1.5 Создание дочернего предприятия
Одним из наиболее эффективных вариантов преодоления проблемы контроля над качеством является создание на территории привлекательной страны для глобальной экспансии дочерней фирмы. Дочерняя фирма может быть как совместным предприятием, созданным вместе с зарубежной фирмой в рамках успешного взаимовыгодного сотрудничества или же может находиться в полном распоряжении компании - франчайзера. У дочерней фирмы, созданной на территории определенной страны появляется право осуществлять выдачу франшиз в определенном регионе.
Создание дочернего предприятия является весомым плюсом для компаний, работающих в разных регионах по всему миру. Так появляется возможность усиления контроля над тем, как предоставляются услуги и это, бесспорно, позволяет сохранить имя бренда как эталон высоких стандартов качества. Более того, дочерняя фирма всегда либо полностью, либо частично принадлежит франчайзеру, таким образом компания всегда имеет возможность назначить в свое дочернее предприятие обученных менеджеров, тем самым существенно облегчить надлежащий мониторинг фирмы, работающей по франшизе. Такое организационное устройство, бесспорно, имеет успех к оказанию надлежащего уровня сервиса, оказываемого во всех регионах мира.
Одним из наиболее широко распространенных способов глобальной экспансии на зарубежные рынки является создание собственных дочерних предприятий. В собственных дочерних фирмах компания располагает в единоличном пользовании весь стопроцентный пакет акций. Если фирма выбирает данный вариант интернационализации международного бизнеса, то ей предстоит выбрать между двумя вариантами. Компания либо создает с нуля свое собственное предприятие, либо у нее есть возможность приобрести уже существующую местную фирму, которую она в дальнейшем будет использовать для развития своего бизнеса на новом товарном рынке.
У дочерних фирм, находящихся в собственности, есть несколько весомых преимуществ. Если конкурентное преимущество фирмы, осваивающей зарубежные рынки, основывается на уникальной технологии, то наиболее эффективной стратегией международной экспансии, бесспорно, является использование собственной дочерней фирмы. Так как именно данный способ выхода на зарубежные рынки максимально сохраняет контроль над использованием конкретной технологии34.
Одним из немаловажных аспектов является то, что дочерняя фирма дает возможность компании жестко контролировать деятельность в других странах. Такое преимущество является особо важным тогда, когда такой вид контроля необходим для реализации глобальной стратегической координации35. А именно использование прибылей полученных на территории одной страны для противодействия атакам конкурентов на других целевых рынках.
Многие компании целью которых является реализация глобальной и транснациональной стратегии также создают свои дочерние фирмы для того чтобы получить максимальную экономию от местных выгод и эффектов опыта. Если приоритетной задачей компании является снижение издержек, то фирме благоразумно выстроить свою цепочку создания ценности так, чтобы дополнительная ценность, получаемая на каждом следующем этапе максимизировалась36. В конечном итоге весь процесс работы глобальной системы компании должен быть выстроен таким образом, что каждая зарубежная дочерняя фирма должна быть задействована на производстве лишь определенной части товарной линейки, либо же каких-то отдельных компонентов конечного продукта, а далее уже обмениваться произведенными деталями и товарами с другими дочерними фирмами.
Создание столь масштабной производственной системы, безусловно, подразумевает высокую степень контроля за действиями каждого дочернего предприятия. Вся цепочка операций должна быть максимально четко налажена, каждая дочерняя фирма должны быть подготовлена к тому, что ей будет необходимо принимать централизованные решения по всем вопросам, касаемо производства на конкретных предприятиях. Важно определить в каких объемах будет производиться продукция, по каким ценам она будет реализовываться, а также должен быть решен вопрос как произведенный товар или компонент будет передан другой дочерней фирме на следующем этапе производственной цепочки.
В таких условиях создание собственного дочернего предприятия является стратегически наиболее оптимальным способом экспансии на глобальный рынок ввиду того, что если компания работает по лицензии, либо же создает совместное предприятие с иностранными партнерами, вторая сторона вряд ли согласится на столь высокий контроль со стороны своих партнеров.
Немаловажным аспектом также является то, что при создании своего собственного дочернего предприятия всю прибыль, которую фирме удалось заработать на зарубежном рынке, получает сама компания. В данном случае не нужно платить роялти как в ситуации с лицензированием и франчайзингом, а также не нужно делиться с полученной прибылью с фирмой, совместно с которой ведется деятельность в совместном предприятии.
