить справедливость. Так он начал работать в подразделении Business and Brand Engagement компании Enterprise IG. Между тем Эндрю продолжает сыпать фактами. "Компании с глубоко преданными работниками за три года – с 1999-го по 2002-й – обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Главный в Великобритании ритейлер показал увеличение лояльности на один пункт, что привело к 9-процентному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине – рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние пять лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25-процентный прирост стоимости акций и дивидендных выплат. Для сравнения: остальные – 6,3%". Перестав жонглировать фактами, Эндрю рисует сетку из четырех ячеек: "По вертикали – рациональное понимание, по горизонтали – эмоциональная связь. Соответственно, весь персонал делится на четыре группы. „Наблюдатели” – это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв. У тех, кто оказался в квадрате „слабые связи”, низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем – саботируют. Мы их называем „барными обсуждальщиками” – это те, кто, придя в бар, всегда жалуются на свою компанию. „Молчащие пушки” – те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач. „Чемпионы” – те, кто реально – и рационально, и эмоционально – включен в ваш бизнес и в ваш брэнд. Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: „Наблюдатели” – 4%, „Слабые связи” – 37%, „Молчащие пушки” – 30%, „Чемпионы” – 29%. Понимаете, в чем проблема: лишь треть вашей организации ведет вас вперед, а две трети тащат назад". Вопросы на засыпку Engaged employees take action – "вовлеченные работники действуют". Это нечто вроде девиза технологии. А также один из отличительных признаков, с помощью которого можно определить, энгейджмент это у вас или что-то там еще. Есть и другие признаки. Сформулированы они в виде ответов, видимо, на особо оскорбительные для представителей Enterprise вопросы. Например: "Энгейджмент – это не о том, как удовлетворить работника, и это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности, это не значит, что персонал будет действовать, чтобы помочь брэнду". Или: "Энгейджмент – это не внутренний маркетинг. Энгейджмент действует уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника". Еще: "Энгейджмент – не коммуникации. Энгейджмент работает вне коммуникации, и его цель – влиять на все факторы, которые действуют на поведение работника". – Давайте я проведу вас через метод, который мы используем, чтобы разобраться в этом. Кто же будет отказываться. Брэндинг с вовлечением 1. Понимание Цель: определить эмоциональные и рациональные посылы, влияющие на поведение персонала компании; меры, способные вовлечь работников и изменить их поведение Действия: • Интервью с менеджментом, лидерами групп, работниками, клиентами • Аудит корпоративной культуры, каналов коммуникаций, отношения работников • Измерения (исследование Buy-in Benchmark) • Сбор реальных историй из внутренней жизни компании, правдиво и полно иллюстрирующих ситуацию 2. Воодушевление Цель: создать вдохновляющую стратегию и план действий Действия: • Разработка иерархического сообщения, адаптированного для каждого уровня иерархии • Разработка наглядной интерпретации сложных концепций (big picture development, journey mapping, landscape exercises) • Создание бизнес-театра, чьи постановки бросают вызов принятым нормам • Создание историй, легенд, анекдотов, иллюстрирующих основные принципы корпоративной морали 3. Реализация Цель: убедить ключевую аудиторию стать "информированной защитой" Действия: • Работа с целевыми группами: командами, обеспечивающими управление брэндом; зачинщиками, "разносчиками вируса"; командами, работающими с потребителем • Коммуникационная деятельность: воодушевляющие книги, сторителлинг, сеть чемпионов • Кампании по развитию офисной среды: наглядная агитация, онлайновое анкетирование 4. Удержание Цель: перевести решение стратегических задач на операционный уровень. Добиться коренных, системных изменений в культуре и климате. Не позволить системе "отыграть назад" Действия: • Создание памяток, гидов и инструкций • Номинации на звание "лучший" • Тренинги в области повышения эффективности • Итоговые замеры Слушали, постановили Практическое внедрение технологии Engagement состоит из четырех этапов: понимание, воодушевление, действие, удержание. На первом этапе ("понимание") компания должна определить ключевые группы воздействия. Этих групп, как правило, три: 1. "Задающие ритм": создатели послания – руководители локальных подразделений компании. 2. "Разносчики вируса": менеджмент, лидеры мнений, "дирижеры" (специалисты по HR и внутренним коммуникациям). 