1.2. Менеджмент на малых предприятиях
Всегда следует иметь в виду, что масштабы деятельности предприятий определяются не стремлением менеджеров или владельцев достигнуть тех или иных размеров, а предопределены объективными факторами и, прежде всего, требованиями рынка и вытекают из условий конкурентной борьбы.
Различие между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, интересно было бы обратить внимание на структуру времени работы руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охватить хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия.
Руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер.
Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу.
Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще.
Линию Внимание это демонстрационная версия курсовой работы
"Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча-можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами-будь на удалении, но там, откуда всех видишь."
К занятию такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени на общение с ними остается ничтожно мало, то это вызывает психологическое отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным.
Может быть, поэтому людям иной раз подсознательно легче принять в качестве директора "варяга", нежели своего бывшего начальника. "Выросший" на предприятии "свой" руководитель невольно пытается сохранить прежний стиль работы, поскольку мнение окружающих сотрудников всегда влияет на поведение любого руководителя.
В целях подготовки квалифицированных управляющих, в том числе и управляющих высшего эшелона, в экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости (по причине выбытия вышестоящего начальника), сколько из понимания того, что ротация—один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Причем чем больше размеры компании, тем быстрее в ней сменяемость руководителей.
Таким образом, занимая очередную должность, руководитель знает, что ему предоставлено четыре-шесть лет, которые не имеет смысла тратить на то, чтобы попытаться усидеть на своем месте (ведь в любом случае будет передвижение), поэтому он должен зарекомендовать себя с наилучшей стороны и развить доверенное ему дело.
Бюджет времени работы руководителя целесообразно расчленить на три направления: контроль, планирование, помощь подчиненным.
Этим функциям необходимо уделять большую часть времени. Если же руководитель не в состоянии хотя бы три четверти своего рабочего дня уделять этим направлениям, то необходимо провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных.
В зависимости от численности коллектив имеет свою специфику и менеджмент.
Руководитель небольшого коллектива. Специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.
Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.
Руководитель среднего по размерам коллектива. Таким подразделением невозможно управлять напрямую, поэтому необходимо создание определенной организационной структуры с выделением линейных и функциональных специалистов.
Средний по размерам коллектив, как правило, состоит из группы небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом.
Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность. То, что у японских специалистов называется делегированием ответственности, желательно, но не всегда возможно, поскольку всегда есть вопросы, которые может решить только руководитель.
В последние годы руководителей предпочитают делить на руководителей по вкладу (руководителей подразделений, построенных на функциональной основе) и руководителей подразделений, ориентированных на результат.
Такие руководители не столько ставят задачи подчиненным, оговаривая при этом их личный вклад, сколько нацеливают персонал на достижение результата.
В организации, ориентированной на результат, руководитель должен проявить следующие качества:
Внимание это демонстрационная версия курсовой работы
 готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития подразделения и персонала.
Высшее управление. Если крупная фирма, имея хорошие финансовые показатели, прочное положение на рынке, оказывается на пороге кризиса, то это, как правило, результат плохого управления. Даже растущим фирмам целесообразно первостепенное внимание уделять формированию сильного управленческого звена.
Западные теоретики рекомендуют продумывать управленческую структуру с упреждением, а не подстраивать ее под уже сложившуюся ситуацию.
В отличие от управления не слишком крупными структурами высший менеджмент не имеет готовых рецептов.
Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером:
"Поначалу было бы разумно создавать высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура. В этот период, который можно считать переходным или промежуточным, все работники вновь созданной группы управления должны войти в курс дела, установить контакты друг с другом, найти общие точки соприкосновения. Года через два-три, когда предприятие начнет испытывать потребность в квалифицированном управленческом аппарате, он будет к его услугам.
Если же новому предприятию не удастся обзавестись квалифицированными управленческими кадрами, до того как возникнет действительная потребность в них, его деятельность выйдет из-под контроля задолго до возникновения этой потребности".
|
