Учебно-методическое пособие для организации практических занятий Н. Новгород: вгипу, 2010. 92с
Скачать 1.13 Mb.
|
| РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ Краткое содержание раздела. Отсутствие какого-либо качества у менеджера сдерживает развитие и деятельность как конкретных работников, так и организации в целом и в теории менеджмента называется «ограничением». Ограничения менеджеров Сущность ограничений заключается в следующем: 1. Неумение управлять собой. 2. Размытые личные ценности. 3. Смутные личные цели. 4. Остановленное саморазвитие. 5.Недостаточность навыка решать проблемы. 6. Недостаток творческого подхода. 7. Неумение влиять на людей. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. 9. Слабые навыки руководства. 10. Неумение обучать. 11. Низкая способность формировать коллектив. Первостепенный интерес представляет руководитель организации одновременно являющийся и лидером. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации» Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого индивида. Баланс власти. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облечённого властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Формы власти и влияния Власть, основанная на принуждении. Страх может одержать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, но она дорога. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут просуществовать долго в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Это неизбежно ведёт к более низкой производительности, неудовлетворённости работой и большей текучести кадров. В результате теряется конкурентоспособность организации. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых (эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчинённого с целью добиться от него желаемого поведения Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении. Недостатки положительного подкрепления. У руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Кроме того, трудность в использовании власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что часто бывает не просто определить, что посчитают вознаграждением подчинённые. Поэтому очень важно исследование потребностей подчинённых. Законная власть. Влияние через традиции. Исторически традиция является самым распространённым инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребности исполнителя в защищённости и принадлежности. Однако - этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает па веру ценность знаний эксперта. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Влияние путем убеждения. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путём убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он «продаёт» исполнителю то, что нужно сделать. Сильные и слабые стороны влияния путём убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределённость. Чтобы убедить человека, требуется больше усилий, чем издать приказ, подкреплённый властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий, - всё равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путём убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управление. Влияние через участие идёт даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Лидерство и руководство Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. Суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны. Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов. К самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной дея- тельности и построение нового бизнеса. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач. Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства. Лидерство и руководство - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство - это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей. Руководство определяется как способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижении целей организации. Лидерство - это комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: ассоциация с человеческими качествами; процессом, в котором "ведут ведомых"; результат деятельности человека. Лидера определяют следующим образом: "Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Согласно этой точки зрения "Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство". Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в книге «Основы социально - психологических теорий» Б. Д. Парыгина: лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа), руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений; лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены. Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством. Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой». Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников. Функции руководства эти авторы определяют следующим образом: планирование; организация; управление; связь. Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы. Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя: администраторская, прежде всего этап контроля); стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом); экспертно - консультативная; представительская; воспитательная; коммуникативно - регулирующая; инновационная; дисциплинарная. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности. В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата. Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами. Существуют следующие требования к контролю: постоянность; оперативность; объективность; открытость; экономичность. Контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства. В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на: традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае; рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро. В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции. «Харизмой» следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы «объективно» правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, «приверженцами» М.Вебер. Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя «комфортно разместить» в двух категориях. В заключение можно отметить: во- первых, управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными и составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации. Во-вторых, чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. В- третьих, руководитель желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации. Итак, лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении понятий лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены Б.Д. Парыгиным в его книге «Основы социально - психологических теорий». В современных социально-экономических условиях любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации. Конфликт Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её тучка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному ранее. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, Одна из самых распространённых форм -ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. В любой организации устанавливаются свои неформальные нормы поведения. Каждый член организации должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считаю, что у руководителей. относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Причины конфликта. