            Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
Департамент научно-технологической политики и образования
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ХАКАССКИЙ ФИЛИАЛ
|
Кафедра экономики и управления
Теория управления
Направление подготовки бакалавра 081100.62 «Государственное муниципальное управление»
Содержание
Практическая работа 1......................................................................................................................................................... 3
Практическая работа 2………………………………………………………………………………………. 8
Практическая работа 3……………………………………………………………………………………… 14
Практическая работа 4……………………………………………………………………………………… 29
Практическая работа 5……………………………………………………………………………………… 35
Практическая работа 6……………………………………………………………………………………… 42
Практическая работа 7……………………………………………………………………………………… 52
Практическая работа 8……………………………………………………………………………………… 58
Практическая работа 9……………………………………………………………………………………… 65
Практическая работа 10 …………………………………………………………………………………… 68
Практическая работа 1
Ситуация 1. Выживание в условиях спада экономики
Спад экономики, который переживает Рос сия, отрицательно влияет на все отрасли национальной эконо мики. Прежде всего это должно коснуться таких отраслей, обес печивающих развитие, расширение производства, как строи тельство, машиностроение, транспорт. И наоборот, в условиях инфляции должны процветать предприятия, занимающиеся торгово-посреднической деятельностью, «продажей» денег. С учетом этого какая фирма будет более успешной — биржа или предприятие стройматериалов?
Вероятнее всего — это биржа. Однако достаточно мощная система бирж «Алиса» испытала существенные финансовые зат руднения, возникшие главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и ос ложнений в платежных отношениях в рамках СНГ.
Вместе с тем в это же время высокоэффективной и стабильной была деятельность новосибирской фирмы «Стройкерамика». Факторами, обеспечившими успех фирмы, послужили: объедине ние разноплановых фирм и диверсификация производства; нали чие инвесторов; отлаженная система управления производством.
Ситуация 2. Помощь государстваили собственная инициатива?
Два предприятия работают на «оборонку». Первое является чисто оборонным, получает дотации и льготы от государства, что очень важно в период спада экономики. Второе не является чис то оборонным, но большая часть его наукоемкой продукции предназначена для аэрокосмической и оборонной отраслей. Как поступить руководству второго предприятия при перестройке экономических отношений, переходе к рынку в условиях спада производства? Проще всего требовать от государства помощи на конверсию. Однако не так поступил воронежский концерн «Энергия». За шесть послереформенных лет концерн удвоил вы пуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил произ водство товаров народного потребления. Концерну удалось со хранить темпы жилищного и социального строительства. Все про исходило при неизменной численности работающих. В то же вре мя большинство предприятий «оборонки», получая кредиты госу дарства, еле сводит «концы с концами», ожидая новых «вливаний».
В чем причина успешной конверсии «Энергии»? Этот кон церн сформировал относительно самостоятельные научно-про изводственные комплексы, которые заработали, используя мар кетинг; создал свой коммерческий банк, реорганизовал структу ру управления и форму собственности. Идеология администра ции фирмы — гарантирование работникам постоянной работы в концерне «Энергия».
Ситуация 3. В условиях развитого рынка и экономикикто победит: большая или малая фирма?
Понимая, что компьютер — это знамение будущего и продажа компьютеров — самый бурно развивающийся бизнес в современ ном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма А - одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить их в это дело, потратив на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство но вейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б — это всего два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электро нике сводится к продаже «голубых коробочек» — устройств для не законных бесплатных междугородных разговоров. Перед началом разработки своей ЭВМ они и гроша не затрачивают на исследова-
ния. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб — квартира (и вообще единственное поме щение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» — в гараже. Кто окажется более успешной — фирма А или фирма Б?
Очевидно, ответ: фирма А. Фирмой А в данной ситуации ока залась «RCA». Ее компьютеры, по-видимому, вам не известны, потому что в 1976 г., потеряв более 300 млн долл., она свернула свое компьютерное производство. Фирма Б — это «Эппл Компь ютер Продактс», которая в 1982 г., через шесть лет после начала деятельности, установила рекорд, войдя в список 500 преуспева ющих фирм, публикуемый журналом «Форчун».
