ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ,
ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Дано уточнение понятия «инновационное управление предприятием», определяющее инновации, прежде всего, как средство воспроизводства и институционального развития системы управления предприятием на основе интеграции институционального и иерархического подходов в процессах формирования инновационного управления, значительно расширяющей возможности влияния предприятия как субъекта иерархической экономики на динамику и содержание институциональных изменений.
Инновационное развитие системы управления предприятием, как одна из ключевых задач современной российской экономики, обусловлено необходимостью обеспечения ее соответствия сложности и неопределенности внешней среды. Поскольку, согласно информационной теории стоимости, процесс производства является продолжением процессов информационного обогащения реального мира человеком в сознательной форме, и подразделяется на идеальный и материальный, интеграция инноваций в систему управления предприятием отражает процесс формирования его нематериальных активов. Принципиальным отличием инноваций, направленных на развитие системы управления (называемых также управленческими инновациями) от технологических и продуктовых состоит в том, что они выступают в качестве инструментария инновационного управления предприятием, являются одновременно объектом и субъектом изменений.
В данном контексте традиционное понимание управления инновациями как системы управления инновационной деятельностью, или процессами, связанными со стратегическим маркетингом, НИОКР, организационно-технической подготовкой производства, производством и оформлением новшеств, их внедрением и распространением в другие сферы, не отражает сущности управленческой деятельности по инновационному развитию системы управления предприятием.
Система управления предприятием, интегрирующая в себя инновации на устойчивой основе, принципиально отличается от существующих и представлена в диссертации как система инновационного управления предприятием. Формирование такой системы управления предполагает конкретизацию представления о предприятии как о целенаправленно создаваемой социально-экономических системе, выступающей в качестве исходной составляющей экономической и управленческой иерархии, и подверженной институциональным изменениям; применение специальных методов исследования и описания открытых социально-экономических систем, включающих регламентируемые государством взаимодействия людей по поводу реализации их личных и групповых интересов.
Наиболее успешно насущная потребность в разработке системы инновационного управления социально-экономическими системами в целом, и предприятия, в частности, реализуется в рамках институционального подхода. С позиций институциональной теории система управления предприятием как институт может рассматриваться как совокупность представлений, обеспечивающих согласованность интересов сотрудников относительно правил и норм ведения совместной деятельности, направленной на создание и реализацию конкурентоспособной продукции. Субъективные представления о правилах поведения варьируется от сотрудника к сотруднику, однако в целом образует объективно существующее пространство представлений. Совпадение представлений в итоге формирует наличие «общего знания», структурирующего систему управления и формирующего организационный потенциал предприятия.
Вместе с тем без учета фактора иерархичности в экономике, и как следствие – фактора асимметрии в распределении сил участников формирования конкретного института, нельзя претендовать на завершенность в решении поставленной задачи. В современных условиях предприятие перестает быть «игроком» одного уровня иерархической экономики. Зачастую оно пытается влиять на развитие ситуации, задаваемой «игроками» более высоких уровней, и вынуждено учитывать интересы обладающих уникальными компетенциями сотрудников, систематически взаимодействовать с субъектами внешней деловой среды. В диссертации установлено, что основные современные разработки отечественных и зарубежных авторов структурируют систему управления предприятием по иерархическому принципу (табл. 1).
Таблица 1.
Сопоставление содержательных элементов иерархически структурированных концепций систем управления предприятием
Модель нейро-логических уровней
|
Системная парадигма Г.Б. Клейнера
|
Система сбалансированных показателей Нортана и Каплана
|
Компетен-тностный подход Т.Андерсена и Р.Тиссена
|
Управление экономическими интересами М.Мусина
|
Миссия
|
Ментальная подсистема
|
Миссия, Видение, Ценности
|
Ценности
|
Экономический субъект
|
Видение
|
Институциональная подсистема
|
Инструменты влияния
|
Ценности и убеждения
|
Культурная подсистема
|
Экономические интересы
|
Знания и компетенции
|
Когнитивная подсистема
|
Знания и персонал
|
Компетенции
|
Деловая активность
|
Традиции и методы работы
|
Организационно-технологическая и иму-щественная подсистема
|
Бизнес-процессы
|
Продукция
|
Клиентская база
|
Окружающая среда
|
Имитационная подсистема
|
Потребители
|
Финансовый результат
|
Стоимость бизнеса
|
Историческая подсистема
|
Финансы
|
Важнейшим элементом иерархического представления системы управления предприятием является возможность описания ее связей с общим социально-экономическим пространством как иерархической системой. Сравнительный анализ представленных в табл. 1 содержательных элементов концепций систем управления показал их значительное сходство, что доказывает объективное существование единой иерархической системы правил ведения совместной деятельности людей, лежащих в основе функционирования любой социально-экономической системы.