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материальные. людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти всегда ведёт к различным видам конфликта. Взаимосвязанность заданий. Возможность конфликта существует везде, где от человек или группа зависит в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку нее организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения и; и человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. В жизни встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность. Такие люди создают вокруг' себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия и жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе' понять ситуацию или точки зрения других. Другие разнообразные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособности точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Методы управления конфликтами. Структурные методы. Четыре структурных метола разрешения конфликта это - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений, разъяснение требовании к работе. Координационные и интеграционные механизмы. Оли и из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий (в результате цепи команд) упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласие по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением но службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное повеление отдельных лиц или групп. Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречии, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит доводить до конфликта возникшие противоречия. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и час го даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль признание различия во мнениях к готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ. 3.1 Упражнение по теме «Власть и личное влияние» Студенту необходимо прочитать следующую ситуацию и письменно ответить на вопросы к ней. 1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации. 2. Что вы можете сказать о г-не Лозицком как о руководителе? 3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в данный момент в корпорации? 4. Какие ошибки были допущены руководством корпорации? 5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом? 6. Как вы предложили бы поступить А. Лозицкому в сложившейся ситуации, какое решение Вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть, на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)? Ситуация. Господин А. Лозицкий - президент огромной корпорации «Возрождение», объединяющей множество разнопрофильных фирм (строительная компания, две фабрики легкой промышленности, фабрика по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, магазины, бензоколонки). А. Лозицкий разрабатывает общую стратегию корпорации, определяет сферы влияния капитала и иных ресурсов, имеет помощников, которые занимаются разработкой и непосредственным внедрением его идей. Господин Лозицкий уже немолод (67 лет), обладает деловым чутьем, не боится вкладывать деньги в перспективные, по его прогнозам (подсчетам), области производства. Не имея специального образования, за сорок лет стал во главе большой корпорации. П. Нестеров (64 года) - вице-президент корпорации, имеет специальное экономическое образование, стажировался в крупных преуспевающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и друг Лозицкого, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса. Л. Белоусова (43 года) имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпорации. Почти десять лет входит в совет директоров. Белоусова - блестящий знаток своего дела, заключает выгодные и грамотные контракты. И. Кричёвский (48 лет) - начальник службы управления персоналом, член совета директоров. У него специальное образование и довольно обширный опыт работы. Прекрасно зарекомендовал себя в организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Кричевский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от П. Нестерова и Л. Белоусовой) и еще не осознал всех ее потребностей. У г-на Лозицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный молодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Имеет высшее экономическое образование и опыт работы в разнообразных сферах. Однако его больше всего интересует гостиничное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимается управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не проявляет особого интереса. В последнее время г-н Лозицкий чувствует себя не очень хорошо, поэтому он решил «сдать дела» в течение следующих 2-3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает, кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмотрении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особенностей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Лозицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом. Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого предприятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состоит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Господин Лозицкий хочет оставить после себя органично функционирующую и прогрессирующую корпорацию. Господин Лозицкий пригласил группу экспертов провести исследование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Перед ним стоит альтернатива: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдельными предприятиями, т.е. сама корпорация как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные предприятия или их небольшие группы; во-вторых, можно создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н А. Лозицкий, будут решаться группой людей. Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее: а) в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успешно заменить А. Лозицкого (почти на всех предприятиях есть люди, которые могли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией); б) в центральной администрации нет ни налаженной системы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания уделяется налаживанию и поддержанию обратной связи; в) к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях. В связи с этими вышеперечисленными факторами и исходя из того, что г-н Лозицкий хотел бы сохранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили: а) создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: службой управления персоналом, отделом рыночных исследований и маркетинга, аналитическим отделом, отделом по связям с общественностью и др.); б) провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготовки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в центральном офисе, в рамках этой программы начать подготовку выбранных менеджеров; в) реорганизовать службу управления персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации). Хотя г-н Кричевский - человек знающий и образованный, ему нужны квалифицированные помощники. Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Лозицкий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он провел реорганизацию службы управления персоналом, но в части полной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял. 3.2. Упражнение «Различия и тактика должностной власти» 1. Студенту необходимо напротив каждой профессии поставить цифру - уровень управления, на котором находится человек той или иной профессии (высший уровень - 1, средний уровень - низовой уровень -3). 2. Напротив каждой должности необходимо обозначить источник власти и влияния (власть права, принуждения, вознаграждения и т.д.)