Ситуация 4. Консерватизм:всегда ли это плохо?
Как и компания «RCA» в ситуации 3, данная компания А яв ляется корпорацией-гигантом, стремящимся захватить большую часть рынка компьютеров. Компания А имеет еще более консер вативный имидж в обществе, чем «RCA». До недавнего времени в компании существовало правило, предписывающее, чтобы все служащие — мужчины, даже ремонтные рабочие, появлялись на работе в белых рубашках и в галстуках. За 75 лет существования эта компания никогда не считалась научно-техническим лиде ром. Продукция ее не представляет собой «последнее слово тех ники», тем не менее компания назначает цену приблизительно на 25% выше цены аналогичной продукции конкурентов. Компания устанавливает низкие планы реализации и стимулирует продав цов брать с клиентов поменьше денег «сверху». Для этого компа ния иногда прибегает к таким необычным мероприятиям, как праздники на стадионе, когда на поле выбегают продавцы и на табло высвечиваются цифры, сообщающие количество продан ных ими изделий и вырученных при этом денег. Есть ли у этой компании шанс конкурировать против такого активного сопер ника, как «Эппл», в бизнесе персональных компьютеров?
На этот вопрос бывший президент компании «Эппл» А. С. Мараккула ответил, что имеются три крупнейших конку рента его компании — это IBM, IBMи IBM. Компания же, о которой здесь идет речь (А), и есть компания IBM. Оценка господи на А. С. Мараккулы оказалась зловеще правильной, когда персо нальные компьютеры IBMстремительно поднялись на первое место в данной отрасли, «отхватив» при этом «солидный кусок» от объема рынка и продаж.
Вопросы для обсуждения ситуаций
Что обеспечило успех деятельности предприятия, фирмы в каждой из данных ситуаций?
Можно ли считать, что помощь государства играет решаю щую роль в выживании фирмы в критических условиях?
Является ли гарантией успеха высокая техническая мощь фирмы?
Всегда ли консерватизм мешает выживанию и достижению успеха фирмы?
В какой степени он нужен?
Что общего в достижении успеха всеми рассмотренными оте чественными и зарубежными предприятиями?
Ситуация 5. Собственное дело
Почти 15 лет Анастасия X. работала на крупном предприятии, одном из лучших предприятий оборонной отрасли. В течение ря да лет дела на предприятии шли все хуже, и только в последний год ситуация стала исправляться. Заказы потребителей возраста ли, производительность и качество повысились по сравнению с уровнем, на котором они находились несколько лет назад, — все это благодаря комплексной программе по улучшению работы предприятия. Поэтому для Анастасии и еще 400 ее сослуживцев было неожиданностью, когда они узнали о своем внезапном увольнении в соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство.
Анастасии пришлось искать себе другую работу, но это оказа лось очень сложно, и усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Ее сбережения подходили к концу, и она начала понем ногу падать духом, когда случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности работать — подстригать газоны в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в несколь ких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо.
Однажды она решила основать свое собственное дело - уха живать за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Она немного пугалась полной самостоятельности. Тем не менее Анас тасия хотела добиться успеха.
Поначалу дело шло несколько медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хо зяйствами. Одни были рады переложить на нее всю работу, дру гие «переметнулись» к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анаста сия уже знала — этим способом она сможет заработать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарник. Дело шло настолько хорошо, что Анастасия наняла себе в помощь двух по мощников п даже при этом полагала, что при желании дело мож но расширить.
Вопросы для обсуждения ситуации
Кто, по-вашему, Анастасия — менеджер, бизнесмен или пред приниматель?
Является ли Анастасия производственным менеджером собственного бизнеса?
Вероятно, в ее обязанности сходят: прогнозирование, управ ление инвентарными запасами, составление рабочего графика, эксплуатация и гарантия качества. В связи с этим ответьте на та кие вопросы:
Что вероятнее всего потребует прогнозирования?
Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества? Объясните подробнее.
Каким образом клиенты Анастасии скорее всего будут оцени вать качество ее работы по уходу за хозяйством?
Какое решение по инвентарю и запасам она должна прини мать систематически?
Как она составляет рабочий график? Что может вызвать изме нения в графике и заставить Анастасию перепланировать работу заново?
Каковы преимущества каждого из вариантов, которые Анас тасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы:
Работать на организацию или на саму себя?
Расширять свое дело или нет?
Ситуация 6. Компания «Экаунтек — Россия»
Корпорация «Экаунтек — США» открыла свой офис в Моск ве в 1993 г. и в первые годы работы достигла 5%-ной доли всех ми ровых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. Такие резуль таты были получены прежде всего благодаря усилиям основателя компании «Экаунтек — Россия» и ее президента Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек — США» она получила исключи тельное право на продажу в России и других странах СНГ компь ютерных программ «Экаунтек». Ей удалось собрать команду вы сокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в сфере деловой активности в России и что завое вать свое место в этой сфере они смогут, лишь имея сложнейший и полезный продукт — компьютерные программы «Экаунтек», приобретая глубокие знания рынка и изучая интересы потреби телей.
Ольга подписала контракт с «Экаунтек — США» в апреле 1994 г., сразу после того, как у нее родился ребенок. Узнав об этом собы тии, администрация корпорации высказала сожаление о заклю чении контракта. Почти год она пыталась перезаключить этот контракт. В результате все получилось наоборот — первоначаль ный пятилетний контракт продлили на десять лет, принимая во внимание превосходную деятельность компании «Экаунтек — Россия». Дальнейшее признание успехов и значения компании Ольги было связано с визитом в Москву в середине 1995 г. глав ного исполнительного директора корпорации «Экаунтек — США», во время которого он встретился с О. Свенсон и ее коман дой. После своего визита он отмечал, что Россия является одним из наиболее перспективных рынков для корпорации. Год назад корпорация здесь ничего не имела, а через год у нее было уже 70 клиентов.
Компания Ольги «Экаунтек — Россия», став дистрибьютором2компьютерных программ «Экаунтек» в России и других странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и про дает эти программы своим клиентам. Подобно компаниям Боль шой шестерки, «Экаунтек — Россия» обучает клиентов использо ванию различных методов эккаунтинга, например осуществляет консультирование по финансовым программам. В этой связи Ольга сказала: «Некоторые из компаний Большой шестерки проклинают нас. Должны ли мы в этой ситуации конкурировать или следует сотрудничать? Это относится к тем из них, кто интен сивно занят консультированием. Их задевает то, что мы проник ли в ту же нишу. Но мы должны консультировать, чтобы продви нуть свой продукт на новый рынок». Она добавила: «Сейчас, я ду маю, образовалось некое равновесие, в котором все нашли свое место. Мы все делаем одно дело».
Ольга представляет свою компанию как организацию с пре дельно занятым и усердно работающим персоналом.
Ольга объяснила, в чем она видит свою роль: «Я — менеджер. Я отдаю распоряжения, даже придя домой. Но подчиненные лю бят меня. Я даю четкие инструкции по поводу того, как они должны выполнять свою работу, и вознаграждаю их за это не только деньгами, но и добрыми словами».
О. Свенсон чувствовала, в чем ее сильные стороны: «Я — ди ректор. Безусловно, я не знаю сути самих компьютерных прог рамм и технологий их производства. Мне нравится один из про фессоров Северо-Западного университета. Он рассказал мне об общих принципах управления, которые он описал в своей книге. Поэтому и говорю, что я — профессиональный менеджер общего плана. Именно им я и являюсь. Когда я хочу что-то сделать, я на нимаю людей. Сама я эту работу выполнить не могу, но я коорди нирую, управляю процессом, благодаря чему наша компания до билась успеха. Я тот, кто управляет и решает проблемы».
