Программа по формированию навыков безопасного поведения на дорогах и улицах «Добрая дорога детства» 2
Скачать 53.02 Kb.
|
| Приоритет в организационных улучшениях – интеграции Вы не задумывались, почему в последнее время так много внимания уделяется интеграции, работе в командах, управлению процессами? На мой взгляд, делается акцент на системный подход в менеджменте. Читали один из первых отечественных бестселлеров – 7 нот менеджмента? А иную специальную литературу по управлению маркетингом, персоналом, финансами, операциями, логистикой?.. Теория и практика довольно неплохо освоили кирпичики, из которых складывается мозаика управления. Но почему-то эта мозаика часто не работает. Слишком много анализа в управлении, и недостаточно синтеза. Не хватает единого взгляда на организацию, недостаточно внимания уделяется сквозным бизнес-процессам, не хватает ИНТЕГРАЦИИ. Позвольте представить вам конспект книги гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена». М.: Альпина Бизнес Букс. 128 с.  Кризис может стать подлинным благословением для любого человека и любой страны, поскольку все кризисы ведут к прогрессу. Подлинный кризис — это кризис некомпетентности. Самое распространенное упущение как людей, так и государств — лень при решении проблем. Без кризиса не бывает истинных испытаний. А без испытаний жизнь превращается в рутину, в медленную смерть. Без кризиса нет заслуг. Именно в период кризиса есть возможность проявить свои лучшие качества, поскольку в отсутствие кризиса дуновение ветра остается лишь лаской. Говорить о кризисе, значит содействовать ему, но молчать о нем — значит покориться обстоятельствам. Куда лучше работать, не жалея сил. Давайте раз и навсегда покончим с прискорбным нежеланием бороться с трудностями. Альберт Эйнштейн Почему организации боятся кризиса? Они недостаточно хорошо управляют изменениями, а потому кризис для них – угроза. Организации хорошо справляющиеся с изменениями в эпоху кризиса получают дополнительный толчок к развитию. Изменения были всегда. Изменился их темп. Наши деды принимали одно стратегическое решение в жизни (например, переехать в город), наши отце раз в 15–20 лет, мы – раз в 5–10 лет, наши дети будут принимать важные решения раз в год! Если у вас проблемы – не волнуйтесь, вы среди живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаете своих проблем. Если масштаб ваших проблем растет, значит растете и вы сами. Если проблемы мельчают,.. Если вы способны решать проблемы, они становятся возможностями. Если не решать проблему, она становится фатальной (детройтские автогиганты). Проблема, остающаяся без внимания, превращается в кризис. Если изменений нет, торжествует посредственность! Один из признаков сильной организации – способность быстро осуществлять преобразования в собственной компании. Адаптироваться – приспосабливаться к тому, что уже случилось. Это неплохо, но… Тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившее задним числом. Почему изменения вызывают проблемы? Компания – система. Изменения происходят в подсистемах не синхронно. Разрыв и есть проблема. Если разрыв своевременно не ликвидировать, разразиться кризис. Например, отделы маркетинга и продаж весьма гибки, они следуют за клиентом, и быстро меняются; в то же время бухгалтерия находится в каменном веке, отдел персонала бездействует… Персонал не обучен, задачи не делегируются, различные подразделения не контактируют между собой… Поскольку менеджмент интересуется исключительно рынком и игнорирует прочие подсистемы, у компании появляется масса проблем, на которые она наверняка не будет обращать внимания, пока те не перерастут в кризис… Это лишь вопрос времени. В конкурентной экономике недостаточно «жадных» руководителей увольняют, если те не используют любую возможность заработать деньги для своей компании. Причина любых проблем – дезинтеграция, к которой приводят изменения. Всякий раз, когда у вас возникает проблема, что-то распадается на части. Чем вылечить дезинтеграцию? ИНТЕГРАЦИЕЙ. Самый эффективный подход – заниматься ею заблаговременно, не дожидаясь кризиса. Если настал кризис, не замирайте, действуйте, стряхните оцепенение. Не принимать решение – значит принять решение ничего не делать; не решать проблемы, вызвавшие изменения – верный путь к кризису. Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибки, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки. Джордж Сорес: «Я не умнее других, но признаю и исправляю свои ошибки быстрее прочих». Любая проблема – это урок. Вопрос в том, прошел ли он для вас даром или вы сумели извлечь пользу. Персонал сильной компании сплочен и единодушен. Сотрудники доверяют друг другу. Во время кризиса занимайтесь интеграцией во всех аспектах: применительно к самому себе, своей семье, своей компании, своим клиентам. В период кризиса сместите акцент от БДР к БДДС; стройте скользящий БДДС на 13 недель вперед; корректируйте его каждую неделю; иногда даже следует продать активы, чтобы улучшить в краткосрочной перспективе денежные потоки. Не увольняйте сотрудников только ради того, чтобы сократить затраты. Вас ставят на весы и говорят, что у вас 20 кг лишнего веса. Вам отрезают одну ногу. Ваш вес в норме, но у вас нет ноги… Лучше расстаньтесь со станками, чем с людьми. Если вы собираетесь стоять спина к спине и отражать нападение врагом, с кем вы будете это делать!? Сохраните корпоративную культуру и доверие. Интегрируйте четыре подсистемы:
Иногда приглашают консультанта, и просят, дайте нам стратегию, но не трогайте оргструктуру… Изменения обязательно приводят к перераспределению ответственности. Ошибка делегирования: делегируют право сказать «нет», но не делегируют право сказать «да»… Право принимать решения перемещалось всё выше вверх по иерархической лестнице, при этом появлялись всё новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат – бюрократия. Чем динамичнее меняются внешние условия, тем быстрее умирает организация. Если компания должна изменить курс, надо изменить структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Эти структуры должны находиться в соответствии друг с другом. Если ударить человека по карману, он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!» К сожалению, деньги мотивируют не долго… Внешнее подкрепление: материальное и нематериальное. Внутреннее подкрепление:
Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше требуется внешнего подкрепления. Дайте людям миссию, полномочия, возможность заниматься любимым делом в кругу соратников, признайте их заслуги! Можно будет сэкономить на ЗП… Небольшая притча. Все знают, что те, кто играет в гольф, страстно любят эту игру. Как заставить такого человека возненавидеть гольф? Прежде всего, лишите его права решать, какой клуб выбрать. Не позволяйте ему даже участвовать в решении этого вопроса. «Инженерно-технический отдел изучил ваши потребности и пришел к выводу, что отныне вы должны посещать только вот этот клуб». Далее, не давайте ему увидеть лунку. Руководитель указывает общее направление. Целясь в этом направлении, игрок бьет по мячу, но как только мяч взлетает вверх, опускается занавес, и он понятия не имеет, что произошло с мячом дальше. Если мяч попал в лунку, игроку об этом не сообщают (нет признания заслуг). Если он упал далеко от лунки, игроку объявляют выговор, а то и увольняют… Хотелось бы вам играть в гольф в таких условиях? Вы не знаете, каковы ваши цели. Вы понятия не имеете, какова судьба результатов вашей работы. При этом вы не вправе влиять на метод выполнения работы. Но именно так мы управляем. Разве нет? Что может пойти не так? Любая из четырех описанных выше подсистем может меняться не синхронно (опережающими темпами). Следите за всеми подсистемами и интегрируйте их. Помните, что нет проблем и все довольны только на кладбище. Чем организация более бюрократична, тем больше довольных людей. Системные проблемы требуют системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив 20% сотрудников. Нужно работать со всеми подсистемами компании. Пришло время сменить парадигму обучения. Мы уделяем слишком много внимание отдельным специализациям. Образование носит недостаточно системный характер. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Надо не латать прежнюю систему, а перестроить ее заново. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