Весомым недостатком является то, что создание собственной фирмы за рубежом всегда является очень дорогостоящим способом функционирования на международных рынках. Требуются колоссальные капиталовложения и лишь фирмы обладающие такими финансовыми ресурсами имеют возможность воспользоваться данной стратегией интернационализации международного бизнеса37.
Компании, создающей свое собственное дочернее предприятие также важно проанализировать все потенциальные риски своей деятельности на новом рынке. В такой ситуации, риски можно минимизировать при покупке в новой стране уже существующей фирмы. Так есть возможность избежать рисков, которые напрямую ассоциируются с адаптацией к особенностям ведения бизнеса в рамках новой культуры и ментальности. Однако, приобретение также предполагает приспособление к совмещению разных корпоративных культур, что на стартовом этапе может вызвать немало трудностей. Иногда допускается такая ситуация, что компания не может адаптироваться и совместно работать с другой корпоративной культурой, тогда такие трудности могут очевидно перевесить выгоды от приобретения уже существующего зарубежного предприятия38.
Если компания выбирает создание дочернего предприятия как способ выхода на международные рынки, то перед ней стоит вопрос создавать ли собственное предприятие либо же приобрести уже существующее.
Есть несколько ключевых аргументов в пользу приобретений уже существующей компании. Во-первых, приобретая уже готовую фирму, компания может незамедлительно начать свою деятельность на зарубежном рынке. Во-вторых, зачастую компании осуществляют приобретения с целью опережения своих конкурентов и укрепления текущих позиций на глобальном торговом рынке. Особенно это выражено на рынках в тех сегментах, на которые крайне сильно воздействует глобализация, например на рынок телекоммуникационных услуг39. Третьим ключевым аспектом является то, что зачастую руководство компании считает менее рискованным приобретение уже существующей фирмы на зарубежном рынке, нежели ее создание с нуля. В случае если компания приобретает уже существующую фирму, она прежде всего покупает активы, которые способны обеспечить приблизительно уже известные реальные потоки доходов и прибылей. А если говорить о запуске предприятия, основанного с нуля, очень сложно практически спрогнозировать будущие потоки доходов и прибылей, которые способна принести новая фирма, так как в жизни данная фирма еще не существует.
Ключевым аргументом в пользу приобретения уже существующего предприятия является тот факт, что помимо того, что фирма осуществляет приобретение за рубежом она получает уже созданные материальные активы, такие как заводы, центры обслуживания клиентов, логистические системы, она приобретает не менее ценные нематериальные активы. Компания становится обладателем уже знакомого потребителям бренда, а также получает неоценимую помощь от менеджеров компании, которые прекрасно знают особенности ведения бизнеса в данной конкретной стране. Благодаря этому значительно снижается риск совершения ошибок, непосредственно связанный с различиями в культурных особенностях.
Однако, если бы ситуация была бы настолько безоблачной, все компании, желающие вести бизнес за пределами своей страны начали бы скупать уже существующие предприятия за рубежом. Зачастую приобретения могут оказаться неудачными из-за того, что активы покупаемой фирмы были переоценены. Фирма-покупатель значительно переплачивает, однако это может и не принести должной отдачи. Более того, очень часто руководство фирмы-покупателя смотрит на свое приобретение слишком оптимистично, полагая, оно может существенно увеличить ценность всей компании, и за счет этого выплачивается значительная премия сверх рыночной капитализации приобретаемой фирмы40. Топ-менеджмент компании часто делает особую ставку на синергетические эффекты увеличения доходов, однако не всегда возникает «синергия» как результат слияния мощностей двух компаний.
Компании зачастую слишком переоценивают свои возможности и способности, они очень оптимистично верят в, безусловно, успешную международную экспансию своей фирмы, а также достижения значительной экономии от эффекта масштаба за счет глобального и весомого присутствия на международных рынках, снижения издержек и повышения прибыльности новой объединенной компании.
Еще одной причиной неудач объединенных компаний является фактор столкновения различных культур. На практике часто случается наблюдать значительный отток кадров, после того, как фирма была приобретена, ввиду того, что персоналу могут быть не по нраву методы управления компании-покупателя41. Изначально, когда фирма-покупатель приобретает уже созданную компанию, она, безусловно, рассчитывает и на получение ценных нематериальных активов в лице квалифицированного персонала приобретенной фирмы. Однако, ввиду того, что зачастую происходит доминирование в управлении компанией-покупателем, персонал из приобретенной компании оказывается вынужденным покинуть свою прежнюю фирму, а это может значительным образом сказаться на результатах и эффективности работы приобретенной фирмы.