3.3. Тест по теме « Власть и влияние» (неправильное зачеркнуть) 1. Влияние - это вещественное и нравственное действие. 2. Власть является влиянием в сторону изменения поведения. 3. Власть руководителя не зависит от степени свободы подчиненного. 4. Власть не существует, если ею не пользоваться. 5. Власть является способностью, но не возможностью влиять на других. 6. Власть используется как социальный термин. 7. Понимание отношения власти ситуационно. 8. Авторитет строится только на неформальной власти. 9. Должностная основа власти строится на ситуационном ее делегировании вниз по иерархии управления. 10. Харизма не влияет на формирование личностной основы власти. 11. Личностная основа власти находится в руках вышестоящего начальника. 12. Основа власти - это то, через что определенная власть используется. 13. Специализация ограничивает экспертную власть. 14. Право на власть может быть единственным источником власти. 15. Власть информации и экспертная власть связаны со способностью использовать имеющиеся данные. 16. Право принятия решения как власть принадлежит только руководителю. 17. Вознаграждение и принуждение ослабляют власть. 18. Ресурсы и связи неэффективны применительно к формированию источников власти. 19. Лидерство связывается с эффективностью влияния. 20. Лидер использует власть для достижения целей организации. 3.4. Упражнение «Анкета лидера» В качестве дополнительного задания студентам рекомендуется заполнить анкету лидера управленца по следующему алгоритму:
3.5. Упражнение «Руководство и участие в принятии решений» Решите, каким из трех стилей вы воспользовались бы для десяти описанных ниже ситуаций. После номера каждой ситуации поставьте букву: А — авторитарный стиль; решение принимается в одиночку. К— консультативный стиль; решение принимается на основании советов от членов группы. Г — групповой стиль; решение принимает группа, к которой вы принадлежите. Ситуации для анализа 1. Вы разработали новый метод работы, повышающий ее продуктивность. В  ашему боссу идея понравилась, и он хочет, чтобы вы на практике опробовали ее в течение нескольких недель. Вы считаете, что ваши работники обладают необходимыми способностями и могут воспринять идею.2. У вашей продукции появились новые конкуренты. Доходы вашей организации быстро падают. Вам сказали уволить трех из десяти ваших работников в течение двух недель. Они находятся в вашем подчинении в течение года. Как правило, ваши работники прекрасно справляются со своей работой. 3. Ваш отдел испытывает трудности в течение нескольких месяцев. Было предложено множество решений, но все они потерпели фиаско. В конце концов вы придумали решение, но не уверены в последствиях предлагаемых изменений, а также в том, что ваша идея получит поддержку со стороны наиболее талантливых работников. 4. Гибкий график работы стал очень популярным в вашей организации. Некоторые подразделения разрешают своим сотрудникам начинать и заканчивать работу в любое время. Однако в силу того, что работа требует кооперации ваших сотрудников, все они должны отрабатывать свои 8 ч в одно и то же время. Вы не уверены в целесообразности изменения рабочих часов. Ваши работники — одаренные люди, и им нравится принимать решения. 5. Ваш босс позвонил вам по телефону и сказал, что кто-то оставил заказ на продукцию вашего подразделения и требует доставить ее в течение очень короткого времени. Он попросил вас сообщить о своем решении относительно выполнения заказа в течение 15 мин. Сверившись с графиком работы, вы понимаете, что доставка заказа в срок будет сопряжена с большими сложностями. Вашим работникам придется очень напряженно работать над выполнением заказа. Они проникнуты духом сотрудничества, обладают необходимыми способностями и любят участвовать в процессе принятия решений. 6. Изменения спущены сверху вниз, от руководителей высшего уровня. Практическое осуществление изменений предоставлено на ваше усмотрение. Эффект изменений скажется в течение месяца. Они затронут каждого сотрудника в вашем подразделении. Одобрение изменений со стороны работников подразделения жизненно необходимо для их успеха. Ваши сотрудники, как правило, не слишком интересуются участием в процессе принятия решений. 7. Вы уверены в том, что можно повысить продуктивность работы вашего подразделения. Вы продумали несколько новых способов ведения работ, но не уверены в их успехе. Ваши работники обладают колоссальным опытом; почти все они работают в этом подразделении дольше, чем вы. 8. Покупатель предложил заключить контракт на покупку вашей продукции, предусматривающий поставку в сжатые сроки. Предложение остается в силе в течение 2 дней. Если вы согласитесь на сроки, указанные в контракте, вашим работникам придется трудиться по вечерам и выходным в течение 6 недель. Вы не можете потребовать от них сверхурочной работы. Если вы подпишете этот выгодный контракт, то сможете получить желанное повышение. Однако если вы подпишете контракт, но не сможете доставить товар в срок, это поставит под сомнение вероятность вашего продвижения по службе. Ваши работники - очень способные люди. 3.6. Тест по теме «Конфликт» 1. Конфликт — это:
2. Тождественны ли понятия «конфликтная ситуация» и «конфликт»?
3. С чего начинается конфликт?
4. Конфликт в организации должен рассматриваться:
5. Компромисс является оптимальным способом разрешения конфликта?
6. Поговорка «Чтобы получить, надо поделиться» подходит для объяснения следующего стиля поведения в конфликте
7. Структурирование конфликта на уровне организации предполагает (выберите правильные методы):
8. Профилактика, предупреждение конфликтов предполагает:
9. Стресс на рабочем месте:
10. Вы получили два срочных задания: от вашего непосредственного начальника и от вышестоящего руководителя. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите одно из решений.
11. Какому стилю поведения в конфликте соответствуют следующие поговорки?