3. "Целевая аудитория": люди "в рынке" – персонал, работающий с потребителем; маркетологи. Главная задача воздействия – обрести на всех уровнях "информированных защитников". Тех, кто искренне и аргументированно будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить те самые эмоциональные и рациональные посылы, которые программируют поведение персонала. Здесь главный инструмент – story harvesting, внутренний информационный шпионаж. Сбор историй, сценок из реальной корпоративной жизни. Несколько таких наглядных примеров, озвученных перед топ-менеджментом, могут лучше любой академичной концепции точно обрисовать ситуацию: представить проблемы, выявить причины, описать настроения в коллективе, определить расстановку сил. Время подслушивать истории, время рассказывать. На этапе "действие" на смену "сторихарвестингу" приходит "сторителлинг". На этот раз уже специально подготовленные истории запускаются обратно в коллектив. Это могут быть рассказы о работниках-героях (так было, например, в Vodafone) или корпоративные анекдоты, а то и просто слухи. Задача у них одна – задать требуемую модель поведения, донести в понятном виде ценности, которые необходимо внедрить в массы. Кроме историй, в Enterprise очень любят картинки. На этом базируется другой инструмент – big picture development, что подразумевает изображение в графическом виде любых всеобщих и необъятных умом понятий вроде миссии, культуры, ценностей и пр. У big picture development есть и своя внутренняя градация. Скажем, journey mapping (информация излагается в виде карты путешествия) или landscape exercises (понятие раскрывается в виде карты местности). Такую карту в Enterprise IG изготовили для страховой компании International Insurance Broker. Путешествуя по ней, сотрудник компании в простой и доступной форме узнает все, что он должен знать о брэнде. "Карта заставляет думать. В результате возникают идеи, аналогичные тем, какие вы получили бы от McKinsey за миллион долларов",– говорит управляющий директор компании International Insurance Broker. Еще один перфекционистский инструмент – креативный бизнес-театр. Подобное шоу Enterprise устроил в компании Norwich Union Insurance. Поводом для беспокойства стали два тревожных слияния и увеличившееся давление со стороны рынка. Тем временем менеджмент среднего звена продолжал вести себя так, словно никакого слияния не произошло, и связи между коллегами, пришедшими из разных компаний, были крайне слабые. Креативный театр решил проблему за несколько недель. Были сформированы "сборные труппы", которые получили задания поставить пьесы со злободневной корпоративной тематикой. Чтобы актерам было проще раскрыться, им предложили выбрать маски. В общем, вскоре проблема была вскрыта и изжита. Закрепление достигнутого производится с помощью создания различных инструкций и гидов, памяток и прочих корпоративных молитвенников. Заканчивается все опять замерами. Например, тем же анализом эмоциональной и рациональной вовлеченности. "Engagement – технология, дающая измеряемые результаты",– говорит Эндрю Флинт. |
Похожие:
 | Программный комплекс «бюджет-кс» Учет средств, полученных от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности | | Факультет менеджмента и бизнеса Кафедра «Менеджмента» «Анализ и повышение... Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей 28 |
| Типовая программа дополнительного профессионального образования (повышение... Национальный проект «Образование» нацелен на предоставление всем гражданам независимо от их местожительства возможности получения... | | Программа повышения квалификации учителей физической культуры, как... Программа предназначена для руководителей образовательных учреждений, педагогов физической культуры общеобразовательных учреждений... |
| Отчет о проделанной работе за 2009 – 2010 учебный год педагога дополнительного... Повышение квалификации: Посещение занятий курсов повышения квалификации при Московском педагогическом университете | | «Модернизация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации... Нной политики в области образования. Ведь от уровня профессиональных компетенций руководителей и педагогов зависит результативность... |
| Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах... Совещание для руководителей общеобразовательных учреждений «Формирование нормативно-правовой базы школы в соответствии с Федеральным... | | Тесты для руководящих и педагогическихработников общеобразовательных... Нормативно –правовая база управленческой деятельности образовательных учреждений (общая часть для руководителей образовательных учреждений,... |
 | «Средняя общеобразовательная школа№82» Призёр муниципального этапа Всероссийского конкурса профессионального мастерства руководителей образовательных учреждений «Лидер... | | Примерные вопросы для подготовки руководителей и кандидатов на должности... ... |
| Второй открытый фестиваль «активные методы обучения в образовании» «активные методы обучения в образовании» для дошкольных образовательных учреждений, средних общеобразовательных учреждений, учреждений... | | «Внешнеэкономическая деятельность: понятие, формы, участники, государственное регулирование» Повышение квалификации (нормативный срок освоения 72 академических часа) руководителей и специалистов субъектов малого и среднего... |
| Программа повышения квалификации «Методика производственного обучения» Одной из актуальных проблем современного профессионального образования, является подготовка, переподготовка и повышение квалификации... | | Приказ «28» января 2013 года с. Эрзин №17 Об аттестации руководителей муниципальных «Об образовании», в целях совершенствования управления муниципальными образовательными учреждениями, повышения эффективности их работы,... |
| Председатель пк Законом РФ «Об образовании» и Уставом школы на основании Писем Минобразования РФ от 10. 09. 1999 №22-06-874 «Об обеспечении инспекционно-контрольной... | | Лабораторные работы и практические занятия в образовательных учреждениях... Методические рекомендации предназначены для руководителей, педагогических работников учреждений начального и среднего профессионального... |