Многие трудности также возникают из-за того, что на достижение каких-либо существенных эффектов синергии за счет объединения мощностей двух фирм, требуется значительно больше времени, чем изначально предполагается. Существенно затормозить интеграцию операций также могут различия в управленческих тактиках и организационных особенностях ведения бизнеса.
Еще одной немаловажной причиной неудач приобретения уже существующей компании является то, что зачастую компании - покупатели не очень внимательно заняты отбором потенциальных будущих приобретений. Часто фирмы не делают тщательного анализа потенциальных выгод, какие может им принести будущая покупка, а также не рассчитывают все допустимые издержки и риски42. Это часто связано с тем, что на какую-то привлекательную компанию может претендовать сразу несколько потенциальных покупателей и компании во избежание того, чтобы их обошли конкуренты начинают форсировать события без какой-либо тщательной и адекватной проверки реальной текущей стоимости компании на мировом рынке.
Все эти негативные аспекты покупки готового иностранного предприятия можно избежать, если компания грамотно и тщательно продумывает стратегии будущих приобретений. Ключевыми параметрами являются такие аспекты как отбор зарубежных объектов покупки, с детальным анализом финансовой деятельности компании за последние периоды работы, статуса компании на сегодняшнем рынке, а также его финансового положения, изучение особенностей менталитета, культуры менеджмента, управленческой философии компаний.
Говоря о преимуществах создания дочерних компаний с нуля, важнейшим аргументом за является то, что в таком случае у компании есть возможность получить тот тип дочернего предприятия, в таком формате который ей нужен. Если фирма чувствует, что в конкретном целевом регионе будет значительнее проще создать новую организационную структуру, чем видоизменять старую, тогда для нее оптимальным является вариант дочерней фирмы с нуля43. Также намного легче разрабатывать организационные процедуры в новой дочерней фирме, нежели изменять их в приобретенной уже существующей компании.
Многие транснациональные компании видят в данных аргументах стратегически важные преимущества в пользу создания предприятий с нуля, которые превыше всего ставят постоянное увеличении ценности своей компании и стремятся перенести компетенции, умения, свои разработки и технологию, ноу-хау из уже действующих предприятий в новую дочернюю фирму44.
Фирме значительно проще организовать свой бизнес с нуля в другой стране, если она уже достаточно уверенно работает в каких-то других государствах на международной арене. Если у компании уже сформирован опыт зарубежной деятельности, ей значительно проще просчитать потенциальные риски, разработать набор операционных процедур для новой дочерней компании. Более того, создание собственных предприятий хоть и сопряжено с рисками, подразумевает меньше потенциальных возможностей для неблагоприятных сюрпризов, какие можно ожидать в случае покупки уже существующей фирмы.
Однако уязвимым местом создания своей собственной дочерней компании в другой стране может быть то, что конкуренты возможно будут проникать на рынок именно за счет приобретений, тем самым обеспечат себе мощное проникновение и присутствие на рынке, которое может в значительной степени сузить рыночный потенциал для фирм, основанных с нуля.
Можно сделать вывод, что, безусловно, выбор между созданием своего собственного предприятия с нуля и приобретением уже существующего крайне непрост. Оба способа проникновения на международные рынки имеют как свои весомые преимущества, так и свои недостатки. Стратегия каждой фирмы уникальна и ее выбор будет зависеть от множества факторов в пользу того или иного способа выхода на зарубежные рынки.
В ситуации если фирма хочет выйти на рынок, где имеется ряд сильных конкурентов, каждый из которых также стремится обеспечить себе прочную позицию, то ей оптимальнее осуществлять свою деятельность посредством приобретения уже существующих компаний45. Здесь создания нового предприятия не даст конечной цели установления заметного присутствия на рынке за счет того, что создания самого предприятия с нуля не является быстрым способом проникновения на рынок.
В тоже время, если фирма решила осуществить приобретения, то руководству компании необходимо рассмотреть все возможные риски, которые могут быть непосредственно связаны с выбором данной стратегии. Порой разумнее избрать медленный путь, нежели осуществить покупку неудачной компании, которая не только не увеличит ценность компании- покупателя на международных рынках, а может привести к тому, что компания столкнется с значительными трудностями в своей дальнейшей деятельности.
Если компания собирается выходить на рынок и ее конкурентное преимущество заключается в переносе встроенных в ее организацию компетенций, особых навыков, умений, процедур, уникальных особенностей корпоративной философии и культуры, то создание дочерней фирмы с нуля будет иметь больше аргументов за, чем против46.
|