12.Важнейшая функция корпоративной культуры — это
3.7 Упражнение «Конфликт на НМЖК» Рекомендации по анализу ситуации 1. Дать краткую характеристику организации, определить миссию ее существования на рынке (название, организационно-правовая форма, дата создания, основные характеристики товаров и услуг). 2. Выявить условия, при которых возникла конфликтная ситуация (описание основного противоречия). 3.Определить вид конфликта. 4.Описать участников конфликта (личностные и профессиональные качества, особенности поведения, темперамент и т.д.). 5. Исследовать действия конфликтующих сторон согласно цели, средств, способов и результата взаимодействия). 6. Выявить причину конфликта. 7. Предложить возможные альтернативные пути разрешения конфликта. 8. Спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Ситуация: Открытое акционерное общество "Нижегородский масложиркомбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Нижегородской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятелвности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла. Сегодня ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами. По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб. ОАО "Нижегородский масложиркомбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии. Руководители отдела сбыта были вознаграждены только на основании увеличения объёма проданных товаров. Стараясь увеличить объём продаж, отдел сбыта не уложился в рамки, установленные отделом кредитов. Это привело к сокращению возможностей получения кредитов, и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В этой ситуации кредитный отдел усугубляет конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишил отдел сбыта соответствующих комиссионных. Предлагаемые рекомендации по анализу ситуации могут использоваться студентом в качестве алгоритма, но допускается и свой порядок разбора. |
Похожие:
 | Учебно-методическое пособие для практических занятий Специальность 020208. 65 Биохимия Учебно-методическое пособие предназначено для студентов биологических и медико-биологических специальностей университетов | | Учебно-методическое пособие для практических занятий Специальность 020208. 65 Биохимия Учебно-методическое пособие предназначено для студентов биологических и медико-биологических специальностей университетов |
| Учебно-методическое пособие для практических занятий Специальность 020208. 65 Биохимия Учебно-методическое пособие предназначено для студентов биологических и медико-биологических специальностей университетов | | Учебно-методическое пособие для практических занятий Специальность 020208. 65 Биохимия Учебно-методическое пособие предназначено для студентов биологических и медико-биологических специальностей университетов |
| Учебно-методическое пособие для студентов всех специальностей технического вуза Краткий курс лекций по философии: Учебно-методическое пособие / А. С. Балакшин, А. А. Владимиров. – Н. Новгород: Изд-во фгоу впо... |  | Учебно-методическое пособие для семинарских занятий, самостоятельной... Организация, управление и администрирование в социальной работе: учебно-методическое пособие [Текст] / сост. А. В. Каратаев, М. М.... |
| Учебно-методическое пособие основы стратиграфии часть II. Задания... Учебно-методическое пособие предназначено для студентов геологического факультета Казанского государственного университета, изучающих... | | Методические указания для проведения практических занятий для студентов... Маркетинг. Методическое пособие для практических занятий. Сост. М. Б. Кузьмичева. / Российск заочн ин-т текстил и легк пр-ти. М |
| Учебно-методическое пособие Рекомендовано методической комиссией... Учебно-методическое пособие предназначено для студентов очной формы обучения для проведения теоретических и практических занятий... | | Учебно-методическое пособие для самостоятельной работы и практических... Учебно-методическое пособие предназначено для подготовки студентов всех форм обучения, обучающихся в Юридическом институте Сибирского... |
| Учебно-практическое пособие для слушателей фзо нижний Новгород 2008... Данное учебно-практическое пособие поможет разобраться с различными возможностями программ, необходимых пользователям компьютеров... | | Рабочая программа Учебно-методическое пособие включает тематический... Учебно-методическое пособие включает тематический план дисциплины, её содержание, темы теоретических, практических занятий и защиты... |
| Учебно-методическое пособие для семинарских занятий, самостоятельной... Этика: учебно-методическое пособие [Текст] / сост. Е. В. Жижко, Н. В. Мыльникова. Красноярск: Сиб федер ун-т, 2011. 25 с | | Учебно-методическое пособие для семинарских занятий, самостоятельной... Семейное право: учебно-методическое пособие [Текст] / сост. Н. В. Высоцкая. Красноярск: Сиб федер ун-т, 2012. 17 с |
| Учебно-методическое пособие "Автоматизированные информационные системы... Ясенев В. Н. Автоматизированные информационные системы в экономике: Учебно-методическое пособие. – Н. Новгород, 2007 | | Учебно-методическое пособие для семинарских занятий, самостоятельной... Введение в профессию «Социальная работа»: учебно-методическое пособие [Текст] / сост. М. М. Хохлова, А. Н. Гончарова. Красноярск:... |