По мнению О. Свенсон, успех «Экаунтек — Россия» нельзя объяснять только качеством ее продукта: «Это качество всего, что мы делаем». Она подчеркивает, что главное — это верность клиен ту: «Я знаю приоритеты. Я верна выбранным мною принципам. В России правила и законы не действуют. Поэтому важна мораль. Здесь надо быть высокопорядочным человеком».
Для О. Свенсон, как она считает, бизнес подобен семье: «Я ду маю так потому, что я женщина. Я смотрю на это как мать. Я прос то люблю проявлять заботу. Для мужчины же бизнес, может быть, больше похож на спорт, на соревнование. Мне нравится быть де ловой женщиной. У меня в бизнесе большие возможности».
На работе Ольга одевается очень строго. Она поняла, что это помогает женщине быть воспринятой со всей серьезностью. Она также обнаружила, что такой подход «срабатывает» с российски ми клиентами, обычно не рассчитывающими, что встретят жен щину-руководителя. Однажды на встрече с клиентами, где она была с Джоном, кто-то пожал Джону руку и, имея в виду Ольгу, воскликнул: «Что запрекрасная девушка!», — не подозревая, что она является главным исполнительным директором компании.
Подобные ситуации встречались и на предыдущих работах. Например, в той компании Большой шестерки, в которой она ра ботала в Москве, к Ольге иногда обращались с просьбой сделать копии на ксероксе, не подозревая, что она является руководите лем проекта. Был еще один случай там же. Группа визитеров от важного российского клиента прибыла в компанию. Чиновники из министерства стали обсуждать программы «Стар», отмечая их достоинства. Ольге тогда было 30 лет. Когда ее представили как директора проекта «Стар», то эти чиновники были очень удивле ны. Они прекратили анализировать проблемы бизнеса и стали за давать вопросы Ольге о личной жизни. Их интересовало, почему она так хорошо говорит по-русски, за кем она замужем, работает ли муж в компании. В результате деловая беседа была «скомкана».
Ольга философски относится к этой проблеме. «Я практик. Я следую правилам, а не устанавливаю их». Теперь, когда российс кие клиенты приходят в «Экаунтек — Россия», она старается им не представляться. Если это необходимо, то она представляется как эксперт из Чикаго. Она предпочитает, чтобы клиент не знал, что она руководит компанией. В противном случае она может по терять много времени и ей не удастся продать программы. Она чувствует, что за пределами США быть женщиной — уже недоста ток для бизнеса, хотя это только одна сторона проблемы. Все же Ольга допускает, что женщина может иметь и некоторые преиму щества. «Женщина может эмоционально воздействовать на окру жающих ее мужчин, так как они реагируют на ее шарм».
Может быть, это замечание Ольги покажется случайным, но она сказала, что любит свое дело так, что ее не останавливают ни какие трудности.
Ольга описала ближайшие задачи, стоящие перед компанией «Экаунтек — Россия», а также трехлетнюю перспективу, включая возможность уменьшения ее доли в собственности компании: «Ближайшая наша цель — поднять уровень продаж в несколько раз. В плане географического расширения мы обсуждаем вопрос о нашем присутствии в 150 точках России. Мы также хотим, что бы наш продукт продавался через подобные нам российские ком пании. Наш продукт дорогой, так как продается по американс ким ценам. Люди платят эту цену потому, что наш продукт имеет качества, которых нет у продукции конкурентов. Наш продукт признан западными финансовыми институтами, одалживающи ми нам деньги под низкий процент».
Вопросы для обсуждения ситуации
Что является составляющими успеха фирмы «Экаунтек — Россия»?
Кто, по-вашему, Ольга Свенсон — менеджер, предпринима тель, бизнесмен?
Какие принципы использует в своей деятельности Ольга?
Какие качества как руководителя и лидера характеризуют Ольгу?
Какие сложности в своей карьере испытывает женщина-ру ководитель?
|