Важнейшим свойством иерархического представления системы управления предприятием является возможность описания ее связей с общим социально-экономическим пространством как иерархической системой.
Основой институтов всех уровней экономики является человек как первичный субъект экономики и только ему присуще свойство целостности, однако его проявления наблюдаются в институтах вышестоящих уровней иерархии, что позволяет выдвинуть гипотезу: инновационное развитие системы управления обеспечивается рациональным взаимодействием индивидов внутри предприятия как института и с индивидами, представляющими институты, созданные субъектами других уровней экономики, за счет присутствия в ней иерархической структуры, соответствующей с одной стороны внутренней иерархии систем представлений сотрудников, с другой стороны - иерархии субъектов экономики.
При таком понимании инновационного управления предприятием, основным методом развития его системы управления является ее институциональное моделирование и изменение как иерархичного процессуального целого. При этом характеристики управленческого воздействия по внедрению конкретной инновации, соответствуют сути ее новизны.
2. Разработан метод оценки стоимости предприятия, учитывающий уровень развития системы управления как института на основе иерархически структурированной ментальной модели совокупности представлений сотрудников относительно правил и норм ведения совместной деятельности, направленной на создание и реализацию конкурентоспособной продукции. Модель отражает определяющее влияние неэкономических параметров системы управления предприятием (миссии, видения, ценностей и компетенций) на экономические результаты его деятельности и позволяет рассматривать систему управления предприятием как институт формирования и обеспечения согласованности интересов его участников.
Каждое взаимодействие сотрудников предприятия между собой, а также с внешним окружением в отличных от предыдущих условиях приводит или к укреплению значимости действующих норм и правил, или к их пересмотру. Развитие системы управления предприятием как института означает целенаправленную трансформацию норм и правил принятия решений посредством экстериоризации общих знаний его участников. При инновационном управлении характеристики управленческого воздействия по внедрению инновации должны соответствовать сути новизны. Для упорядочения характеристик существующей системы управления и управленческих инноваций в диссертации разработана иерархическая модель системы управления как института (рис. 1). Модель представляет собой иерархически структурированную систему представлений сотрудников предприятия о нормах и правилах их действий «от лица предприятия» в процессе создания и реализации конкурентоспособной продукции.
Рис. 1. Иерархическая модель системы управления предприятием как института создания и реализации конкурентоспособной продукции*
В модели выделены шесть уровней принятия решений, соответствующих иерархии модели нейрологических уровней Олдера Г., Хэзера Б. Сравнение выделенных уровней принятия решений и эволюции метафор организации (образных представлений предприятия как объекта управления) выявило их непосредственную корреляцию (рис. 2).
 Рис. 2 Сопоставление нейрологических уровней и основных метафор организации
Осознанные представления о содержании каждого иерархического уровня системы управления формируют собственные организационные ресурсы воздействия на объекты управления, использование которых находит отражение во внешних показателях ее работы (табл. 2).
