СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В БАНКАХ М.Г. Гущина
Студентка
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
научный руководитель: к.т..н., доцент А.Т. Курманов
Успех или неудачу любой современной организации, существующей сегодня в условиях рыночной экономики, определяют не только избыток или недостаток сырьевых ресурсов, труда и капитала, но и качество необходимой информации, и, безусловно, искусство управления этими факторами производства. Банк как сложно организованная организация также не станет исключением, и его руководство примет все меры по созданию благоприятного коммуникационного пространства. Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспечивается единство организации в достижении общей цели. Любой заинтересованный в успехе банк должен находить возможность достигать взаимопонимание и сотрудничество с контактными аудиториями, в составе которых живут, работают, конфликтуют его сотрудники. Это могут подтвердить 63% английских, 73% американских, 85% японских руководителей, которые выделяют коммуникацию как главное условие на пути достижения эффективности организаций. При этом сами руководители тратят на коммуникацию от 50 до 90% своего времени61.
Однако можно с уверенностью сказать, что сейчас практически нет банков, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении в связи со сложной организационной структуры банков.
Рассмотрим организационную структуру обычного банка в РФ «Альфа банк» с размером активов около 900 млрд. долларов62.
В Альфа-Банке существует три основных органа корпоративного управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление. Общее собрание акционеров принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности Банка, таким как внесение поправок в Устав Банка, выпуск новых акций, распределение прибыли. Совет директоров исполняет надзорные функции и определяет стратегию Банка. Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью банка, включает в себя восемь комитетов и способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности банка.
Вся деятельность банка разделена на два вида блоков: бизнес-блоки и операционные. В компании насчитывается 3 бизнес-блока и порядка 12 операционных блоков, у каждого из которых есть свой руководитель.
В последнее время в крупных банках наблюдается заметная тенденция, при которой каждый отдел стремится максимизировать эффективность своей работы и увеличить долю своего участия на фоне общей прибыли банка. Также заметен и рост аппарата управления коммерческих банков. Происходит это, прежде всего, по нескольким причинам: открытия разветвленной сети филиалов и расширения видов, предоставляемых банками услуг.
Так, Альфа-банк имеет филиалы в около 80 городах, разбросанных по территории России, кроме того, в большинстве из них существует и не по одному отделению.
Итак, получившаяся картина сложной организационной структуры банка, на примере Альфа-банка, говорит нам о том, что коммуникационные проблемы неизбежно возникают на протяжении всего времени деятельности банка.
Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. Что это такое? Зачастую коммуникационные потребности отождествляют лишь с информационными потребностями, т.е. потребностями в различного рода информации. Однако к коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственные коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг организации целевых групп общественности (в том числе внутренней), а также потребность в эффективной обратной связи. Попросту говоря, коммуникацией надо управлять.
В теории обычно принято выделять различные направления коммуникации. Такими являются взаимодействие со СМИ, с персоналом, с потребителями, с инвесторами и финансовые связи, с органами власти, коммунальные связи, экологические связи и кризисные коммуникации.
Конечно, особое внимание хочется уделить именно взаимодействию с персоналом. Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество различных аспектов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).
Главной задачей взаимодействия с персоналом является мотивации сотрудников к плодотворной деятельности и выполнению своих обязанностей. Пути обеспечения мотивации просты и логичны. В первую очередь, уважение: работники ценят проявление уважения к ним как к личности, особенно со стороны руководства. А также признание и различного рода поощрения. Данное направление осуществляется специалистами отдела корпоративных коммуникаций совместно с отделом по персоналу.
Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с персоналом, способствуют созданию на предприятии дружественной атмосферы и укреплению корпоративного духа. В настоящее время наблюдается тенденция усиления в обществе отчуждения, индивидуализации, различий людей, конфессиональных и национальных. Поэтому создание доброжелательного микроклимата в организации, а также формировании доброй товарищеской обстановки выполняют не только важную задачу оптимизации производственных процессов, они также несут в себе общественно значимую и важную социальную и нравственные функции63.
С помощью каких же каналов и средств общения осуществляются коммуникации в организациях, и в банке в частности? Технологический прорыв, особенно в компьютерной области, подарил нам целый список таких средств. «Информационная магистраль», факсимильная связь, система голосовой почты, сотовые телефоны, e-mail, настольные издательства, библиотеки в формате компактного диска, конференции в режиме on-Line. Все эти и другие достижения технологической революции (или эволюции) привели не только к новым возможностям, и противоречиям в развитии коммуникации.