Таблица 2
Взаимосвязь уровней иерархической модели с ресурсами и показателями деятельности предприятия
Уровни принятия решения
|
Объекты управления
|
Ресурсы развития предприятия
|
Показатели
|
Окружающая среда
|
Спрос
|
Рост рынка
|
Относительный рост сегментов
|
Традиции и методы работы
|
Потребительские свойства товара/услуги
|
Уровень диверсификации
|
Число сегментов рынка
|
Умения и знания
|
Компетенции
|
Сила компетенций
|
Прибыль по компетенциям
|
Философия и культура
|
Корпоративные ценности и нормы
|
Сила корпоративной культуры
|
Устойчивость компетенций
|
Видение
|
Интересы групп, их баланс
|
Баланс интересов групп влияния
|
Устойчивость ценностей за счет баланса интересов групп влияния
|
Миссия
|
Общественно полезная функция
|
Величина потенциального рынка
|
Количество и объем потенциальных сегментов
|
Д обавление в систему управления каждого вышестоящего уровня иерархической модели отражает его перевод из категории неявного ограничения в осознаваемый изменяемый параметр, увеличивая тем самым организационный потенциал системы управления предприятием. Предлагаемый в диссертации метод оценки стоимости предприятия позволяет учитывать состояние шести организационных уровней иерархической модели системы управления предприятием и получить не только более содержательное по сравнению с традиционными подходами представление о состоянии его нематериальных активов, но и выявлять наиболее перспективные направления их развития. Расчет стоимости предприятия на основе взаимосвязи показателей иерархической модели производится по представленной формуле:
(1)
где Sк - стоимость предприятия, PCi - прибыль по i – той компетенции, Yi – устойчивость i – той компетенции, PI – инновационная премия, Nd – норма доходности, Pj - прибыль по j – тому сегменту, Rj – потенциал роста j – того сегмента, Vj – вес i – той компетенции в j – том сегменте, Kс - коэффициент роста компетенций, PСср – средняя прибыль по компетенциям, n – число ключевых компетенций, m – число рыночных сегментов.
Алгоритм оценки стоимости предприятия на основе иерархической модели включает семь этапов:
Сбор данных: анализ управленческой отчетности, интервьюирование.
Распределение продукции и прибыли предприятия по сегментам (архетипам).
Определение перечня ключевых компетенций, формирующих потребительские свойства продукции, их вклада в формирование прибыли от реализации. Составление матрицы «компетенции/сегмент продукции».
Определение уровня зависимости деятельности предприятия от решений групп влияния. Определение перечня корпоративных ценностей и убеждений, способствующих формированию ключевых компетенций, их значимости для групп влияния. Составление матрицы «ценности/группы влияния».
Составление матрицы «ценности/компетенции», оценка устойчивости компетенций на основе значимости ценностей для групп влияния..
Оценка устойчивости ценностей и потенциального роста сегментов рынка, на котором действует предприятие.
Расчет стоимости предприятия.
Наиболее сложная методическая задача, возникающая в ходе практического применения модели, – это определение перечня ключевых компетенций, влияющих на формирование прибыли данного предприятия. В нашем понимании компетенция представляет собой сгенерированный в сознании сотрудников предприятия в процессе совместной трудовой деятельности общий специфический набор приемов коммуникаций и умственного труда, обеспечивающий обработку информационных потоков, формирующий конкретный ограниченный перечень потребительских свойств продукции. Перечень компетенций уникален для каждого рынка, однако, принцип организации рыночного хозяйства обуславливает три базовые компетенции предприятия: улучшение потребительских свойств продукции, повышение доступности продукции; способность актуализировать потребности покупателя. Решение поставленной задачи начинается с анализа данных маркетинговых исследований предпочтений покупателей с целью определения перечня потребительских свойств, влияющих на решение о покупке, то есть свойств продукции, формирующих ее потребительскую ценность. Далее для каждого из перечисленных свойств с применением метода извлечения экспертных знаний на основе методики «мозгового штурма» формулируется формирующая его компетенция. Для каждой компетенции разрабатываются один – два косвенных показателя, изменяющихся по мере развития компетенций, проводится их регрессионный анализ на основе статистических данных и составляется уравнение регрессии. Далее представлены результаты прикладного исследования на примере хлебобулочного предприятия – ОАО «Каравай» (г. Н. Новгород) (табл.3).
Таблица 3
Система показателей развития компетенций ОАО «Каравай»
Компетенции
|
Показатели
|
Согласование цен на хлеб с органами власти
|
Отношение средней цены продукции к тарифной ставке работника (ТС)
|
Отношения с розницей
|
Доля возвратов продукции при завозе и по черствости, уровень скидок рознице, количество точек продаж
|
Дифференцирование
|
Доля эксклюзивных номенклатурных позиций в продажах, количество видов фасовки
|
Отношения с поставщиками
|
Отношение тарифной ставки (ТС) к средней цене основного сырья
|
Управление затратами
|
Рентабельность затрат
|
Технология закваски
|
Отношение валовой прибыли (ВП) по хлебам на закваске к валовой прибыли по основным хлебам
|
Составление рецептуры
|
Количество производимых номенклатурных позиций
| Так как продукция предприятия, принадлежащая различным сегментам, отличается по набору потребительских свойств, уравнения регрессии, отражающие зависимость показателя прибыли и показателей развития компетенций, составляются по каждому сегменту отдельно.
Д ля иллюстрируемого примера уравнение регрессии примет вид:
(2)
где y – значения прибыли предприятия по каждому сегменту продукции за исследуемый период; x1… x10 - значения показателей развития компетенций; k1…k10 – рассчитанные коэффициенты линейной зависимости.
Регрессионный анализ статистических данных ОАО «Каравай» за двухлетний период (24 значения по каждому показателю) позволил составить уравнения регрессии по каждому сегменту продукции. Значения показателей t-статистики Стьюдента лежали в диапазонах (-6,80; -1,92) и (1,79;7,51), что позволило принять результаты анализа по всем показателям как достоверные с вероятностью 0,9. Для расчета вклада компетенций в формирование прибыли в формулу (2) были подставлены полученные коэффициенты регрессии и средние значения показателей за анализируемый период (табл. 4).
Таблица 4
Вклад компетенций в формирование прибыли ОАО «Каравай»
Компетен-ции
|
Прибыль по сегментам продукции
|
Основной ассортимент
|
Основные хлеба ржаные
|
Рецептурные хлеба
|
Сдоба
|
Слоеные
|
Итого
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
прибыль, руб.
|
вес,
%
|
Согласова-ние цен на хлеб с органами власти
|
567329
|
37
|
437605
|
49
|
81322
|
37
|
33933
|
5
|
31161
|
4
|
1151350
|
28
|
Отношения с розницей
|
503377
|
33
|
352069
|
40
|
53095
|
25
|
219563
|
33
|
225183
|
31
|
1353287
|
34
|
Дифферен-цирование
|
0
|
0
|
-443901
|
-50
|
146603
|
68
|
172501
|
26
|
212287
|
29
|
87489
|
2
|
Отноше-ния с поставщи-ками
|
335862
|
22
|
199341
|
23
|
53490
|
25
|
47433
|
7
|
77815
|
11
|
713941
|
18
|
Управление затратами
|
111461
|
8
|
415133
|
47
|
87080
|
40
|
188781
|
29
|
190287
|
25
|
992741
|
25
|
Технология закваски
|
0
|
0
|
-188993
|
-21
|
-242632
|
-112
|
|
|
|
|
-431625
|
-11
|
Составление рецептуры
|
0
|
0
|
114472
|
13
|
36318
|
17
|
|
|
|
|
150790
|
4
|
Результаты исследования определили приоритетные направления развития компетенций для данного предприятия: «отношения с розницей», «согласование цен на хлеб с органами власти» и «управление затратами».
В случае отсутствия статистических данных либо в качестве экспресс-метода для оценки вклада компетенций в формирование прибыли предлагается использовать метод Дельфи. В качестве экспертов выступают руководители среднего и высшего звена. Оценка принимает значения от -10 до +10, итоговый результат определяется с учетом коэффициента квалификационного уровня экспертов, в качестве которого может использоваться должностной оклад.
Апробация иерархической модели для описания взаимосвязи параметров системы управления предприятием, осуществленная на двенадцати предприятиях промышленности и двух предприятиях сферы услуг, позволила выявить ряд общих закономерностей.
Во-первых, предприятия, производящие один вид продукции разной степени инновационности либо дифференцированности, в разной степени проявляет свои компетенции и, как следствие, получают различные экономические результаты (табл.5).