Прежде всего, основной причиной непонимания, ошибок на работе, и, как следствию, снижения продуктивности становится искажение сообщений. Естественно, при движении информации внутри организации как горизонтально, так и вертикально, возможно некоторое искажение смысла сообщений, которое в последствие может оказать сильное влияние на результат деятельности. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Это обусловлено рядом психологических причин, таких как неумение слушать. Так, например, недавние исследования показали, что среднестатистический управляющий, менеджер, по сути дела, слушает лишь с 25%-й эффективностью64.
Кроме того, существует и сознательное искажение информации, которое может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.
Еще одной причиной проблемы обмена информацией служит фильтрация. Такое явление мы можем наблюдать при движении информации вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Такая необходимость фильтровать сообщения в организации возникает в связи с тем, чтобы передавались с одного уровня на другой только те сообщения, которые его касаются. Зачастую работникам приходится суммировать и упрощать сообщения перед направлением в разные сегменты организации для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, также играет и фактор межличностных контактов, которые могут подталкивать управленцев к отсеву одной части информации и акцентированию на другой. Такая выборка информации может стать явной причиной непопадания важных сведений в другой сектор организации или их поступления туда с существенным искажением содержания.
Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих65.
Кроме того, не стоит выпускать из виду и фактор несовпадения статусов уровней организации. Не возникает сомнений, что каждый подчиненный хочет выглядеть в наилучшем свете в глазах его руководителя, который обладает более высоким статусом, поэтому у рабочего возникает вполне естественное желание выслужиться, либо преувеличивая, либо информируя только о положительных новостях. Отсюда следуют проблемы, связанные с тем, что руководители часто не знают о потенциальной или существующей проблеме. В последние годы также в научном мире отмечалось, что на качество обмена информацией оказывают сильное влияние и статусные различия. Кроме того, многие исследователи отмечают, что особое внимание руководителей среднего звена к сообщениям «сверху» по сравнению с информацией от их подчиненных, также может стать дополнительной причиной ухудшения качества поступающей наверх информации.
Еще одной преградой для коммуникации может быть перегрузка каналов коммуникаций. «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения», – говорил ЭлвинТоффлер66 в своей книге «Шок будущего». Вполне естественно, что руководителю обычно приходится ежедневно перерабатывать невероятное количество поступающей информации и поддерживает информационный обмен, поэтому, вероятно, часто он просто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Создается необходимость отсева менее важной информации, и приходится оставлять только ту, которая, с точки зрения менеджера, наиболее важная; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.
Теоретически структура предприятия (банка) определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Плохо продуманная структура организации также влечет за собой проблемы при планировании руководителем и достижения реализации поставленных целей. В сложно организованном банке, с многочисленными уровнями управления, информационные искажение информации становится наиболее вероятными, в связи с корректировкой и фильтрованием сообщения каждым последующим уровнем управления. Исходя из этого факта, часть наиболее эффективно управляемых компаний в Америке перешли к иной структуре: малое число уровней управления и сравнительно прямой информационный обмен.
К другим факторам, вызывающим проблемы при коммуникациях, ученые также относят неудовлетворительный рабочий состав и неэффективное использование структурных элементов, таких как комитеты, рабочие группы, кадры, а также способ распределения задач и организации власти в целом. И, наконец, создают особые проблемы при обмене информацией и конфликты между различными группами или отделами организации. Очевидно, что руководителям просто необходимо тщательно прорабатывать информационную систему, которая сможет повысить эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.
Бесспорно, в каждом банке, предприятии, организованной структуре существуют и индивидуальные проблемы, возникающие при обмене информацией. И каждая из них ищет свой способ совершенствования информационного обмена в организации.
Среди наиболее общих способов выделяют регулирование информационных потоков. У руководителей возникает необходимость нарисовать целостную картину потребностей в информации, путем объединения своих собственных, а также потребностей своих начальников, коллег и подчиненных. Первостепенной задачей, стоящей перед руководителем, является определение неких границ информационных потребностей: «максимальное» и «минимальное» значения в информационных обменах.