Таблица 5
Сравнение прибыли предприятий, реализующих продукцию в среднем и низком ценовом сегменте и только низком
№
|
Отраслевая принадлежность предприятия
|
Ценовой сегмент
|
Отношение показателей прибыли предприятий одной отраслевой принадлежности, %
|
Средний, низкий
|
Низкий
|
1
|
Целлюлезно-бумажная промышленность
|
ООО "Пермский картон"
|
ООО "Шебекинский картон"
|
124
|
2
|
Металлургическое производство
|
ОАО "ЮКМЗ им. Лепсе"
|
ООО "Точлит"
|
153
|
3
|
Хлебобулочное производство
|
ОАО "Каравай"
|
ООО "Первый хлеб"
|
175
|
4
|
Ликероводочное производство
|
ОАО "Пермалко"
|
ОАО "Уралалко"
|
200
|
В последнем столбце таблицы представлен коэффициент, рассчитанный как отношение прибыли от реализации предприятия, реализующего продукцию в среднем и низком ценовом сегменте к аналогичному показателю предприятия, реализующего продукцию только низкого ценового сегмента. Прибыль предприятий, реализующих дифференцированную продукцию в среднем ценовом сегменте, во всех случаях превышала аналогичный показатель предприятий, реализующих слабо дифференцированную продукцию низкого ценового сегмента.
Второй вывод, следующий из результатов апробации, заключается в том, что значимость вклада аналогичных компетенций для формирования прибыли отличается как между отраслями, так и между предприятиями одной отрасли, расположенных в разных регионах, что указывает на необходимость сочетания отраслевого и регионального подходов при формировании пакета управленческих инноваций для предприятий (табл. 6).
Таблица 6
Сравнительный анализ относительного вклада компетенций в формирование прибыли предприятий различных сфер деятельности
Компетенции
|
Вклад в формирование прибыли
|
Пищевая промышленность
|
Другие виды промышленности
|
Услуги
|
Среднее значение по выборке
|
Защита от фальсификации
|
25
|
14
|
10
|
17
|
Управление затратами
|
27
|
18
|
5
|
19
|
Дифференцирование
|
4
|
10
|
15
|
9
|
Технологии обработки сырья
|
8
|
10
|
10
|
9
|
Развитие основного канала сбыта
|
23
|
38
|
40
|
34
|
Отношения с поставщиками
|
13
|
10
|
20
|
12
|
В представлены сводные результаты расчетов, выполненных на основе применения экспресс-метода оценки вклада компетенций в формирование прибыли для трех групп предприятий: пищевой промышленности (4 предприятия), других видов промышленности (6 предприятий), услуг (2 предприятия). В качестве общей тенденции наблюдается высокий вклад в прибыль предприятий компетенций «развитие основного канала сбыта» и «управление затратами» при невысоком уровне значимости «дифференцирования». Следует отметить, что все предприятия выборки, имеют высокий уровень реализации продукции низкого ценового сегмента.
Следующей задачей, решаемой в ходе практического приложения модели, является определение уровня устойчивости компетенций. Осуществленная в модели интеграция институционального и иерархического подходов дает новое представление о причинах устойчивости компетенций предприятия. Первичными носителями компетенций являются его сотрудники, ценности и убеждения которых сформировались не столько внутри данного предприятия, сколько в рамках институтов более высоких уровней экономики – регионального, национального, мирового хозяйства. Общие ценности и убеждения создают систему мотивирующих и демотивирующих стимулов, воздействующих на сотрудников предприятия в ходе выполнения ими должностных обязанностей. Ценность поддерживает развитие компетенции, если в случае возникновения производственной ситуации, отклоняющейся от описанных в стандартах предприятия, правильным способом действий, обусловленным данной ценностью, будет дополнительное усилие сотрудника по приобретению новых знаний или развитию навыков, формирующих данную компетенцию. Отсюда следует, что устойчивость компетенций определяется составом и устойчивостью ценностных ориентиров и убеждений, формирующейся в рамках системы управления предприятием как института. В исследовании система управления предприятием, рассматривается как открытая система, поэтому в перечень социальных групп, влияющих на принятие управленческих решений, включены не только сотрудники предприятия и его собственники, но также и его основные экономические партнеры и органы власти.
В последнем столбце табл. 7 представлены оценки сил влияния ОАО «Каравай» выполненные путем расчета долей хозяйственных операций предприятия, на которые имеет влияние конкретная группа, в общем объеме хозяйственных операций предприятия (с округлением до 0,1). Последний определен как сумма внеоборотных активов и годовой выручки предприятия.
Таблица 7
Оценка расстановки сил социальных групп ОАО «Каравай»
Влиятельная группа
|
Область совершаемых сделок
|
Права
|
Показатель объема сделок
|
Оценка степени влияния, %
|
Акционеры
|
Активы, пассивы, оборот, прибыль
|
Право распоряжаться всеми финансовыми потоками предприятия
|
Внеоборотные активы + годовая выручка
|
100
|
Конкуренты
|
Оборот
|
Право вытеснить с рынка
|
Годовая выручка
|
80
|
Контролиру-ющие органы
|
Оборот
|
Право остановить производство
|
Годовая выручка
|
80
|
Топ-менеджмент
|
Активы, пассивы, оборот
|
Право управлять обычной финансово-хозяйственной деятельностью
|
Годовая выручка-Крупные сделки
|
70
|
Розничные сети
|
Оборот
|
Право прекратить закупку продукции
|
Отгрузка рознице
|
60
|
Потребители
|
Оборот
|
Право выбора продукции
|
Годовая выручка по не основному ассортименту
|
50
|
Работники предприятия
|
ФОТ
|
Право уволиться
|
ФОТ
|
30
|
Поставщики муки
|
Запасы
|
Право прекратить поставку сырья, материалов
|
Расходы на закупку сырья
|
30
|
Дилеры
|
Оборот
|
Право прекратить закупку продукции
|
Отгрузка дилерам
|
20
|
Администрация города/области
|
Налоговые платежи
|
Право остановить расчеты
|
Налоговые платежи
|
10
|
Современные условия хозяйствования обуславливают необходимость формирования ценностных ориентиров сотрудников по трем направлениям: относительно качества деятельности как способности соответствовать требованиям внутренней и внешней среды предприятия; относительно целесообразности как способности соизмерять ресурсы и получаемые результаты и относительно разнообразия деятельности как непременного условия изменения и развития. Наличие фактора групповых интересов и убеждений и несимметричности возможностей их влияния на процесс принятия решений определяют устойчивость конкретных ценностных ориентиров в системе управления предприятием, возможности достижения баланса интересов. Помимо неоднородности интересов на формирование общей корпоративной культуры влияет институциональное неравенство социальных групп: группы, имеющие большие права, при прочих равных условиях, оказывают большее воздействие на расстановку приоритетов при принятии управленческих решений. Определение значимости ценностей для социальных групп предлагается проводить по результатам опросов (потребители, дилеры, розница, поставщики, работники), либо на основании экспертных оценок топ-менеджмента (контролирующие органы, администрация, конкуренты, акционеры). Далее рассчитывается интегральная значимость ценностей по формуле:
(3)
где З j – интегральная оценка значимости j-ой ценности; B i - оценка степени влияния i-ой социальной группы; З ij – значимость для i-ой социальной группы j-ой ценности, принимает значения в интервале (0%;100%).
Определяя устойчивость компетенции, исходим их двух положений:
- максимальная (минимальная) устойчивость компетенции обеспечивается при условии 100%-ой (0%-ой) значимости ценностей, ее поддерживающих и 0%-ой (100%-ой) значимости ценностей, препятствующих ее развитию;
- влияние ценности на развитие компетенций оценивается по шкале целых значений в интервале (-3;+3), где -3 (+3) соответствует оценке «препятствует значительно» («способствует значительно»), -2 (+2) – «препятствует» («способствует»); -1 (+1) – «препятствует незначительно» («способствует незначительно»), 0 – «не влияет». Значение показателя устойчивости близкое к нулю, сигнализирует о недостаточной поддержке корпоративной культурой данной компетенции. Для приведенного в таблицах 3,4,7 примера предприятия такой компетенцией является «Управление затратами» (табл.8).