Разве найдется руководитель, который добивается намеченных целей, не прибегая к управленческим действиям? Конечно, нет. Дополнительной возможностью для менеджера при совершенствовании информационного обмена станет планирование, реализация и контроль над деятельностью в его сфере.
Возвращаясь к примеру Альфа-банка, хочется отметить что в этом вопросе руководители этого банка нашли интересное решение своей проблемы. Проблема заключалась в следующем: система управления персоналом банка состояла из ряда разрозненных подсистем, слабо связанных между собой. Сотрудники различных кадровых подразделений «Альфа-Банка» использовали различные приложения для решения своих задач – и эта ситуация не позволяла получить целостную картину для полноценного и оперативного анализа кадровых данных. Поддержка множества разрозненных систем требовала от банка существенных инвестиций, затрудняла принятие кадровых решений и создавала дополнительные трудности в случае каких-либо изменений в законодательстве. Решение руководства бака было простое –автоматизирование этапов кадрового делопроизводства и документооборота с помощью компьютерной программы «RM: Управление персоналом», основными функциями которой являлись администрирование персонала, организационное управление, ведение табелей учета рабочего времени и др. Таким образом, внедрение компьютерных программ может помочь в решении некоторых коммуникационных вопросов, как это помогло Альфа-банку при формировании единого информационного пространства, на единой платформе.
Эффективными при регулировании информационного потока может оказаться и проведение встреч с персоналом. Руководитель сможет почерпнуть много нового, обсуждая с подчиненными грядущие перемены, новые приоритеты, распределение работы и т.п. Такие встречи при желании руководителя могут даже стать периодическими. В этом вопросе интересный опыт имеет Сбербанк67.
Особое чувство эмоциональной причастности у сотрудников формирует ежемесячное обращение президента банка, которое можно прокомментировать и добавить к нему свои предложения. Позже сформированные отчеты по результатам обратной связи передаются менеджерам для ознакомления. В 2010 году Г.О. Грефом, председателем правления Сбербанка России, была проведена первая «горячая линия» с сотрудниками в режиме видеоконференции.
Отличительной особенностью Сбербанка от других является развитая система внутренних коммуникаций. Так, для сотрудников открыта локальная сеть, по которой они ежедневно получают специальные рассылку «Доброе утро, Сбербанк», повышающую настроение. Работникам Сбербанка доступна ежемесячная газета «Мой Сбербанк». Кроме того, открыта телефонная линия для обращения сотрудников. Проведение совместных мероприятий по случаю праздника поддерживают корпоративный дух, создают атмосферу доверия и взаимопонимания внутри банка и укрепляют неформальные связи в коллективе.
Система обратной связи, как было описано выше на примере Сбербанка, также является одним из аспектов, которому руководители должны уделять особое внимание. Как в обыденной жизни, при межличностном обмене информацией, так и в организации могут действовать системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Основным инструментом внутренних коммуникаций в Сбербанке является Интернет-портал, который содержит специальную рубрику, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Кроме того, руководство банка планирует дальнейшее развитие портала, в том числе в направлении создания виртуальных рабочих кабинетов.
Продуманная система коммуникаций, гарантирующая прохождение сообщений вниз и восприятие их там, поможет руководителю эффективно преодолеть разрыв между собою и своими подчиненными. Самыми часто волнующими менеджера вопросами являются: ясны и понятны ли цели для подчиненных, какие проблемы могут у них возникнуть или уже возникали, получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы и другие. Получить ответы на них можно с помощью опроса работников, еще одного элемента системы обратной связи.
Конечно, перед руководством банков, на плечах которого лежит огромная ответственность, стоит большое количество вопросов, связанных с совершенствованием системы коммуникаций. Непродуманная обратная связь, фильтрация плохих новостей подчиненными, проблемы в организации банка, перегрузка информационной сети, да и простое неумение слушать человека мешают эффективному обмену информацией.
Процесс коммуникации в банке можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии и многое другое. У каждого руководителя свой взгляд на проблему – свое решение.
Литература
Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика / С.М. Катлип, А. X. Сентер, Г.М. Брум. – М.: Вильяме, 2005. – 412с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – Дело, 2006.
Образовательный сайт Викторовой Т.С. http://viktorova-ts.ru/
Официальный сайт Альфа-банкаhttp://www.alfabank.ru/
Официальный сайт Сбербанка России http://www.sbrf.ru/
|