Таблица 8
Расчет устойчивости компетенций ОАО «Каравай»
Ценности
|
Интегральная оценка (З j)
|
Влияние ценностей на развитие компетенций
|
Согласо-вание цен на хлеб с органами власти
|
Отно-шения с роз-ницей
|
Диф-ферен-цирова-ние
|
Отно-шения с постав-щиками
|
Управ-ление затра-тами
|
Техно-логия зак-васки
|
Составле-
ние
рецеп
-туры
|
Сохранение традиций
|
38%
|
0%
|
0%
|
25%
|
25%
|
-13%
|
38%
|
0%
|
Рост прибыли
|
69%
|
69%
|
69%
|
69%
|
69%
|
69%
|
-69%
|
0%
|
Забота о потребителе
|
58%
|
0%
|
19%
|
19%
|
39%
|
-39%
|
19%
|
39%
|
Инновации
|
18%
|
12%
|
12%
|
18%
|
0%
|
0%
|
0%
|
18%
|
Лидерство в продажах
|
55%
|
-18%
|
55%
|
55%
|
0%
|
-55%
|
0%
|
37%
|
Культура производства
|
29%
|
0%
|
0%
|
0%
|
0%
|
10%
|
29%
|
0%
|
Обучение
|
40%
|
0%
|
13%
|
13%
|
0%
|
0%
|
27%
|
0%
|
Социальная поддержка населения
|
26%
|
-17%
|
9%
|
0%
|
4%
|
26%
|
0%
|
0%
|
Итого
|
11%
|
30%
|
33%
|
34%
|
0%
|
6%
|
31%
|
Прибыль, формируемая данной компетенцией, является результатом «ручного» управления топ-менеджеров и не может увеличивать капитализацию компании. Низкий показатель устойчивости компетенции «Управление затратами» при высокой доле вклада в формирование прибыли - 25% по данным таблицы 4 – делает эту компетенцию привлекательной с точки зрения инновационного развития.
Апробация модели показала, что увеличение количества групп влияния расширяет состав ценностей корпоративной культуры, при этом интегральная оценка значимости отдельной ценности снижается: чем разнообразнее становится ценностная структура предприятия, тем она менее устойчива.
В табл. 9 представлен расчет фундаментальной стоимости ОАО «Каравай», которая составила порядка 4 млн. рублей.
Таблица 9
Расчет стоимости ОАО «Каравай»
Сфера компетенции
|
Средний ценовой сегмент
|
Низкий ценовой сегмент
|
Итого, РC
|
Y/Kc
|
Вес Vj
|
Прибыль Р1
|
Вес Vj
|
Прибыль Р2
|
Согласование цен на хлеб с органами власти
|
38%
|
81 322
|
28%
|
1 070 028
|
1 151 350
|
11%
|
Отношения с розницей
|
25%
|
53 095
|
34%
|
1 300 192
|
1 353 287
|
30%
|
Дифференциация
|
68%
|
146 603
|
-2%
|
-59 114
|
87 489
|
33%
|
Отношения с поставщиками
|
25%
|
53 490
|
17%
|
660 451
|
713 941
|
34%
|
Управление затратами
|
40%
|
87 080
|
24%
|
905 661
|
992 741
|
0%
|
Технология закваски
|
-113%
|
-242 632
|
-5%
|
-188 993
|
-431 625
|
6%
|
Составление рецептуры
|
17%
|
36 318
|
3%
|
114 472
|
150 790
|
31%
|
Потенциал сегмента, Rj
|
|
2
|
|
0,8
|
|
|
PС среднее
|
|
|
|
|
477 771
|
22%
|
Итого
|
62%
|
215 276
|
72%
|
3 802 697
|
2 866 623
|
803 554
|
Nd
|
20%
|
Sб
|
4 017 772
|
Полученный результат практически в 30 раз ниже чистых активов предприятия, что указывает на острую необходимость глубоких преобразований вплоть до перепрофилирования деятельности предприятия.
|
